Aligner les ressources de l’Entreprise sur la Stratégie (Article n°1)

De notre point de vue, le pilotage de la performance d’Entreprise :
- Concerne l’alignement des comportements, processus et indicateurs en vue d’exécuter efficacement une stratégie définie et partagée.
- Recouvre la définition d’objectifs, la planification, la reprévision, et la mesure de la performance.
L’ensemble de ces éléments ont besoin d’interagir dans un processus continu connectant la stratégie à l’exécution. Il ne s’agit évidemment pas de réviser périodiquement toute la stratégie en fonction de l’évolution du métier, mais de l’ajuster afin de répondre aux changements de marché ou à l’apparition de nouveaux acteurs.
Cela paraît relativement simple en théorie. Pourtant, en pratique, on remarque que de nombreux secteurs d’activité éprouvent des difficultés à mettre en œuvre cet alignement. Le travail en silos et la surabondance d’initiatives tactiques mal ciblées s’opposent souvent à un pilotage efficace.

Pour ces raisons, le pilotage de la performance d’Entreprise requiert à notre sens :
- une définition claire des rôles et des responsabilités,
- un processus efficace de planification et de prévision glissante,
- des indicateurs alignés sur la stratégie

Si l’objectif ultime de la stratégie est de créer une impulsion pour le métier, la planification stratégique vise à définir une direction en fonction d’une situation de marché donnée (« comment savoir si je suis perdu si je ne sais pas où je vais ? »).
Ce processus est constamment révisé en fonction du développement du métier et de la réalisation des hypothèses posées dans le plan stratégique initial. Ce sont les reprévisions qui, en exprimant une évaluation de la performance d’un futur relativement proche, donnent la mesure de la réalisation des plans ; elles sont la facette financière du retour d’expérience. Ce retour d’expérience alimente ainsi les plans stratégiques de manière continue afin de prendre des décisions correctives, de fixer de nouveaux objectifs, voire d’ajuster la stratégie.

En résumé, la vision et les valeurs de l’organisation, l’analyse stratégique de son environnement (type SWOT), les nouveaux objectifs fixés et les dernières prévisions comptent donc parmi les ingrédients essentiels de la planification stratégique d’une Entreprise.

Traditionnellement, la planification stratégique fait office de cadrage des budgets, en amont de leur élaboration. De manière un peu caricaturale, on pourrait décrire cette phase de cadrage comme la 1ère année du plan stratégique qui est allouée au niveau des responsables opérationnels, parfois mensualisée, à laquelle on ajoute des marges d’incitation et dont on soustrait les informations non communicables qui restent au niveau décisionnel stratégique. Le budget annuel, en tant qu’outil de délégation et de motivation, est assurément un vecteur de communication de la stratégie vers les managers.
Ensuite, l’exécution des budgets fait l’objet d’un suivi méticuleux, car de l’analyse des écarts découle l’évaluation de la performance des individus, des processus, des politiques… au regard d’un contrat passé il y a plusieurs mois, et qui prenait en compte un contexte qui n’existe déjà plus.

Plus que le budget ou ses différentes révisions, ce sont les prévisions glissantes qui permettent de valider le plan stratégique pour s’assurer que l’emploi des ressources – qu’elles soient humaines, matérielles, financières – est aligné sur les derniers objectifs définis par le Groupe. Ces reprévisions sont élaborées localement, à un niveau opérationnel, puis traduites en masses financières pour être consolidées et alimenter en retour le plan stratégique.

Il est sans doute temps de définir rapidement ce qu’on entend ici par reprévisions ou « rolling forecasts ». Il ne s’agit pas des révisions budgétaires réalisées en cours d’année d’exécution, qui tiennent compte des évènements connus à date et qui redéfinissent éventuellement un nouvel atterrissage ou qui permettent de redistribuer des enveloppes budgétaires. Il s’agit d’un véritable outil de pilotage qui s’affranchit des limites artificielles de l’exercice fiscal, et dont la fréquence et l’horizon temporel respectent les spécificités de l’activité de l’entreprise. Si votre visibilité est de 3 mois, il n’est pas utile de prévoir au-delà. Sinon, il s’agira d’un exercice formel pour lequel on hésitera entre empirisme, tâtonnement ou encore méthodes statistiques, probabilistes, a priori plus rationnelles, mais pas toujours plus fiables.

Idéalement, le bouclage devrait être bidirectionnel : les reprévisions donnent un retour au plan stratégique et le plan stratégique donne le ton pour les reprévisions. Ce n’est donc pas le budget, trop rapidement obsolète, qui devrait servir de base aux prévisions continues mais bien le plan stratégique à date.

L’alignement de l’emploi des ressources de l’Entreprise avec sa stratégie va de pair avec le bouclage des visions stratégiques et opérationnelles. Pour cela, il est important de construire les plans, les budgets et les prévisions financières à partir d’inducteurs de coûts, de revenus ou d’activités. Ces inducteurs sont des volumes (ETP, unités vendues, m²…), des attributs (point de vente ouvert/ fermé, statut d’un employé…), des prix/ coûts unitaires, des taux/ ratios (taux de change, taux d’intérêt, délais de rotation des stocks, taux de rentabilité…), des mesures statistiques, physiques (taux de panne, loyauté client…). On parle alors de Driver Based Planning. Ils permettent de faire le lien avec d’autres processus de pilotage de la performance, tel que le Costing ou le Balance Scorecard, mais aussi avec les systèmes de planification opérationnelle qui manipulent ces mêmes données.

En permettant la modélisation des masses financières prévisionnelles à partir d’hypothèses d’activité, les inducteurs facilitent ainsi les échanges entre le pilotage stratégique, financier et opérationnel et le rapprochement des différentes visions.

En pratique, on constate que les plans pluriannuels se cantonnent souvent au résultat d’exploitation (chiffres d’affaires, marges commerciales, EBE…) et à quelques indicateurs de bilan tels que les Capex (investissements) ou le BFR (besoin/ dégagement de trésorerie).
Parmi les causes identifiées de cette modélisation partielle, on note que :
• Les modèles financiers du plan stratégique s’inspirent trop souvent des modèles servant à produire le budget annuel, or les enjeux sont très différents.
• Les modèles sont souvent développés sur des solutions de type tableur (MS Excel) qui ne garantissent pas l’intégrité des calculs et de la consolidation des flux de trésorerie prévisionnels, d’où la production de tableaux de flux trop synthétiques pour être flexibles.
• Ces modèles sont parfois outillés par des solutions d’élaboration budgétaire, voire de reporting de gestion, qui ne proposent pas nativement de logiques de Corporate Finance propres à la production des Business Plans (tel que le bouclage systématique des simulations de prévisions de revenus avec la trésorerie).

Les organisations ont plus que jamais besoin de financements pérennes et d’une visibilité permanente de la rentabilité de leurs choix stratégiques mesurée par le niveau de cash-flows générés.

Or, il découle des limites actuellement rencontrées dans la modélisation des plans stratégiques les effets suivants :
• La production du plan pluriannuel s’étale parfois sur plusieurs mois alors même qu’il s’agit d’un instrument d’anticipation et de négociation auprès des financeurs.
• Si le plan s’inscrit dans une logique top down (c'est-à-dire que la 1ère année du plan sert de lettre de cadrage au budget annuel), et que les révisions prévisionnelles sont basées sur le budget initial, alors les prévisions s’écartent progressivement du plan.
• Les projections pluriannuelles sont rarement révisées en cours d’exercice. Cette révision nécessite entre autres de comparer le réalisé et le prévisionnel avec le plan, de réaliser des simulations à la volée, d’intégrer rapidement des scénarios de croissance ou de restructuration, et donc de travailler dans un environnement suffisamment agile pour permettre ces différentes analyses.
• Les impacts des différents scénarios testés sur la structure de financement de l’organisation sont rarement analysés, parce que rarement modélisés.

Pour pallier ces effets délétères, les organisations recourent parfois aux solutions suivantes :
• « Muscler » les modèles financiers développés sur tableur (automatisation via du développement spécifique) avec des coûts d’audit très importants car les modèles restent peu traçables.
• Sous-traiter la production des plans stratégiques, avec les coûts de conseil et le manque d’autonomie qui en découlent (sans compter que trop souvent les sociétés de conseil font le travail à la place de leur client au lieu de l’assister réellement).

Malheureusement ces solutions ne permettent toujours pas de relier les prévisions stratégiques, de gestion et opérationnelles entre elles de manière à garantir une connexion permanente des ressources avec la stratégie du Groupe.

D’abord, il est nécessaire d’utiliser un outil dédié à la construction et à la simulation des plans stratégiques afin de profiter à plein de capacités de simulations illimitées plutôt que de se cantonner à des reporting prévisionnels statiques.
Ensuite, cet outil de planification stratégique doit être fortement intégré à l’outil d’élaboration des prévisions et du reporting afin de répondre aux besoins de bouclage.
Enfin, il est nécessaire de combler le fossé parfois abyssal entre la vision financière et celle résultant de la planification opérationnelle :
• En décentralisant la collecte des prévisions financières au plus près du terrain.
• En calculant automatiquement les impacts financiers des actions de gestion futures : c’est l’Event Based Planning. Autrement dit, si j’envisage l’embauche d’un nouveau collaborateur, je dois comprendre comment cet évènement va impacter mes résultats financiers sur les prochains mois, en plus des impacts sur ma capacité à produire.
• En développant des applications de pilotage « charnière » qui font le lien entre les visions opérationnelle et financière : cut-off temporel, comparabilité, référentiels métier/ finances… bref, le chaînon manquant qui n’est généralement pas outillé par le SI financier.

Au sein de la plateforme de pilotage de la performance Oracle EPM, Hyperion Strategic Finance (HSF) intervient en amont des processus prévisionnels de gestion financière et opérationnelle pour évaluer financièrement les choix stratégiques des états-majors. Ce module a été conçu pour permettre aux cadres dirigeants d’analyser et de modéliser l’impact financier de décisions métiers stratégiques telles que les fusions, acquisitions, cessions, opérations de trésorerie, affectations de capital et restructurations de la dette.

HSF est conçu pour rendre les organisations autonomes dans la simulation de leurs business plans, en « progicialisant » les fondements de la Gestion Financière d’Entreprise. Les projections, les simulations traditionnellement réalisées sur tableur sont rendues plus fiables grâce à un modèle qui boucle sur la trésorerie nativement.
HSF est très rapidement rentabilisé non seulement parce qu’il automatise et fiabilise des calculs de projection parfois complexes et qu’il permet d’être autonome, mais aussi parce qu’il permet d’identifier les leviers de croissance et les modalités de financement.

Avertissement : cet article traduit l’expression de nos opinions personnelles, il ne reflète pas nécessairement la vision de la société Oracle