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Avec le premier Oracle Enterprise Performance Management Index, Oracle met en place un indice de la gestion de la performance.


Rédigé par Communiqué de Oracle le 31 Mars 2009

Cette étude révèle des résultats modestes en matière d'excellence managériale
Le manque d'intégration entre les processus, les systèmes et les utilisateurs pénalise les entreprises



· Oracle lance le premier Oracle Enterprise Performance Management Index (gestion de la performance de l'entreprise), qui étudie la maturité de la gestion de la performance d’entreprises européennes et nord-américaines, leur capacité à unifier leurs processus de gestion et leurs systèmes d'information .
· Sur une échelle de 0 à 10, ces entreprises atteignent une note moyenne de 5,13.
· Cette étude révèle des résultats plutôt modestes dans l'ensemble. Beaucoup reste à faire pour développer une représentation précise et actualisée des performances de l'ensemble au sein de l'entreprise.
. Toute l'étude Oracle EPM Index se trouve sur EPM TV – un nouveau portail internet TV innovant et dedié à l’Enterprise Performance Management et développée par Oracle.
· Les analyses de EPM Index ont été menés par le cabinet d'analyse Quocirca, qui a interrogé 800 décideurs en Europe et en Amérique du Nord (dont 100 en France) afin d’étudier des processus et la précision des informations concernant l’entreprise:
- L’écosystème de l’entreprise,
- la connaissance du marché de l’entreprise
- le modèle économique
- le plan stratégique
- le fonctionnement opérationnel
- les résultats
· La France obtient le meilleur score pour l'Index global (5,4 à comparer à la moyenne de 5,13). les entreprises françaises obtiennent de bonnes notes dans la plupart des Index concernant les processus « Strategy to Success » (comment établir une stratégie de réussite pour l’entreprise) et arrivent en tête des catégories gestion de l’écosystème,, Plan Stratégique et Fonctionnement Opérationnel. On constate également de faibles écarts entre les sous-Index correspondants (de 5,25 à 5,5), ce qui dénote une approche équilibrée de l'EPM. Une analyse détaillée montre toutefois qu'en France il n'existe pour l'instant qu'une faible volonté d'intégration des processus : 79% pensent que chaque processus doit être abordé de façon totalement isolée, 9% affirment qu'il doit être abordé en tenant compte des autres mais sans ordre particulier, et 11% considèrent qu'ils sont catégorisés... ce qui signifie concrètement que personne ne voit le besoin d'une intégration effective entre les processus !
Citations :
· Alain Blanc, Senior Vice President, Oracle EMEA EPM/BI, Western Europe Applications, déclare : “L'étude menée autour d’Oracle EPM Index montre que les entreprises d'Europe et d'Amérique du Nord ont progressé modestement dans leur quête de l'Excellence Managériale, qui signifie pour nous d'aller au-delà de l'excellence opérationnelle afin de rendre l'entreprise plus intelligente, plus souple et plus cohérente. Nous espérons pouvoir constater des progrès significatifs lors des prochaines éditions de cette étude.”
· Frank Buytendijk, Vice President chargé de l'Enterprise Performance Management chez Oracle Corporation, ajoute : “Maintenant que l'excellence opérationnelle devient plutôt la norme que l'exception, les entreprises ont besoin d'une nouvelle source de différenciation concurrentielle. Les avantages stratégiques viennent de plus en plus de la capacité à gérer la performance globale de l'entreprise, et pas uniquement ses processus transactionnels. C'est ce nouvel impératif que nous appelons “Excellence Managériale”. Oracle est convaincu que la gestion des performances de l'entreprise est un atout majeur pour les entreprises qui souhaitent atteindre cette Excellence Managériale, et que nos technologies ont un rôle déterminant à jouer pour l'EPM.”
· Clive Longbottom, Directeur de Recherche chez Quocirca, déclare : “Connaître la performance d'une organisation est un besoin élémentaire, qui nécessite une visibilité complète des multiples processus et flux opérationnels actifs au sein de l'entreprise, chez ses partenaires et dans toutes les entités concernées, ainsi que des moyens adaptés pour surveiller et mesurer la contribution de ces variables pour atteindre l'objectif fixé. Notre étude montre qu'il reste beaucoup à faire, car il existe encore beaucoup de ruptures entre des étapes importantes et parce que des acteurs clés sont encore exclus des processus qui les concernent.”
Principales conclusions de cette étude
· Alors que les entreprises obtiennent une note plutôt correcte dans chaque domaine (à l'exception de la gestion de l’écosystème), moins d'un quart (22%) pensent qu'une approche intégrée est nécessaire pour les processus et plus d'un quart (27%) pensent que chaque processus peut être géré de façon isolée.
· Parmi les six domaines étudiés, les notes obtenues pour la gestion de l’écosystème étaient les plus basses. Ce résultat indique que la gestion de l’écosystème dans la performance de l'entreprise n'est pas optimisée. Le grand nombre de réponses “je ne sais pas” relevées dans cette section indique que beaucoup d'entreprises ne tiennent absolument pas compte des besoins des acteurs externes dans leurs processus de planification ou dans leurs chaînes de valeur.
Il existe une forte corrélation inverse entre les notes obtenues pour cet Index dans un pays donné et son environnement réglementaire : de façon générale, plus l'Index est élevé, moins la réglementation est forte : le secteur public et le secteur de la santé, qui sont les plus réglementés, affichent les notes globales les plus faibles pour l’EPM Index.
- Cette corrélation inverse démontre que les entreprises des pays et secteurs d'activité ayant les exigences les plus fortes en matière de gouvernance, de transparence et de précision des informations sont les plus au fait des défis que représente l'unification de systèmes et de processus disparates pour constituer une représentation précise des performances.
· La plupart des entreprises réagissent lentement aux évolutions du marché et de leur environnement avec seulement 13% des personnes interrogées s'estimant bien placées dans ce domaine. A noter que le Royaume-Uni est le plus réactif dans l'utilisation de processus pour faire face à des événements critiques.
· L'utilisation de la Business Intelligence (BI), a un impact important sur les résultats en matière d'EPM. Ceux qui considèrent la BI comme un outil "important" ou "majeur" pour leur entreprise obtiennent des scores de 5,3, alors que ceux qui considèrent qu'il s'agit d'un moyen coûteux de visualiser des données sont à 5, et ceux qui n'y voient qu'un outil de reporting historique n'atteignent que 4,9.
· L'utilisation d'un modèle de données global est assez rare chez les entreprises. Alors que plus de la moitié des personnes interrogées disposent d'un modèle ou d'un référentiel pour certains sous-ensembles de leurs données, seulement 1% des entreprises s'appuient sur un même modèle de données global pour toutes leurs informations.
· Cette étude a également permis d'identifier :
o L'analyse concurrentielle est faible
o La planification de l'entreprise n'est pas réactive
o Les standards de reporting varient fortement
o Les priorités des entreprises pour générer de la croissance
o Le niveau d’engagement de l’echosysteme est faible
o Résumé
L'analyse concurrentielle est faible
· L'EPM Index révèle un étonnant défaut d'analyse de l'environnement concurrentiel, en particulier là où la réussite de nouveaux produits potentiels et la rentabilité des produits existantes constituent de véritables enjeux :
o Un tiers seulement des entreprises attribuent une note sur 10 de 6 ou plus à leur capacité à évaluer la réussite potentielle des investissements que représentent de nouveaux produits ou services.
o Seulement 12% des entreprises se considèrent bien placées (soit une note sur 10 de 7 ou plus) pour déterminer la rentabilité par ligne de produits, segment de clientèle, marché, canal de distribution, etc.
· Les entreprises de la péninsule ibérique ont des notes nettement inférieures à tous les autres pays pour toutes les mesures concernant l'environnement concurrentiel, ce qui indique qu'il leur reste beaucoup à faire pour maîtriser ces processus.
La planification de l'entreprise n'est pas réactive
· Seulement 13% des entreprises atteignent une bonne note (7 ou plus) pour leur capacité à répondre aux évolutions du marché ou de leur environnement en modifiant leurs plans et leurs budgets.
· Frank Buytendijk commente ainsi ce résultat : “ Oracle EPM Index démontre que la consolidation financière évolue de façon totalement déconnectée au sein d'une organisation, sans intégration avec la performance opérationnelle. Les entreprises passent réellement à côté de quelque chose en ne parvenant pas à transmettre des informations concernant la performance opérationnelle dans leurs fonctions de planification et de reporting financiers. Le rapprochement de ces deux disciplines apporte beaucoup plus de souplesse aux entreprises pour réagir efficacement aux nouveaux défis auxquels elles sont confrontées.”
· On constate une nette disparité entre les pays pour la gestion des risques et de la performance. La France et l'Amérique du Nord connaissent les liens les plus étroits entre l'évaluation des risques et celle des performances, avec des notes de plus de 5,2 (l'Italie et la péninsule ibérique étant les plus bas à 4,5).
· Le Royaume-Uni affiche une capacité remarquablement plus forte que les autres pays à réagir aux événements dans les processus opérationnels critiques et à créer de nouveaux processus pour y faire face, avec une note de 5,9 à comparer à cette de l'Italie qui arrive deuxième avec une note de 5,5, et à une moyenne de 5,3 pour tous les marchés.
Les standards de reporting varient fortement
· Il existe une forte variation entre les pays concernant la comptabilité couvrant plusieurs unités opérationnelles : la France (Index de 5,6) et le Benelux (5,5) devancent les autres pour la liaison entre de multiples rapports comptables. Etonnamment, l'Amérique du Nord est mal notée avec un Index de 5,1.
· Seules 16% des entreprises pensent être presque en mesure d'offrir à chaque unité opérationnelle une visibilité sur sa comptabilité et son interaction avec celle des autres unités, bénéficiant ainsi d'une représentation cohérente de la performance à la fois pour chaque département et pour l'ensemble de l'entreprise.
· Les trois quarts des entreprises interrogées effectuent leur clôture comptable dans les 10 jours ouvrables qui suivent l'échéance financière concernée.
· Plus de 11% des entreprises ont fait des progrès importants en ce qui concerne la suppression des multiples feuilles de calculs disparates, en mettant en place des outils et des processus garantissant la rapidité, la validité et la précision du résultat final. Mais 25% se disent encore préoccupées par les contraintes que représente la multiplicité des feuilles de calculs utilisées dans leur organisation.
· Frank Buytendijk commente ainsi cette situation : “Dans un marché international complexe structuré par la mondialisation, la réglementation et l'hétérogénéité des systèmes, les entreprises les plus en pointe ne peuvent plus se contenter d'un reporting basique. Le nouveau défi consiste à relier toutes les informations issues des différents services et secteurs géographiques afin de créer une représentation globale de l'entreprise.”
· La perception du rôle et de l'importance de la business intelligence est très variable, mais seulement un tiers des personnes interrogées pensent qu'il s'agit d'un outil important pour gérer leur entreprise. Ce qui contraste sensiblement d'autres résultats de l'étude qui mettent en évidence un lien entre la perception de la BI comme un outil important ou utile et un Index EPM plus élevé. On peut ainsi en conclure que de nombreuses entreprises gagneraient à réévaluer leur utilisation de la Business Intelligence.
La gestion de l’écosystème est faible
· La rubrique de l'EPM Index concernant la gestion de l’écosystème affiche les notes les plus basses des six domaines, avec un score de 4,8. L'un des facteurs majeurs expliquant ce résultat est la proportion importante de personnes interrogées s'étant montrées incapables de dire si leur organisation disposait de processus cohérents et répétables pour ouvrir des discussions avec les acteurs externes, ou si les investisseurs et les instances de réglementation disposaient d'une représentation transparente de leur stratégie.
· Seulement 13% environ des entreprises se considèrent bien placées (avec une note sur 10 de 7 ou plus) pour produire un rapport complet en matière de développement durable (diapositive 41).
· Frank Buytendijk commente ainsi ce résultat : “Le faible niveau de confiance dans les procédures de gestion de l’écosystème suggère que les entreprises doivent s'efforcer de mieux comprendre les contributions et les attentes de ces acteurs externes. Les entreprises subiront de plus en plus de pressions de la part de ces acteurs externes, qu'il s'agisse des médias, des ONG, des investisseurs ou des clients, les incitant à surveiller et réduire l'impact environnemental de leurs opérations. Elles doivent trouver des solutions pour intégrer ces préoccupations dans leurs processus de reporting ainsi que dans les processus opérationnels concernés.”
Résumé
· Frank Buytendijk a résumé ainsi les résultats de cette étude : “Cette étude donne une bonne indication des étapes qui restent à franchir par les entreprises à travers le monde pour atteindre l'excellence managériale. La première étape consiste à reconnaître que la gestion de l’écosystème, l'environnement concurrentiel, le modèle économique, la planification, les opérations et le reporting doivent tous contribuer de façon coordonnée à constituer une représentation globale du fonctionnement de l'entreprise et de la façon dont ses performances pourraient être améliorées. Rassembler les informations existantes dans chacun de ces domaines en s'appuyant sur les processus opérationnels adaptés permettra à l'entreprise d'agir de façon efficace en fonction des analyses ainsi obtenues. L'étape suivante consiste à s'assurer qu'une boucle de retour est bien mise en place vers chacun de ces processus, afin que l'entreprise puisse affiner et renforcer en permanence l'efficacité et la souplesse de ses opérations.”




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