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Entreprise 3.0 : vers une inéluctable « plateformisation » du Business & de l’IT


Rédigé par Laurent Baumard, Sentelis le 19 Avril 2017

Après le Big Data, les entreprises vont devoir s’attaquer à la prochaine disruption digitale majeure : la « plateformisation » de l’économie. Si le concept de plateforme qui consiste à faire interagir des populations différentes de façon à créer une valeur globale qui soit la plus grande possible n’est pas nouveau, le digital en a permis l’explosion. De nombreux économistes s’accordent à penser que toutes les entreprises y viendront de façon totale ou partielle. Ils mettent en avant que le business model multi-versants consommateurs-producteurs, le rôle de coordinateur potentiellement totale de l’ensemble d’offres et de services sur un marché donné ainsi que l’effet de réseau induit par la logique de plateforme surpassent tout autre modèle économique.



Laurent Baumard, architecture d’entreprise chez Sentelis
Laurent Baumard, architecture d’entreprise chez Sentelis
Cependant, bien qu’elles organisent et appareillent de façon optimale l’offre et la demande via des algorithmes sophistiqués, la plupart des plateformes ne sont pas celles qui produisent in fine le service (Airbnb n’est propriétaire d’aucune chambre d’hôtel, Uber d’aucun véhicule, Facebook d’aucun contenu). Côté consommateurs, elles utilisent le « crowdsourcing », la gratuité, l’expérience vécue, la qualité et la performance du service rendu pour atteindre la taille critique. Le client devient le produit. Côté producteurs, elles organisent le marché, appliquant la logique des versants en se rémunérant à chaque transaction pour financer la gratuité du versant consommateur. En résumé, le plus de contenus, le plus consommateurs, le plus de producteurs et inversement.
Comme les exemples des GAFA et autres UBER et Airbnb le démontrent, l’entreprise doit donc se « plateformiser » si elle veut devenir un véritable acteur de cette économie à la demande, à minima ne pas en être exclue. A défaut d’être en mesure de créer et d’imposer sa propre plateforme, elle doit pouvoir reconstruire son écosystème commercial autour de l’une d’elles, car toutes ne survivront pas. Elle doit pouvoir proposer des services digitaux selon les standards de ces dernières, en général ceux du marché et être inversement en mesure de consommer celles de ses partenaires de façon fluide et sécurisée. L’entreprise doit sortir de sa logique purement produit et/ou service. Elle doit embrasser la logique de plateforme dont le rôle est la gestion de groupes d’interaction aux intérêts parfois divergents, l’influence de leur comportement et la régulation de leurs interactions autour d’une architecture de marché dans laquelle elle s’intègre ou en définit les règles et les arbitrages selon qu’elle soit l’organisatrice ou la simple utilisatrice. Pour cela l’entreprise doit se doter de nouvelles capacités de gouvernance et algorithmique qui sont au cœur de l’automatisation des plateformes, à minima pour les décoder et les exploiter en sa faveur, se transformer tant sur le plan métier que système d’information. Concernant ce dernier, elle doit le remanier progressivement autour de nouvelles fondations adaptées au digital et en tirant parti de l’arsenal de nouvelles technologies et modèles de consommation à sa disposition comme le Big Data, l’Api Management, le Cloud Computing, l’Artificial intelligence ou encore la Blockchain.
Qu’elle décide de se plateformiser en partie ou en totalité, 5 capacités majeures lui sont nécessaires :

1. La capacité à être un producteur et un consommateur de l’API Economie

Tout d’abord, l’entreprise doit disposer d’un sas d’interopérabilité avec la matrice digitale dont les clés sont connues : les API. Encore mal comprise, l’API Economie est trop souvent négligée par les entreprises dans leur stratégie digitale. Si elles ne la voient aujourd’hui que comme une source d’opportunité, elle est une obligation dans le monde « plateformisé » ainsi qu’une source de revenus à part entière, voire pour certaines entreprises la seule source de revenus.

Les grands acteurs du Web, précurseurs en termes de plateforme digitale, ont démontré la puissance de cette nouvelle économie et de son effet de levier considérable sur leur développement. En permettant à des tiers de développer et d’apporter de nouveaux services venant enrichir leur plateforme, ils ont, non seulement étendu leur proposition de valeur, mais ont surtout su capter de façon indirecte une valeur considérable à moindre effort, ex. en se payant sur les transactions et/ou l’effet de longue traine. Pour réussir ce tour de force, il leur a suffi d’exposer leur plateforme numérique sous la forme d’un catalogue de services consommables de façon ultrasimple via des API et auquel n’importe qui peut souscrire et s’appuyer pour créer des services complémentaires et en tirer de la valeur. Google a ainsi pu étendre son empreinte digitale avec plus de 2 millions d'applications Android disponibles dans son ‘Play Store’. Et que dire du succès de l’API d’authentification gratuite permettant de s’identifier sur de nombreux sites à partir de son identifiant de messagerie ‘GMail’ et offrant à Google la possibilité d’engranger de nombreuses informations sur nos usages. Et la liste est longue.

Par ailleurs, les entreprises commencent à adopter, de façon volontaire, l'Open API et l'Open Data pour être plus transparentes et favoriser l'émergence d'un nouvel écosystème d'applications utilisant les API des uns et des autres.

2. La capacité à rendre autonome tous les acteurs de son écosystème

L’évolution des modes de consommations, fortement influencés par la logique de plateforme, fait que les clients de l’entreprise valorisent de plus en plus des relations intermédiées. Ils aspirent à pouvoir choisir le canal d’interaction qui leur convient le mieux, par exemple un réseau social, pour bénéficier de tel ou tel service. Ils veulent limiter leur contact direct avec l’entreprise et n’y avoir recours que lorsqu’ils n’ont pas pu se débrouiller seul ou avec l’aide de leur sphère relationnelle. Ils veulent d’abord consommer un service, peu importe qui le rend du moment qu’il apporte une réponse efficace à leur besoin et au juste niveau de qualité et de prix attendus. En résumé, ils souhaitent de l’autonomie dans leur interaction avec l’entreprise. Cette tendance impose pour celle-ci de développer des self-services client toujours plus nombreux, souvent en marque blanche et qui doivent pouvoir être invoqués dans de multiples scénarios conversationnels avec ses visiteurs, prospects, clients et influenceurs, en les nichant par exemple dans les ‘bots’ des plateformes numériques qui couvrent leurs marchés.

Mais cette exigence de self-service ne se limite pas aux acteurs externes. A titre d’exemple, les directions métiers réclament de plus en plus la possibilité de conduire des analyses de données en toute autonomie en exigeant de la DSI qu’elle ne joue plus qu’un rôle de fournisseur de données. Frustrés par les solutions décisionnelles actuelles, jugées trop lentes et trop rigides pour répondre aux besoins opérationnels d’immédiateté, les usagers internes du SI attendent en effet des solutions d’analyse interactives et visuelles de données et autres self-services décisionnels. Ils veulent pouvoir naviguer dans le lac de données de l’entreprise, trouver des réponses à des questions non connues à l’avance sans passer par la case DSI. Ils souhaitent pouvoir s’échanger des analyses qu’ils ont eux-mêmes construites, partager leurs découvertes dans une logique d’amélioration continue. Ils militent pour la plateformisation du décisionnel et attendent de la DSI d’en être le fournisseur, l’exploitant, l’organisateur, voire le régulateur.

Des exigences d’interactions automatisées et autonomes qui requièrent au niveau du système d’information des capacités élastiques, sécurisées et économiques. Sur ce plan, l’entreprise n’échappera pas à la vague du ‘Cloud Computing’ et des offres « As a service » en pleine explosion.

3. La capacité à automatiser sa stratégie d’influence ou renoncer à être le distributeur direct de son offre

Dès l’instant où l’entreprise voit ses services se fondre dans de multiples plateformes, sans que le consommateur ne sache plus au final qui fournit le service, où la volatilité l’emporte sur la fidélité, l’entreprise doit repenser intégralement son modèle de captation et de fidélisation de ses clients. Elle doit réinventer son écosystème commercial et sa stratégie marketing. Il s’agit alors de recourir à une logique non intrusive et transparente pour exister et être choisi parmi une multitude d’offres concurrentes.

L’entreprise doit revoir et surtout étendre sa stratégie d’influence à tous les moments de vérité de la relation client dès lors qu’ils deviennent diffus et surtout qu’ils lui échappent de plus en plus, avant, pendant et après son contact avec le client. Elle doit être acteur du « zero moment of truth », c’est-à-dire de tout ce que fait l’individu avant d’entrer en contact direct avec l’entreprise, au risque d’être réduit uniquement à une plateforme de production de services, perdant au passage la maîtrise totale de la connaissance et de la relation client.

Pour cela elle doit développer une nouvelle capacité marketing engageante à la fois furtive (e.g. inBound marketing), ludique (e.g. gamification) et contextualisée (e.g. geofencing magasin) et surtout intégrable à tous les canaux de distribution de son offre, directs ou intermédiés, et au sein de tous ses processus relationnels. Par-dessus tout, cette capacité doit être automatisée pour tirer parti, quasi en temps réel, de toute l’information à disposition de l’entreprise (v360° scorée, automatisation marketing) et sa performance mesurée. Le marketing n’est plus à considérer comme un art incertain.

4. La capacité à prouver le juste usage des données

L’entreprise « plateformisée » verra ses services et ses données répartis entre Cloud privé, public et hybride ce qui complexifie leur maîtrise d’ensemble. Pour répondre à cette perte de visibilité à laquelle il faut ajouter une chaine de responsabilité en cascade, les entreprises devront renforcer leur capacité de gouvernance et de management des données en termes de qualité et traçabilité. La dernière loi européenne sur la protection des données (GDPR) accentue d’ailleurs cette exigence de traçabilité en renforçant la protection des données personnelles et le droit à l’oubli et en mettant en place de lourdes pénalités pour les contrevenants. Là encore, ses processus de gouvernance devront être automatisés et nécessiteront de collecter des informations précisent auprès de l’ensemble des acteurs impliqués dans la chaine d’information avec une contractualisation claire en termes de responsabilité sur les données. Elle devra assurer un monitoring permanent et intégrer des technologies de ‘pattern matching’ pour rapprocher les données appartenant au même individu ainsi que des technologies d’anonymisation et de cryptage.

5. La capacité à se protéger des cyber attaques

La distribution multi-tenante, multi-point et multi-device de l’offre de services de l’entreprise induite par la « plateformisation » ne va pas s’en poser d’épineux problèmes de sécurité, d’autant que, dans la course à l'innovation et sur un marché très concurrentiel, la tentation est grande d'utiliser des technologies à fort potentiel business même si elles ne sont pas toujours matures. Les objets connectés en sont une illustration emblématique. De plus en plus au cœur de l’expérience numérique, ils sont aujourd’hui très mal protégés et sont une cible de piratage croissante de pirates de mieux en mieux préparer.

Autres sujets de préoccupation dans cet écosystème de plateforme, la localisation physique des données qui se trouvent de fait distribuées. Selon le dernier baromètre du CESIN, les RSSI évaluent un risque fort sur le contrôle des accès et des audits (57%), sur le stockage des données dans des datacenters à l'étranger, hors du droit français (55%), sur le non effacement des données (55%), sur la confidentialité des données vis-à-vis de l'hébergeur (50%). Or, les solutions disponibles sur le marché ne sont aujourd’hui pas adaptées (sondes, cryptages des données) et les solutions traditionnelles (pare-feux, VPN, filtrage web) sont insuffisantes. L’entreprise « plateformisée » pour sécuriser la partie de son système d’information dans le cloud devra recourir au déploiement d’outils spécifiques.

En conclusion, la logique de plateforme va profondément modifier la chaine de valeur de l’entreprise « plateformisée » et faire apparaître de nouveaux processus en réponse à la redistribution des cartes entre l’ensemble des plateformes du cyber-espace.

Certains processus métiers seront désintermédiés et distribués entre de multiples acteurs, donc plateformes (y compris des objets connectés autonomes) sans qu’il n’y ait plus d’autorité centrale clairement identifiable pour réguler l’ensemble. Il faudra cependant être toujours en mesure de garantir le bon fonctionnement de l’ensemble, rémunérer les acteurs, prouver que telle ou telle prestation a été commandée, effectuée et réglée… En un mot, comme certains le disent il faut « ubériser » « uber ».

La réponse à cette problématique passe peut-être par la technologie dite Blockchain. Cette technologie popularisée par la crypto-monnaie numérique décentralisée appelée bitcoin fait la promesse de se passer des plateformes intermédiaires dans une transaction entre deux acteurs tout en conservant la preuve irrévocable de la transaction. Elle passe en tout cas inévitablement par une évolution de l’architecture du système d’information de l’entreprise qui idéalement doit adopter les codes des plateformes de son écosystème. En particulier, elle doit se réorganiser autour d’une architecture data centrique autour de laquelle vient graviter des « hubs » de services à destination des clients, des partenaires et des employées. Le SI doit s’hub-ériser pour ne pas être ubérisé.




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