GESTION DE LA PERFORMANCE: LA DSI S'Y MET AUSSI !

Il est trop souvent reproché au département informatique de générer des coûts. Leurs budgets sont contestés par les directions générales et les entreprises en quête de création de valeur sont réticentes à investir dans des projets aux résultats aléatoires. Et pourtant, les processus métier et les solutions logicielles qui permettent de démontrer sa participation à la création de valeur existent. Reste à les utiliser.

Une DSI fonctionne sur un mode similaire à une entreprise : elle a des clients (internes) auxquels elle fournit des services et pour lesquels elle assure des prestations de support. Comme aux autres directions de l’entreprise, il lui est demandé des gains de productivité assortis d’une meilleure maîtrise des coûts. Elle est donc elle aussi à la recherche de moyens pour optimiser sa performance.

Afin de garantir un niveau de prestation satisfaisant, elle doit en premier lieu assurer l’efficacité de ses processus – dans le déploiement d’une solution, dans la mise à jour des applications métiers, dans la réparation de pannes, dans la gestion de la sécurité des accès aux systèmes... Pour la mesurer, elle peut s’appuyer sur des indicateurs. Ces indicateurs se déclinent en trois catégories :
- la productivité informatique (qui concerne les économies réalisées directement sur le coût total de possession des ressources informatiques – TCO),
- la productivité métier (qui mesure le temps que passent les utilisateurs à accomplir des tâches transactionnelles et décisionnelles qui leur incombent)
- et l’efficacité métier (qui estime l’amélioration des performances engendrées par l’accélération du processus décisionnel et la pertinence des informations sur laquelle elle repose).

Pour produire ces indicateurs, il faudra que la DSI capitalise sur des données. Deux sources peuvent être exploitées : les données provenant des applications qui servent les processus informatiques (notamment les outils de gestion) et celles issues des processus de gestion informatique à proprement parler.

Pour ce faire, la DSI va devoir recourir aux solutions décisionnelles qu’elle déploie habituellement à l’attention de la direction générale et des directions opérationnelles. Ces solutions, au nombre desquelles figurent celles de Cognos, comprennent toutes les fonctionnalités requises pour surveiller le niveau de performance atteint par la DSI, à savoir : la publication de tableaux de bord, l’analyse des données contenues dans ces tableaux, la génération d’alertes et de notifications en cas de dépassement des seuils… mais aussi et surtout l’édition des indicateurs à suivre. Ces indicateurs sont ensuite mis en perspective avec les objectifs de qualité qui figurent dans la convention de services. Cette convention est généralement mise au point à partir des retours des utilisateurs de l’informatique interne ; elle fixe les objectifs en termes de niveau de service (disponibilité, délais d’intervention, couverture fonctionnelle…) et constitue un étalon de référence pour évaluer chaque type de service fourni par la DSI.

La démarche ainsi mise en place par la DSI s’apparente au Balanced Scorecard : les tableaux de bord prospectifs (ou scorecarding) l’aident en effet à anticiper d’éventuels dysfonctionnements dans les processus ou modes de fonctionnement et à effectuer les ajustements nécessaires pour réaligner son service client sur sa stratégie. Ces tableaux de bord apportent une réponse aux enjeux d’efficacité de la DSI au travers de l’analyse des données produites : donnant une vue à la fois riche et synthétique des performances du département, ils permettent d’aller à l’essentiel, rapidement, de façon quasi automatisée.

A titre d’exemple : une DSI a choisi de coupler le déploiement d’un outil de gestion des incidents avec l’envoi d’un questionnaire de satisfaction. Elle a pu recueillir des données sur le service rendu à ces clients internes lors de la résolution de problèmes. Ces données ont permis d’apprécier la compétence de l’intervenant, l’adéquation du service proposé par rapport à la description du problème par l’utilisateur ou encore le délai de réaction des services de la DSI.
Un reporting sur la qualité de service lors de la résolution d’incidents informatiques a alors pu être effectué sur la base de ces données. Il aurait été également envisageable d’enrichir ce reporting en intégrant les données relatives aux erreurs informatiques, plus objectives.
Les données de son reporting ont ensuite été injectées dans des tableaux de bord, ce qui lui a permis de rapidement et simplement établir un diagnostic précis de ses prestations et interventions au regard des engagements inscrits dans sa convention de services, d’identifier les problèmes les plus déterminants, et de prendre des mesures qui s’imposent pour y remédier et restaurer la qualité de ses prestations.


Au-delà de la mesure des performances techniques et opérationnelles de la DSI, cette démarche de scorecarding appliqué à la DSI (ou IT Scorecarding) va lui permettre de prendre des décisions d’ordre managérial comme :
- Mettre en cohérence la stratégie informatique avec celle de l'entreprise au niveau global,
- Obtenir un consensus des directions opérationnelles et communiquer la stratégie informatique à toute l'entreprise,
- Décliner cette même stratégie au niveau de chaque département, jusque dans les objectifs individuels des collaborateurs,
- Affecter les bonnes ressources, au bon moment et suivre l'évolution budgétaire,
- Gérer les compétences et les retours d'expérience,
- ou encore mettre en évidence la contribution IT à la performance de l’entreprise.

Une telle démarche de scorcarding déployée au sein d’une DSI est créatrice de richesse : en se basant sur les données de reporting et les indicateurs de performance, elle va pouvoir adapter en continu sa qualité de service, mettre en œuvre les “bonnes pratiques” et optimiser en conséquence les investissements informatiques consentis par l’entreprise. Elle pourra aussi anticiper les fluctuations de la demande interne (par exemple, augmentation des appels en périodes de fêtes ou suite au déploiement d’un nouvel applicatif métier). Elle saura également mieux valoriser ses gains de productivité en parlant de « l’augmentation de 10% des sollicitations internes en décembre par rapport à novembre » au lieu de dire que « le service clients a reçu 5000 appels en décembre ».