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L’information, un capital sous-exploité dans les banques et les assurances


Rédigé par Jean-Michel FRANCO, Business & Decision le 31 Octobre 2011

Inspirer plus de confiance aux clients, leur donner plus d’autonomie pour gérer leur patrimoine et partager la connaissance client : autant de challenges pour les établissements financiers que les technologies de l’information sont en mesure d’affronter.



Jean-Michel FRANCO, Directeur de l'innovation chez Business & Decision
Jean-Michel FRANCO, Directeur de l'innovation chez Business & Decision
Les crises financières répétées mettent en évidence l’extrême complexité de ce secteur. L’activité y a atteint une intensité qui pousse à leurs limites les outils en place. En particulier, la complexité de traitement de l’information augmente de manière exponentielle sur la base des trois V : le Volume de transactions réalisées, la Vitesse avec laquelle il faut traiter l’information, parfois proche du temps réel, et enfin, la Variété des éléments à considérer dans une économie mondialisée où l’offre est surabondante, protéiforme et hétérogène.

Les impacts sur les systèmes d’information des banques et des assurances sont désormais apparents. Ils ont été principalement organisés autour de la notion de processus. L’information en a été l’essence plutôt que le moteur : un pré-requis précieux, dont on s’attache à optimiser la consommation, mais qui n’est pas le sujet d’intérêt principal. Pour reprendre l’image de l’essence, notre environnement nous contraint désormais à considérer de nouvelles sources d’énergie. Concrètement, ceci signifie que le principe des 3 V, énoncé précédemment et que les amateurs de néologisme qualifient par l’appellation Big Data, nécessite de mettre l’information au centre et non plus seulement en périphérie des systèmes d’information.

Les ancêtres de cette nouvelle génération de systèmes, aujourd’hui largement déployés, sont les systèmes décisionnels. Leur principe est d’extraire les informations produites au travers des différents systèmes d’information de l’entreprise ou de ses partenaires, de les unifier et de les mettre dans le contexte des activités de l’entreprise qui nécessitent des prises de décision. Ces systèmes sont en place et nul besoin de les remettre radicalement en cause, même s’ils doivent faire face beaucoup plus efficacement que jadis aux enjeux des 3V. Mais il s’agit désormais aussi et surtout de généraliser leurs principes pour les appliquer à de nouveaux cas d’usages.

Le Master Data Management, ou MDM, est en une parfaite illustration. Il s’agit d’unifier les données de référence (produits, clients, employés, sites, organisation, fournisseurs…) transverses aux activités de l’entreprise, à organiser les processus visant à certifier leur qualité, à les sécuriser et enfin, à les rendre accessibles à toutes les activités qui en ont besoin dans l’entreprise. Il s’agit alors de gérer le capital informationnel, non plus seulement en aval pour la prise de décision, mais aussi en amont, au travers des systèmes transactionnels. La suite de l’article illustre ses bénéfices, en s’intéressant particulièrement au cas du référentiel client.

MDM dans les banques et assurance. Quels bénéfices (cas du référentiel client) ?

Disposer d’un référentiel client unique au travers des activités et des systèmes d’information des établissements financiers devient un pré-requis face aux nouveaux enjeux des établissements financiers :
• Les applications mises à la disposition des clients en self-service (e-banking ou mobile-banking, souscriptions d’assurance en ligne, etc…) garantissent pour la plupart un niveau de service satisfaisant pour la gestion des comptes et des transactions. Mais les clients en attendent bien plus, par exemple des recommandations pertinentes pour orienter vers les bons produits ou mieux gérer leurs budgets. Une vue 360° sur le client, au travers des produits qu’il a déjà contractés et de son profil de consommation devient indispensable. A défaut, comme on l’a vu dans d’autres secteurs comme l’hôtellerie voir même pour certains services bancaires ou d’assurance, un intermédiaire se glissera entre l’établissement financier et ses clients pour apporter ce service personnalisé manquant, multiplier les ventes additionnelles d’offres adaptées et fidéliser cette nouvelle clientèle.
• Les applications de gestion des risques ont pour objet d’optimiser l’allocation des fonds propres pour couvrir les risques des crédits. Cependant, une insuffisante maîtrise de la qualité des données peut avoir pour conséquence pour le groupe bancaire de mobiliser plus de fonds propres que nécessaire pour couvrir le risque de crédit d’un client, comme par exemple s’il apparait à plusieurs reprises dans les bases de données ou si des données manquantes provoquent une estimation disproportionnée du risque.
• Le respect des réglementations : les autorités de régulation, de même que les états, demandent aux banques de partager des informations sur leurs clients. Des législations autour de la lutte contre le blanchiment d’argent, comme Know Your Customers, imposent aux établissements financiers de démontrer leur capacité à connaître leurs clients. De la même manière, la gestion des identités clients et leur protection, ainsi que tout ce qui est relatif au respect de la vie privée, imposent une gestion plus rigoureuse et transparente du capital informationnel constitué autour de chaque client.

Cas d’usage : un référentiel client pour respecter les réglementations liées à la garantie des dépôts bancaires

Prenons l’exemple de l’Autorité Financière de Grande-Bretagne (FSA – Financial Service Authority), qui gère notamment l’équivalent du Fonds de Garantie des Dépôts Français pour assurer la confiance dans le système financier.

En juillet 2009, la FSA a demandé à tous les établissements de dépôt bancaire de lui fournir, avant janvier 2011, des rapports réglementaires sur l’ensemble des produits bancaires détenus par chaque client et les montants associés. L’objectif est d’identifier la situation financière précise des clients afin de régler, en cas de faillite des banques, les fonds de compensation, sous un seuil légal de 7 jours de carence, pour les montants allant jusqu’à 100.000 euros. Cette nouvelle réglementation implique que les établissements disposent d’une vue unique du client (SCV – Single Customer View), en d’autres termes de données structurées groupées par licence bancaire.

De nombreuses banques anglaises étant dans l’incapacité de fournir un référentiel client ont dû, dès lors, s’équiper d’une solution de Master Data Management.

Ce fut le cas d’un groupe bancaire international disposant de 50 millions de clients, de 200 millions d’adresses postales associées à sa clientèle, et de 130 millions de comptes répartis sur 7 licences bancaires. Et cela uniquement au Royaume-Uni.

Ce groupe bancaire s’appuyait sur une multitude d’applications métier - plus de 22 - hébergeant des données clients et produits. Cette infrastructure complexe, initialement dépourvue d’une solution de MDM, ne permettait pas à l’entreprise de disposer d’une connaissance fiable et exhaustive de ses clients, ainsi que des produits et des services associés à chacun d’entre eux. Ce à quoi s’ajoutaient de nombreux doublons de données au sein des systèmes, entraînant des problèmes importants de qualité de données.

En l’absence de gestion de référentiel de données, le groupe bancaire aurait été obligé d’immobiliser un montant de compensations bien plus important que nécessaire, alors que ce capital pouvait être alloué à la mise en place d’actions pour augmenter les parts de marchés ou fidéliser les clients.

Avec l’aide des solutions l’éditeur de logiciels américain Information Builders, et en moins de 10 mois, délai imparti pour mettre en place la solution de MDM, le groupe bancaire a pu disposer de données unifiées de référence et d’une vue précise sur les produits et les services associés à chacun de ses clients. Il a permis de ce mettre en conformité à la réglementation en fournissant à la FSA les tableaux de bord exigés. Et, au-delà du nécessaire respect des réglementations, ce référentiel a amené d’autres bénéfices : il a permis d’optimiser le montant compensatoire immobilisé, d’obtenir, sur le plan opérationnel, un meilleur scoring de l’exposition aux risques pris par la banque dans le cadre de crédits vis-à-vis de ses clients, et de mettre en place des opérations de cross-selling et d’up-selling plus efficaces.




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