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La philosophie du « peu mais bien ».


Rédigé par jean-francois.verrier@bull.net le 9 Octobre 2007

Comment le calibrage des informations pertinentes se révèle être un différentiateur déterminant dans la prise de décision.



Maîtriser l’évolution.

Jean-François VERRIER, Bull
Jean-François VERRIER, Bull
Les systèmes décisionnels qui se mettent en place partout à travers le monde, multiplient à foison les indicateurs et les tableaux de bords qui au fil du temps deviennent de plus en plus abstraits et inexploitables. Les « strates historiques » s’empilent au grès des évolutions législatives et réglementaires, tout en s’adaptant aux inévitables aménagement organisationnels qui se multiplient lors des opérations de fusions/acquisitions ou des réalignements de politiques. Bref, les informations de pilotage finissent par perdre de leur pertinence par manque de remise « à plat » du SI décisionnel. Mais, la nature étant complexe, cette perte de pertinence peut trouver son origine dans des causes multiples parfois incompatibles entre elles. Nous allons envisager dans les paragraphes qui suivent les trois principales.

Trop d’information tue l’information.

Supposons que des militaires s’équipent d’un système radar ayant une résolution si fine qu’il leur permette de localiser les vols d’oiseaux migrateurs. Si cette information n’est pas filtrée avant affichage aux personnels chargés de contrôler les évolutions d’aéronefs dans l’espace aérien de leur pays, ils seront incapables d’exercer efficacement leur tâche, et les appareils aux intentions hostiles pourront facilement se mêler au nuage d’échos généré par les volatiles. L’important n’est pas tant d’acquérir l’information, que de s’en protéger et de la filtrer pour en extraire l’essentiel qui soit pertinent pour la prise de décision. Et plus on s’élève dans la hiérarchie, plus ces informations d’aide à la décision se doivent d’être synthétiques (quitte à disposer d’indicateurs détaillés pour une analyse détaillée ultérieure).

La rétention et l’obstruction.

A l’inverse, le manque d’information, empêche lui aussi, évidemment, de décider efficacement. Et bien souvent, la problématique, quand on est confronté à ce type de problème, est induite par une direction fonctionnelle, qui, considérant que ces informations sont sa propriété et son métier, refuse de les communiquer, même à sa propre hiérarchie. Lorsque qu’une DSI est chargé par la Direction Générale de mettre en place un tel projet, elle doit alors bénéficier d’un support sans faille de son donneur d’ordre pour que les Directions à l’origine des données sources permettant d’élaborer les informations demandées, acceptent d’ouvrir les accès à leurs systèmes d’informations et acceptent de formaliser les règles de gestions qui permettent de transformer ces données en informations élaborées.

La qualité et la modification des données.

Quand, enfin, ont été définis les bons indicateurs (ni trop, ni trop peu) il faut s’assurer de la qualité de ce qui sera restitué. Il faut éliminer les sources peu fiables, en préférant un indicateur absent à un indicateur erroné. Il faut dé doublonner les données présentes dans plusieurs sources en privilégiant la source réputée la plus fiable (par exemple, prendre le numéro de téléphone d’un membre du personnel dans le fichier issu de l’autocommutateur de préférence à toute autre source, qui au mieux est « à niveau » et au pire est en retard d’un ou plusieurs déménagements). Enfin, on s’assurera que les données récupérées n’ont pas été « adaptées » avant transmission pour appliquer le vieux principe de « toute vérité n’est pas bonne à dire ». Au final, on pourra même associer un indice de fiabilité aux indicateurs publiés, en fonction des sources et traitements identifiés.

La sémantique.

Au final, les indicateurs pertinents étant en place en nombre suffisant et avec une fiabilité validée, il appartiendra aux fournisseurs du système décisionnel de traiter les problématiques de polysémie potentiels que pourraient rencontrer certains utilisateurs dont les jargons spécifiques sont parfois incompatibles ou incohérents avec ceux de leurs voisins avec qui ils vont toutefois partager les mêmes tableaux d’indicateurs. La formation et l’accompagnement du changement se révèlent indispensables pour que tous comprennent bien d’où viennent les données brutes et quelles sont les transformations qu’elles ont subies pour permettre la production des indicateurs qui sont mis à disposition.

Conclusion

Lorsque tous ces écueils auront été franchis avec succès, nous pourrons considérer que les bases d’un système décisionnel efficace et amené à subir de multiples évolutions, sont posées.