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Les dirigeants peuvent-ils enfin se fier à leurs tableaux de bord ?


Rédigé par par Michel Karma, Directeur Associé d’EFFIS le 12 Février 2010

Après des années passées à obtenir des sources de données fiables et cohérentes, les directions d’entreprise sont confrontées maintenant à un problème tout aussi fondamental : celui de décisions prises au vu de données globales certes exactes, mais souvent trompeuses quand elles ne reflètent pas le comportement des données sous-jacentes.



Michel Karma, Directeur Associé d’EFFIS
Michel Karma, Directeur Associé d’EFFIS
Prenons quelques exemples concrets. Celui tout d’abord d’un distributeur qui déstocke tous ses articles sans exception à moins 20% du prix habituel. Une fois l’opération terminée, le comptable en annonce le résultat au directeur des ventes : « Vous avez vendu la même quantité d’articles qu’au cours de la promotion de l’an passé, mais le prix moyen global a augmenté et donc également notre chiffre d’affaires. La direction s’interroge ? Comment le prix moyen a-t-il pu augmenter alors que les prix de tous les articles ont baissé de 20% ? Et le comptable d’expliquer que les clients ont profité de l’offre promotionnelle pour acheter des articles dans l’ensemble plus chers ; si bien que globalement le prix moyen a augmenté, même si les prix des articles pris individuellement ont baissé.

Autre exemple : les syndicats se plaignent au sein d’une entreprise que les salaires sont gelés depuis trois ans ; et pourtant la direction soutient de bonne foi que le salaire moyen a augmenté ! Qui a raison ? Tout le monde, car il y a eu des délocalisations de la production désormais sous-traitée en Asie. Il y a du coup moins d’ouvriers parmi les salariées de l’entreprise dont la proportion de cadres a logiquement augmenté. Donc l’entreprise a été vers une proportion de salaires plus élevés, et mécaniquement le salaire moyen de l’ensemble de l’entreprise a augmenté, alors que cela n’a pas été le cas des salaires individuels.

Voici un troisième exemple : l’un des fournisseurs d’une chaine de magasins a classé l’ensemble de ces magasins par régions. Le nouveau directeur commercial du fournisseur propose de concentrer les efforts sur les principales régions, et de laisser de coté une ou deux régions de faible importance pour le chiffre d’affaires global de l’entreprise. Mais certains dans la force de vente ne sont pas d’accord : ils soulignent que l’une de ces régions, comportant certes peu de magasins, possède le chiffre d’affaires le plus élevé par magasin de toute la chaine, avec de belles perspectives de développement. On a donc là une petite région au niveau global et cependant les magasins les plus performants au niveau local.

Ces réelles divergences de points de vue entre le global et le local, le stratégique et l’opérationnel, sont plus la règle que l’exception, contrairement à ce que l’on pourrait penser. Et il ne s’agit pas ici simplement de divergences subjectives mais de données chiffrées. Dans cette optique, nous avons introduit un nouveau type d’indicateurs pour mesurer les disparités entre global et local : l’Intra est la partie du local qui se comporte comme le global ; l’Extra est à l’opposé la partie du local qui se comporte différemment du global. L’Extra est donc une mesure des divergences de comportement entre global et local. Si l’on se réfère aux exemples précédents, l’Extra est dans les trois cas égal à 100% : un prix moyen global qui monte et des prix individuels tous en baisse ; un salaire moyen global qui croit et des salaires individuels qui ne croissent pas ; les ventes les plus faibles au niveau régional avec les ventes les plus élevées par magasin. Ainsi par trois fois, nous voyons un global qui se comporte complètement différemment du local

Certes ce sont là des cas d’école, mais quelle que soit la situation de l’entreprise, notre expérience montre que l’Extra est généralement élevé. Sans rentrer ici dans les détails de calcul, l’Extra est souvent compris entre 30% et 60%, avec des pics à 70% et plus qui ne sont pas rares. C’est dire si les différences de comportement entre global et local peuvent être prononcées. Comment gère-t-on alors une entreprise avec des tableaux de bord qui n’offrent souvent qu’une image très déformée de la réalité opérationnelle ?

Au niveau d’un état-major, ces questions sont peu évoquées sauf en cas de problèmes particuliers, car les dirigeants ont rarement le temps de descendre dans le détail des données. La réponse est qu’heureusement, les managers connaissent leur métier et leurs données (comme dans l’exemple ci-dessus de la chaine de magasins). C’est l’intervention humaine à tous les niveaux, qui supplée aux limites des tableaux de bord actuels.

Mais que dire de la complexité d’une grande entreprise, ou même de certaines entreprises moyennes devant gérer des milliers de clients et de produits ? Ou bien de la complexité de certains marchés où se bousculent les concurrents ? Que faire quand il devient difficile d’avoir une connaissance du détail des chiffres sans s’y perdre ? Comme l’on sait, « le diable est dans les détails » et peut invalider parfois la stratégie la mieux pensée à un niveau global.

Une première étape serait d’introduire l’Extra dans les tableaux de bord d’entreprise, permettant de savoir là où il est réellement utile de « forer » dans le détail des données. Si l’Extra est faible, les données sous-jacentes sont plutôt homogènes et le global est un bon reflet du local ; par contre si l’Extra est élevé, les données sous-jacentes sont hétérogènes, et souvent le global n’est qu’un pâle reflet du local. Il faut alors creuser dans les détails. Une deuxième étape serait de se doter d’outils d’exploration de la complexité, permettant de mieux gérer les convergences et les divergences inévitables de points de vue entre les différents niveaux d’une organisation. Encore un grand chantier pour le futur de la Business Intelligence...
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Commentaires

1.Posté par griffeille le 12/02/2010 10:41
Vous soulevez un problème récurrent dans le décisionnel. Mais peut-être qu'on peut se poser la question autrement: faut-il afficher les indicateurs s'il ne sont pas pertinents ou s'ils portent à confusion (exemple du salaire moyen avec les syndicats) ?

Dans cet exemple précis, que veut faire le dirigeant avec l'indicateur du salaire: éviter le turn-over des cadres, éviter la grogne sociale, ...

N'est-ce pas plutôt un travail d'analyse des besoins qu'il faut mener ?

2.Posté par Michel HECK le 12/02/2010 22:29
Il s'agit déjà de fiabiliser les données à la source et sur ce plan, il reste beaucoup à faire dans les ERP/PGI. Notamment dans la complexité de la gestion des flux encadrant toutes les opérations conduisant à la valorisation des stocks, des coûts de production, de la marge et par voie de conséquence du résultat.

En effet, de multiples dysfonctionnements apparaissent, des écarts de valeurs sont régulièrement détectés mais demeurent inexpliqués du fait de la difficulté endémique de justifier la valeur des stocks et des marges. Par ailleurs,, contrairement aux idées reçues, ni la comptabilité analytique, ni l'écart de convergence comptable ne peuvent constituer des méthodes de contrôle et de justification des écarts.

Sur ce plan, on est face à une forme d'opacité légendaire des systèmes de gestion.

A travers une solution d'audit, d'analyse et d'investigation des flux Achat, Production, Vente, Stock et Marge et via la détermination d'un indicateur-clé : la valeur de référence comptable du stock "gédia" (selon des procédés brevetés), mise en application d'une méthodologie dont le rôle est de détecter, évaluer, rendre visible et explicable tous les dysfonctionnements et dérives injustifiés dans tous ces flux.

Important, par rapport aux outils de B.I. du marché, l'approche de cet outil est tout à la fois différente et complémentaire :
- différente car la qualité des données est traitée en amont des soluions de BI permettant ainsi la restitution de données de référence destinées à fiabiliser les traaux de reporting et les différents tableaux de bord de l'entreprise : finance, gestion ...
- complémentaire car il est délivré une analyse "critique" des informations founies par les flux entrée/sortie en rendant directement apparents, lisibles et compréhensibles tous les dysfonctionnements survenus dans la valorisation des stocks, des coûts de production et des marges.

En fait pour conclure une trop brève description, les notions de complexité des flux et de volumétrie ne sont plus une contrainte. Une "version SAP" est en construction actuellement.

Alors soyons optimistes pour l'avenir.

3.Posté par babbibel le 18/02/2010 08:40
Je souscris à la remarque de griffeille. Il me semble que c'est bien la pertinence de l'indicateur qui est en question. La confusion est due une mauvaise interprétation des chiffres, pas à leur manque de complétude. Le dirigeant doit savoir ce que présente son indicateur.

Je regarderais donc du côté de la statistique qui propose des outils adaptés à chaque situation mais aussi et surtout du côté de la formation des dirigeants aux outils décisionnels et de leur capacité à analyser des tableaux de bord toujours plus complexes et subtiles.

4.Posté par Michel Karma le 23/02/2010 17:50
En tant qu’auteur de cet article, je voudrais répondre aux commentaires de « griffeille » et de « babbibel » ci-dessus.

La question serait de savoir s’il faut mener une analyse de besoins afin de déterminer les indicateurs les plus pertinents et qui ne portent pas à confusion. Cette remarque est judicieuse. Ainsi dans l’exemple des magasins (troisième exemple de l’article ci-dessus), l’on pourrait introduire comme indicateur le chiffre d’affaires par magasin, ce qui donnerait une vision locale de la répartition du CA, et non seulement globale par régions. Mais encore faut-il savoir à l’avance que le CA par magasin est bien pertinent, ce qui ne serait pas le cas sans disparités notables du CA entre magasins.

Prenons encore l’exemple d’une entreprise dont la marge globale a progressé de 5%, avec pourtant 70% du CA réalisé avec des produits dont la marge a baissé individuellement ! Pour expliquer ce phénomène notable, du à des variations de mix dans la gamme produit, l’on pourra introduire un indicateur de contribution de chaque produit à la marge globale. Mais là aussi faut-il avoir pré connaissance du phénomène pour penser à introduire l’indicateur explicatif pertinent.

La meilleure étude de besoins ne saurait prétendre couvrir tous les cas de disparités dans les données, surtout quand il y a de la variation dans la performance et de la complexité. De plus les besoins en indicateurs et leur pertinence changent de plus en plus souvent avec l’environnement de l’entreprise et sa stratégie. Un indicateur comme l’Extra (voir l’article plus haut) permet de repérer immédiatement les divergences de points de vue entre global et local, entre stratégique et opérationnel... quitte alors à creuser dans le détail des données et à introduire, le cas échéant, de nouveaux indicateurs explicatifs.

5.Posté par babbibel le 24/02/2010 11:42
@ M. Karma,

Ces derniers arguments sont solides et me permettent de mieux apprécier l'utilité d'un indicateur comme l’Extra.

J'ajoute cette notion à ma boîte à outils.

merci pour cet article.

6.Posté par Michel Karma le 24/02/2010 19:52
Merci Babbibel de votre feedback, et je suis heureux que l'article et la notion d'Extra vous aient intéressé. Notez que l'Extra peut se définir avec plusieurs indicateurs à la fois, comme avec des matrices stratégiques segmentées par quadrants.

Vous pouvez aller sur notre site pour d'autres explications et éléments de méthode. Si jamais vous désirez utiliser la notion d'Extra , notre logiciel "4S Manager" permet de mettre en oeuvre concrètement ce type d'indicateurs...

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