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Reporting Achats : un nouveau pouvoir de négociation pour la fonction achats


Marie-Ange Denier Tavernier / Bertrand Frot
10 Décembre 2012

La pression sur les fournisseurs a ses limites. Pour créer de la valeur, les équipes Achats doivent à la fois développer des stratégies en interne et optimiser les relations avec les fournisseurs. Le reporting Achats apporte la cohérence et la visibilité indispensables. L’acheteur tire ainsi son nouveau pouvoir de négociation de ses données et de sa collaboration interne.



Bertrand Frot I Associé de Keyrus Management
Bertrand Frot I Associé de Keyrus Management
Par Marie-Ange Denier Tavernier I Responsable Reporting Achats - Groupe Deutsche Post DHL et Bertrand Frot I Associé de Keyrus Management

Les acheteurs vivent constamment entre deux négociations : la négociation externe avec les fournisseurs, bien sûr, mais aussi la négociation interne, qui n’est pas la plus aisée. Pour les mener efficacement, les acheteurs ont besoin de données dispersées dans divers systèmes. Par exemple, avant d’analyser une famille d’achats, il faut savoir combien de fournisseurs sont référencés dans cette famille, combien de contrats ont été passés et connaître le taux de couverture. Il faut aussi savoir comment ces fournisseurs sont évalués et le chiffre d’affaires qu’ils ont réalisé par rapport à ce qui leur a été "promis". Ces données se trouvent dans les ERP dans la plate-forme Achats ou dans d’autres systèmes – sachant que certaines, détenues par des individus, ne font l’objet d’aucune consolidation, ni partage.

Cohérence des données

La solution pour ne pas passer son temps à courir après les données est de créer au-dessus de ces systèmes une base de données partagée qui constituera le socle du reporting Achats. Ne minimisons pas les freins à la mise en place de cette base : les systèmes concernés ont pour caractéristique d’être hétérogènes, de ne pas obéir aux mêmes logiques. Par exemple, la gestion des référentiels (hiérarchie des fournisseurs, hiérarchie des contrats…), traditionnellement assurée dans les ERP, correspond à une vision logistique et comptable mais ne permet pas d’avoir une bonne granularité du chiffre d’affaires Achats. Pour disposer de cette vue, il faut enrichir ces référentiels au-dessus des ERP dans le reporting Achats.

UN IMPÉRATIF : METTRE EN COHÉRENCE DES DONNÉES TRANSVERSES

La fonction Achats doit assembler des informations des ERP, des plates-formes Achats et directement des clients internes :

· Données sur les prix et sur les quantités par fournisseur et par famille

· Données sur les transactions : contrats, demandes d’achat, commandes, factures…

· Données achats et logistiques : panels, appels d’offres, articles, familles, délais, données qualité…

· Informations qualitatives : évaluations fournisseurs, qualité, innovations, sourcing stratégique

· Référentiel partagé avec la fonction Finance : fournisseurs, natures de dépense, centres de frais, conditions de paiement…

Le reporting Achats renforce la capacité de négociation avec les clients internes et les fournisseurs en rassemblant, en articulant et en enrichissant ces informations.

Construire le Business Case

Quatre arguments peuvent étayer le Business Case et valoriser l’apport de la fonction Achats :

· De la productivité pour les acheteurs et les clients internes - Grâce à une vue transverse, les Achats ont les moyens d’optimiser les processus : réduire le nombre de commandes, diminuer le nombre de factures fournisseurs et épargner des tâches administratives aux prescripteurs en mettant, par exemple, en place des catalogues. Cette standardisation élimine en outre un certain nombre d’achats hors contrat et réduit le portefeuille de fournisseurs.

· Des gains supplémentaires grâce à la massification – Le fait d’avoir une meilleure visibilité sur les commandes effectives, les contrats et les achats hors contrat permet à l’acheteur de mieux globaliser les achats. Il est également mieux à même de définir ce qui peut rester local.

· Une attractivité accrue vis-à-vis des fournisseurs – Les fournisseurs jouent mieux le jeu s’ils savent que les clients internes sont disciplinés et limitent leurs achats hors contrat. L’optimisation des processus Achats leur garantissant à la fois le volume d’affaires convenu et des paiements plus rapides, ils sont plus enclins à proposer des produits ou des services innovants ou des économies en ayant l’assurance que le chiffre d’affaires sera au rendez-vous. Cela renforce à la fois la crédibilité des acheteurs et l’attractivité de l’entreprise pour les fournisseurs.

· Une meilleure analyse des risques – La visibilité fournie par le reporting Achats facilite la mise en place d’un contrôle plus fin permettant de se prémunir contre certains risques liés aux fournisseurs. Il donne par exemple aux acheteurs la possibilité d’alerter les agences/business units sur un panel obsolète, un fournisseur avec un risque de défaillance ou ne respectant pas les normes sociales ou environnementales.

Une démarche collaborative entre acheteurs et clients internes

Le reporting Achats permet à l’acheteur d’amener à son client interne de la transparence sur son compte d’exploitation : évolutions prévisibles de prix, tendances des marchés, dates de renouvellement de contrats...
Les réductions de dépenses peuvent ainsi être réalisées en commun.

Au-delà des réductions de coûts, le reporting Achats permet d’objectiver la négociation avec les clients internes en se fondant sur des données cohérentes et vérifiables. C’est la base qui permet à l’acheteur de passer du contrôle a posteriori, qui peut être mal vécu par ses clients internes, à une approche collaborative axée sur la recherche de solutions communes. Instaurer cette collaboration donne notamment aux acheteurs la possibilité d’intervenir efficacement en amont du cahier des charges, par exemple pour redéfinir le besoin et accroître leurs capacités de négociation (standardisation des besoins, élargissement du panel, adéquation au marché, innovation…)

L’animation de la filière achats et le pilotage de la performance

Le reporting et les analyses associées se révèlent pour les responsables Achats un précieux outil d’animation de la filière et de pilotage de la performance. Il permet en effet de fixer à chaque acheteur des objectifs réalistes et pertinents, de suivre l’atteinte de ces objectifs sur l’année en prenant en compte les réalités du marché et en affectant les bonnes ressources aux bons endroits. Typiquement, si l’on décide d’arrêter d’acheter les voitures d’un côté, l’entretien de l’autre, et les cartes essence d’un troisième pour acheter une prestation complète, on passe de plusieurs marchés annuels gérés par des juniors à un seul marché pluriannuel dont la complexité justifie qu’il soit confié à un acheteur senior.

De même en reprographie, la généralisation du "document as a service" fait que l’on passe tous les trois ans un marché unique incluant machines, services et consommables. Si le travail de l’acheteur en est a priori allégé, cette évolution du marché suscite aussi la création d’une fonction nouvelle ; celle de gestionnaire de parc, chargé de faire le suivi des consommables, de re-dispatcher les machines en fonction des besoins et de veiller à ce que les consommations restent dans le budget des différents clients internes. Le reporting Achats permet fondamentalement de prendre et justifier ce type de décisions qui vont dans le sens de l’optimisation des ressources et d’une meilleure performance globale des achats.

La performance des achats peut ainsi être objectivée et communiquée en interne, à la fois pour piloter la performance de la filière et pour reconnaître les efforts accomplis.

Un outil adapté aux besoins spécifiques des acheteurs

Le reporting Achats devient rapidement un outil de travail quotidien indispensable pour les acheteurs. Par exemple, le système mis en place chez Deutsche Post DHL intègre les données des ERP, les enrichit avec d’autres informations. Un plan de vérification des données entrantes a été mis en place durant le projet. Chaque mois les données sont validées automatiquement en fonction de critères spécifiés dans le datawarehouse, et remontées ensuite aux opérationnels et informaticiens pour correction à la source.

Il permet ainsi de mesurer tout ce qui est "managé" par les Achats sur l’ensemble des dépenses. Les acheteurs peuvent explorer les données selon les dimensions prévues, par agence, catégorie d’achat, etc. en descendant jusqu’au niveau du centre de coûts. Les économies ont augmenté en parallèle à la mise sous contrôle des dépenses. Les risques (ex : éthique, respect des réglementations, développement durable) sont mieux gérés.

L’équipe en charge du reporting crée également des normes qui aident les acheteurs à piloter et mesurer leur performance. Cette standardisation des indicateurs et pratiques a permis de libérer des ressources supplémentaires pour d’autres activités achats.

Réussir la mise en place d’un reporting Achats

Pour mettre en place un système de cette nature, l’expérience montre qu’il faut respecter quatre règles de base.

La première est de constituer un outil dédié aux acheteurs. Si, comme l’informatique, la finance doit être associée, il faut veiller à ce qu’elle n’infléchisse pas le modèle en vue d’obtenir des informations que ses systèmes ne lui procurent pas (les commandes mal imputées en comptabilité, par exemple) mais qui n’ont pas de réelle valeur ajoutée pour les Achats.

La deuxième règle, évidente mais toujours juste, est que les spécifications doivent être établies par les acheteurs.

Troisième règle, pour une mise en œuvre rapide et l’adoption du système par les acheteurs, mieux vaut privilégier la simplicité et l’évolutivité plutôt que l’exhaustivité. Il est toujours préférable de faire évoluer un système progressivement, par itérations successives, que de chercher à "tout" y mettre a priori. Un système trop complexe rebutera les utilisateurs, nuira à la fiabilité des données et différera d’autant le retour attendu en termes de création de valeur.

Enfin quatrième règle, il faut garantir la qualité des données. Pour cela, il faut enrichir les référentiels et mettre en place des contrôles stricts à l’entrée, voire des capacités de correction dans le datawarehouse. Par exemple, la hiérarchie des contrats et des familles sont des enrichissements spécifiques aux Achats qui peuvent être gérés hors des ERP. L’enjeu est la crédibilité des informations diffusées.

QUATRE RÈGLES A RESPECTER

· Penser le système et le modèle de données en fonction des besoins des acheteurs

· Laisser aux Achats le soin de définir les spécifications du système

· Préférer la simplicité et l’évolutivité à l’exhaustivité pour favoriser l’adoption et accélérer la création de valeur

· Garantir la qualité des données (enrichir le référentiel pour les besoins Achats)


Marie-Ange Tavernier Denier a 17 ans d’expérience dans la fonction Achats. Elle a rejoint le groupe Deutsche Post DHL en 2005 pour préparer la fonction Achats à la libéralisation du marché. Elle a depuis occupé des postes de management en France et en Europe, et a travaillé à améliorer la performance Achats. Depuis janvier 2012, elle a rejoint le siège de DPDHL à Bonn, responsable du Global Procurement Business Intelligence Program.

Bertrand Frot est associé de Keyrus Management. Diplômé d’HEC (1988), il a une double expérience dans l’industrie et dans le conseil. Il a accompagné avec succès de nombreux programmes de transformation et mises en place de systèmes. Il est spécialiste dans le choix et positionnement des technologies et des modèles organisationnels au service de la performance et de l’efficacité des opérations.

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