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Une nouvelle mission pour les SSII : vendre des centres de services


Rédigé par Jérôme Firdion, Euridis le 18 Juillet 2013

Comment concilier baisse des budgets informatiques et qualité de service ?

Depuis plusieurs années déjà, les grandes entreprises se sont dotées de services d’achats structurés dont la vocation est la réduction des coûts informatiques.

Afin de mieux maîtriser les budgets ces derniers ont mis en place des stratégies variées :
- Enchères inversées et achats des prestations au mieux disant (années 2005-2007)
- Recours aux brokers d’ingénierie
- Délocalisation des développements en Inde, au Maghreb, en Amérique Latine…

La tendance de ces dernières années, est la recherche de solutions structurées de diminution des budgets, misant sur le partenariat à long terme.



Jérôme Firdion, ancien directeur commercial en SSII, est aujourd’hui formateur et fondateur du cursus Business et Hautes technologies au sein de l’école supérieure de commerce, Euridis.
Jérôme Firdion, ancien directeur commercial en SSII, est aujourd’hui formateur et fondateur du cursus Business et Hautes technologies au sein de l’école supérieure de commerce, Euridis.
Deux phénomènes expliquent cette orientation: la réduction du nombre des fournisseurs et la massification progressive des prestations chez ces fournisseurs stratégiques.

Pour les Entreprises de Service Numérique (ESN) anciennement appelées SSII, il est nécessaire d’adapter le modèle traditionnel de vente de prestations en régie afin de s’orienter vers la vente et la gestion de Centres De Services (CDS) mutualisés ou dédiés.


L'Objectif principal du centre de service : industrialiser les processus

Selon la politique existante de l’entreprise cliente en termes de sous-traitance, le CDS peut prendre différentes formes :
- Dans un premier temps, il s’agit de massifier les prestations d’assistance technique sous forme d’assistance technique groupée (ATG).
- Plus mature, le Centre de Ressources (CDR) ou de compétences permet une première qualification des prestations.
- Ou enfin, le Centre de Services (CDS) ajoute à toutes les étapes précédentes la reproductibilité, l’éventuelle externalisation et l’industrialisation des processus (mise en place de méthodes, d’abaques de chiffrage, de matrices de compétences, de niveaux de services garantis…).


Pour l’entreprise, il s’agit donc de référencer pour de nombreuses années une ou plusieurs Entreprises de Service Numérique sur la base de leurs compétences et leurs capacités de production.

En échange d’une enveloppe globale de prestations fournie par le client, l’ESN s’engage à monter une équipe ayant la connaissance de l’environnement client à des taux journaliers attractifs, généralement durement négociés ; le passage de l’Assistance Technique à l’Assistance Technique Groupée, puis au Centre de Ressources et enfin au CDS éventuellement externalisable se fait plus ou moins rapidement. Le mode de réalisation des prestations s’établit dans un premier temps en mode forfaitaire pour évoluer vers la mise en place de catalogue d’Unités d’œuvres (UO). Cette dernière étape permet de définir avec le client le coût standard pour fournir un livrable défini à l’avance.

Côté ESN, les avantages de la mise en place d’un Centre de Services sont nombreux :
- Un engagement de volume permettant d’anticiper le chiffre d’affaires et la charge associée
- Commercialement il permet un ancrage durable chez le client
- Sur le plan des ressources humaines, il facilite la gestion et la montée en compétence des collaborateurs
- Il sécurise les recrutements de nouveaux profils indispensables à la croissance de l’entreprise
- Il fluidifie la gestion des ressources par la possible mutualisation de compétences techniques et fonctionnelles.

Côté tarifs, les prix journaliers sont au-dessous des tarifs pratiqués habituellement en régie, de l’ordre de 7 à 15%. Pour compenser cette perte, les ESN disposent de plusieurs solutions :
- l’industrialisation
- l’utilisation de normes, de méthodes de gestion de projet
- la mise en place de KPI (Key Point Indicator) d’indicateurs de performances quantitatifs et qualitatifs afin de générer des gains de productivité.

Enfin, il est aussi possible de prévoir la délocalisation du CDS dans des zones favorables en France ou à l’étranger. Ce processus d’externalisation est assez long et non dépourvu de risques. En effet, le succès n’est pas garanti pour toutes les entreprises et nombreuses sont celles qui ont rapatrié leurs CDS en France.


Les commerciaux doivent passer de la réactivité à la pro activité

Pour les commerciaux habitués à la vente de prestations en régie, où la proximité avec le client et la réactivité à proposer une prestation pour répondre à un besoin donné étaient les facteurs de succès, la donne change, car vendre un CDS implique une démarche différente :
- Raisonner en termes de problématique globale : il convient de comprendre la stratégie du client et d’adopter une démarche « push » de proposition de solutions.
- Comprendre l’ensemble d’un environnement donné (développement et maintenance de logiciels, mise en place et évolutions d’infrastructures) plutôt que d’identifier une demande d’assistance ponctuelle « pull », et y apporter une solution globale. Le commercial doit alors comprendre l’écosystème de l’entreprise, ainsi que ses enjeux techniques et métiers, et posséder une vue globale des technologies concernées.
- Adopter une approche commerciale grands comptes : Le CDS favorise un ou plusieurs services de l’entreprise. Le commercial va devoir bâtir un plan de comptes, identifier les décideurs et rencontrer de nombreux interlocuteurs. Il lui faudra aussi préciser le positionnement de son ESN chez le client, identifier ses forces et ses faiblesses. Enfin en interne ce dernier devra travailler en équipe accompagné d’autres commerciaux ou consultants et gérer un processus de vente complexe.
- Monter dans l’organigramme du client. Un CDS n’adresse pas le Chef de Projet, mais plus souvent le Chef de domaine ou de service, voire le Directeur Informatique ou son adjoint.

Une fois le centre de services vendu, le commercial voit également ses habitudes de management des collaborateurs modifiées. La responsabilité de la production et le suivi des équipes échoient à un Directeur de projet garant du respect des engagements pris avec le client.

Le commercial perd donc son rôle traditionnel de suivi des collaborateurs (au profit d’un pur rôle commercial de négociation), il doit cependant chasser les projets afin d’assurer la charge du centre de services et relayer la qualité des prestations via les nombreux indicateurs qualité produits. Enfin, n’oublions pas que les grands comptes mettent en concurrence plusieurs centres de services.

La vague actuelle des centres de services tend à changer le métier du commercial, en diminuant fortement les prestations en mode régie au profit de la vente de projets. Ce changement d’approche est une réelle opportunité de formation, tant sur le plan des techniques de vente complexe que sur celui de la compréhension globale des enjeux informatiques.
En obligeant les prestataires à s’engager sur des opérations lourdes, elle conduit aussi les petites ESN à la sous-traitance ou à s’orienter vers des comptes moyens où la régie de proximité reste fréquente.



Côté client, les centres de services sont une arme de négociation massive imparable en temps de crise, mais présentent aussi des inconvénients : en concentrant à l’extérieur les équipes de réalisation des projets et en ne conservant que des structures de pilotage, la DSI tend à perdre la connaissance locale de l’environnement informatique et la relation fine avec les métiers au profit de prestataires extérieurs.



Alors faut-il vraiment prendre ce risque à l’heure où la compréhension des enjeux business de l’entreprise est au cœur de la stratégie informatique ?




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