Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

En BtoB les modèles de commercialisation impliquent de nombreux acteurs et ne se limitent pas à la relation du client / prospect avec le vendeur. Dans le monde des fournisseurs de solutions informatiques par exemple, analystes, journalistes, partenaires produits ou services, associations professionnelles, fournisseurs divers, influenceurs métier ou académiques pèsent plus ou moins fortement sur le cours de certaines affaires. Il revient au marketing de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour influencer dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les attitudes et les comportements de ces acteurs clés. Mais il n’est pas toujours facile de développer des jeux communs avec ces différents acteurs et le plus souvent le marketing se trouve face à une situation de contradiction entre intérêt individuel et intérêt commun comme dans le fameux cas du Dilemme du Prisonnier de la Théorie des Jeux.

Cas du Dilemme du Prisonnier : Deux prisonniers complices sont interrogés séparément. Chacun peut trahir son partenaire (T) ou rester silencieux (S). Si les deux trahissent, ils vont en prison pour trois ans. Si l’un trahit et l’autre pas, le traître est libre et sa victime va en prison pour cinq ans. Si personne ne trahit, ils vont tous les deux en prison pour un an. Il est important de garder en tête que ces deux prisonniers – bien que complices – ne se connaissent pas bien et sont interrogés séparément : ils n’ont donc aucune idée de l’attitude de leur complice (va-t-il coopérer ou privilégier son intérêt personnel ?).

La matrice ci-dessous permet de faire apparaître les différents scénarios :
Silencieux Trahir
Silencieux 1 ; 1 5 ; 0
Trahir 0 ; 5 3 ; 3

L’analyse de la matrice permet de voir aisément que, quel que soit le choix de l’autre, un joueur a toujours intérêt à avouer. Pourtant, si les deux prisonniers n’avaient pas avoué, ils écoperaient chacun d’une seule année de prison au lieu de trois. C’est là le paradoxe qui a rendu célèbre le Dilemme du Prisonnier. Ce dilemme fait apparaître la contradiction – extrêmement répandue – entre intérêt individuel et intérêt collectif.

Pour sortir de cette impasse, on peut considérer que dans de nombreux cas les relations ne sont pas un « one shot », mais sont appelées à se renouveler régulièrement. Chaque joueur peut ainsi acquérir, au fil du temps, des informations sur le comportement de l’autre joueur. Le théoricien américain Robert Axelrod est arrivé, après expérimentation, à la conclusion que dans ce cas la stratégie du donnant-donnant (Tit for Tat en Anglais), dans laquelle le joueur commence par adopter une attitude coopérative, puis joue ce qu’a joué l’autre joueur à la partie précédente (coopération s’il y a eu coopération, défection, s’il y a eu défection), est la plus payante à long terme.

Pour être précis, les simulations d’Axelrod montrent que pour qu’une stratégie de donnant / donnant ait un sens, il faut que la situation de dilemme se représente à nouveau dans le futur et que le nombre d’opportunités soit inconnu des participants ou indéterminé. Sinon la solution classique du dilemme peut être préférée à un moment donné. Cette stratégie se révèle la plus efficace dans les simulations, mais attention dans la vie de tous les jours, rares sont les fois où nous percevons parfaitement ce que l’autre fait ou dit et où ce que nous faisons reflète vraiment ce que nous voulons faire.

Quoi qu’il en soit, pour être efficace au dilemme du prisonnier il faut suivre les lignes directrices suivantes. 1°) Ne pas être trop envieux : ne pas réfléchir en termes de jeu à somme nulle, la maximisation de ses gains passe invariablement par celle des gains des autres. 2°) Ne pas être le premier à faire cavalier seul : il est payant de coopérer tant que l’autre joueur en fait autant (attention à bien être dans un jeu suffisamment répétitif). La malveillance peut être profitable au début, mais elle finit par détruire l’environnement qui lui permettait de survivre. 3°) Pratiquer la réciprocité dans la coopération comme dans la défection : le jeu strict est le plus performant, le tit for two tats’ est moins performant. Être indulgent (revenir tout de suite à la collaboration si elle est offerte), mais attention le niveau d’indulgence dépend de l’environnement (il faut en tenir compte dans certaines circonstances). 4°) Ne pas être trop malin : les stratégies compliquées ne marchent pas mieux, il est préférable d’avoir un comportement clair et donc prévisible (à court terme on peut être roulé, mais à long terme on l’emporte).

Pour le Marketing il s’agit de non seulement pratiquer les stratégies de donnant-donnant mais aussi d’amener les forces commerciales de son entreprise à les pratiquer. Dans ce cas pour favoriser l’émergence de coopération (de partenariat), il convient de modifier les règles du jeu pour les vendeurs, comme augmenter la perspective de long terme, modifier les gains, enseigner la réciprocité, ou améliorer les capacités de reconnaissance des joueurs.

Un environnement de confiance, de confidentialité et de sécurité est indispensable pour les affaires. Or depuis quelques années, les nouvelles technologies de l’information favorisent la collecte, le stockage, l’exploitation, la diffusion d’une masse sans précédent d’informations souvent nominatives et le développement d’approches marketing individualisées impliquant la mobilisation de toutes les ressources des entreprises pour optimiser les relations clients au sein d’un éventail toujours plus riche de canaux de distribution. Tout ceci met en question la protection de la vie privée des consommateurs et ce point est devenu particulièrement crucial aujourd’hui avec les nouvelles approches de marketing événementiel qui visent à interagir en temps réel avec le client où qu’il soit et amènent les entreprises à largement partager en leur sein des informations clients.

Les clients sont gênés du fait que les entreprises les connaissent de plus en plus finement. En effet elles peuvent maintenant en cumulant des informations (transactions, comptes rendus de dialogues, navigations sur le web …) profiler chacun de leurs clients et connaître : leur nom, prénom, adresses, âge, catégorie socioprofessionnelle... ce qu’il a, son patrimoine mobilier et immobilier, ce qu’il voudrait, ses projets (court, moyen, long terme), ses relations (qui il connaît et dans quel contexte, études, loisir, travail..), ses charges (nombre de personnes dans le ménage, mensualités....), ses revenus (salaires, primes, héritages ....), ses valeurs (ce qui compte pour lui, ses critères de satisfaction, ses goûts, ses loisirs), son évolution par rapport à un historique, sa profitabilité passée, présente et potentielle à court, moyen et long terme.

Malgré toutes les précautions que les entreprises prennent pour gérer leurs opérations, le client n’est peut être pas toujours à l’abri de fuites d’informations, de piratages, de données fausses, de pannes, de malveillances, d’erreurs, d’usurpation d’identité sans parler du syndrome Big Brother. L’utilisation de données nominatives est cependant réglementée. Un système informatique n’est autorisé à collecter de telles données que s’il a des finalités clairement définies et légitimes. En outre les données demandées doivent être pertinentes et proportionnées par rapport à l’objet des traitements. Les données ne peuvent être conservées au-delà de la durée nécessaire aux finalités pour lesquelles elles ont été enregistrées. Dans tous les cas le client doit être informé de sa mise en fichier ; il peut (en dehors de quelques exceptions) s’opposer à ce que son nom figure dans un fichier ; il a un droit de contrôle (qualité, utilisation) et de correction. D’une façon générale les entreprises devront d’ici quelques mois être en conformité avec le GDPR, ou General Data Protection Regulation, le nouveau règlement européen. Enfin aucune entreprise ne peut transmettre de données nominatives sur des citoyens de l’Union européenne dans des pays ne respectant pas les directives européennes.

Dans un tel contexte, il est indispensable que les entreprises définissent leur politique de gestion de l’information, en prenant en compte cette dimension de protection de la vie privée. En effet, toute personne a légalement droit au respect de son intimité : son domicile, son image dans un lieu privé, sa correspondance, ses télécommunications, ses paroles prononcées à titre privé ou confidentielles, son image captée, ses données informatiques nominatives. Concrètement pour une entreprise il convient de : définir un responsable, publier une charte d’engagement vis-à-vis de ses clients, mettre en place des moyens pour notifier l’enregistrement des données et les utilisations prévues, gérer les choix restrictifs individuels, permettre de consulter, de corriger, de rendre anonyme des enregistrements, de comptabiliser les utilisations, enfin de restreindre l’accès et l’utilisation des données nominatives, notamment en matière d’analyse de données, de décision automatisée, de marketing direct et de transmission à des tiers. De façon plus précise, il est interdit de gérer certaines données sensibles (race, origine ethnique, opinion politique, religion, affiliation à un syndicat, santé physique ou mentale, vie sexuelle, condamnation) et il convient d’éviter certains usages (télémarketing incessant, cross-mailing à l’intérieur d’un groupe, spam, scoring non documenté, diffusion interne d’informations nominatives, ventes de données).

Respecter la vie privée des clients représente beaucoup de contraintes, mais les entreprises doivent pouvoir aussi transformer en opportunité relationnelle les souhaits de protection des consommateurs. Il s’agit alors de mettre en place une approche qui permette d’être à l’écoute du client, d’affiner la connaissance de son profil avec sa participation, de ne pas se limiter à mettre en œuvre les protections prévues par les lois, mais de prendre l’initiative d’aller plus loin en fonction des spécificités du métier de l’entreprise et de garder ainsi pour longtemps des relations intimes avec les clients. Ainsi les entreprises peuvent améliorer la connaissance de leurs clients tout en respectant les lois.

Pour aller plus loin sur ce sujet, vous pouvez utilement consulter les sites ci-dessous :
CNIL www.cnil.fr
Privacy alliance www.privacyalliance.org
Privacy exchange www.privacyexchange.org
Privacy international www.privacyinternational.org

L’innovation est le moteur de la croissance économique. Les responsables marketing sont donc toujours à la recherche d’innovations (stratégique, produit ou processus), car même si l’innovation est toujours une activité à risque, ils sont incités à innover pour se créer des occasions de « surprofit ». Aujourd’hui une des voies simples consiste à bien utiliser les nouvelles technologies de l’information et des communications, mais attention pour une organisation innover exige toujours d’apprendre au niveau individuel et collectif.

L’innovation stratégique naît de la remise en cause radicale par l’entreprise des composantes de son modèle d'affaires qu’il s’agisse de la valeur pour son client ou de sa propre chaîne de valeur. Cette forme d’innovation permet de renforcer la position concurrentielle y compris dans les marchés sans croissance.

L’innovation « produit » est une invention technique qui a trouvé son marché. Invention et innovation sont deux notions distinctes. L’invention est entendue comme « la création d’une nouvelle ressource pour l’entreprise » alors que l’innovation correspond à la mise sur le marché d’un bien intégrant une nouvelle ressource. Il est à noter qu’il y a beaucoup plus d’inventions que d’innovations, car si les inventions ne rencontrent pas les conditions économiques, sociales, institutionnelles favorables, elles tombent dans le vide. Il est bien connu qu’en 1750 de nombreuses découvertes techniques ont eu lieu en Chine, mais du fait de l’absence de contexte favorable elles n’ont pas été localement exploitées. Inversement à la même époque l’Angleterre a su importer et exploiter à son profit des inventions d’autres pays (Allemagne, Pays-Bas, France, Italie).

Cependant, c’est toujours sur le terrain de l’usage que se gagne la bataille de l’innovation. L’usage va permettre à la technologie de trouver une place qui n’est pas toujours celle que son inventeur lui destinait. Par exemple, le rail a été à l’origine mis au point pour faciliter l’extraction du charbon dans les mines et le transistor pour s’affranchir des lampes. Introduire un nouveau produit (ex. le Post it) représente un risque, d’autant plus grand qu’il faut faire émerger le besoin et éduquer le client. Attention au rejet de ce que l’on ne connaît pas, l’inconnu est toujours jugé dangereux et généralement les consommateurs rejettent les concepts les plus innovants.

Si l’on prend le cas des nouvelles technologies de l’information & des communications, leur apport ne se lit pas immédiatement dans les comptes d’exploitation, mais dans les innovations qu’elles génèrent : impact sur la productivité finale et possibilité de se différencier de la concurrence. L’apport principal pour les entreprises utilisatrices est la capacité à apprendre et à inventer de nouvelles stratégies organisationnelles et concurrentielles qui permettent de faire la différence. Pour sortir des cas habituels (Amazon, eBay, …, Wal Mart, Fedex, …) et regarder l’apport des nouvelles technologies au niveau de tout un secteur par exemple, dans l’industrie automobile elles ont permis de donner un nouveau souffle, par le développement du juste à temps, de la qualité totale, de la modélisation virtuelle, de l’ingénierie simultanée et de nouvelles formes d’intégration des fournisseurs dans la conception, côté interne et de nouvelles fonctionnalités pour les automobilistes (GPS, caméra de recul …).

Les innovations radicales qui créent une rupture forte pour l’utilisateur sont rares dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et des communications (l’ordinateur en 45, le microprocesseur en 71, le navigateur en 91). Les nouvelles technologies apportent essentiellement des innovations incrémentales. Il ne s’agit donc pas d’être dans une logique achetez des nouvelles technologies et vous verrez, mais il convient de les utiliser pour adapter son modèle d’affaires (produits/services, organisation, etc. …) et tirer profit des nouvelles possibilités offertes. Mais attention les projets intégrant de nouvelles technologies et particulièrement en informatique échouent généralement par absence de cadrage stratégique, absence d’étude d’impact, survente par des consultants, le tout habituellement lié à une maîtrise d’ouvrage insuffisante ou absente et pour finir on rend généralement responsable de l’échec les utilisateurs accusés de faire de la résistance au changement ou le client de passer à côté des innovations.

Pour les responsables marketing les nouvelles technologies de l’information et des communications offrent de nombreuses possibilités d’innover dans le positionnement de leur offre, au niveau du produit en offrant de nouveaux services (la personnalisation du produit) au niveau du prix (par exemple la tarification variable), au niveau du canal de distribution (en multipliant les canaux de vente), au niveau de la communication avec le marketing base de données ou en utilisant de nouveaux médias via le web.

Quand une entreprise intègre dans sa stratégie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas essayer de traiter tous ses clients de la même façon, elle va quand même chercher à optimiser les « expériences » que ses clients ont avec elle. Ici optimiser ne veut pas dire maximiser et c’est bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherché. Choisir un niveau d’optimum pour les expériences des clients nécessite d’arbitrer entre des intérêts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intérêts internes (chiffres d’affaires, marges), le tout dans un horizon temporel qu’il faut aussi fixer.

Concrètement il convient de traiter les principaux points suivants : créer des segments de clients durables, à partir d’une connaissance large des clients, incluant toutes leurs relations avec l’entreprise et ceci sur une période significative ; utiliser ces segments pour définir des scénarios des relations avec les clients dans le long terme qui puissent être mis en œuvre dans différents contextes d’interaction ; mettre en place des moyens qui permettent de reconnaître les clients, quel que soit le canal par lequel ils entrent en contact avec l’entreprise ; prendre en compte tous les besoins et donc intégrer tous les processus inhérents aux relations clients ; faciliter la réalisation d’analyse à tous les stades de façon à ce que les apprentissages possibles des expériences passées puissent être faits ; personnaliser l’offre au sens large, les produits et les expériences, de façon à ce que le client perçoive qu’il fait l’objet d’un traitement qui lui est spécifique ; gérer le portefeuille de clients, c'est-à-dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualité des expériences à la valeur des clients pour l’entreprise ; établir des règles et une discipline de façon à ce qu’à travers l’organisation les services soient assurés et à leur juste niveau ; organiser l’apprentissage de l’entreprise, partager les résultats de façon à faciliter la déclinaison des recettes de succès et éviter de persister dans l’erreur ; intégrer les équipes intervenant dans la chaîne de valeur de façon à ce qu’elles aient intérêt à travailler ensemble.

De fait il faut aussi que l’entreprise tienne compte de son niveau réel de maturité dans sa façon d’interagir avec ses clients pour définir des solutions pour les points listés ci-dessus. La tâche n’est pas triviale, mais les enjeux de satisfaction de la clientèle, de notoriété, de part de marché, de chiffre d’affaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher à être progressif et cohérent dans l’introduction des changements dans l’offre, dans l’organisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de l’entreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et obligée. De fait il existe une grande variété de problématiques imputables à des situations d'entreprises très différentes (domaines d'activité, types de clientèle, culture organisationnelle, structure, etc.) qui doit nécessairement conduire à une diversité d'approches.

Les entreprises ne doivent pas compter sur une «approche métier » type pour optimiser l’expérience de leurs clients, ni non plus mettre en œuvre les mêmes technologies. Il faut en particulier éviter toute dérive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient d’avoir conscience de l’importance de la coordination de l’ensemble de l’entreprise et donc de la primauté des aspects métier.

L’optimisation des expériences client permet d’instaurer des relations plus durables et de consolider l’entreprise sur son marché. Très concrètement elle accroît la fidélité des clients et donc leur valeur pour l’entreprise, et autorise un développement de la connaissance du fonctionnement des marchés, source majeure de l’innovation. Cette approche permet de réfléchir et parfois de remettre en cause des composantes du modèle d'affaires à commencer par le mix des éléments formant la valeur pour le client ou sa propre chaîne de valeur. Tout cela débouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchés sans croissance.

Le domaine décisionnel, au sens Système d’Information du terme, correspond à un des moyens qui permet à l’entreprise de répondre à ses besoins d’Intelligence économique, il couvre la partie « data », la partie données quantitatives par opposition à la partie « explication », à la partie qualitative du discours.

Le domaine décisionnel devient critique pour les entreprises et de plus en plus d’entreprises ont besoin de pouvoir accéder 24h sur 24, 7 jours sur 7 à leurs données historiques.

Le domaine décisionnel a été historiquement peu et mal pris en compte par les DSI qui ont toujours considéré le domaine opérationnel du Système d’Information comme prioritaire. D’une façon générale, les applications du type ERP ont été prioritaires par rapport aux entrepôts de données et à l’intérieur d’un thème fonctionnel comme celui de la gestion des clients, l’automatisation des canaux a été prioritaire par rapport à la partie analytique.

Le domaine décisionnel concerne tous les thèmes fonctionnels de l’entreprise, mais les besoins sont très différents d’une fonction à l’autre, en termes de volumes de données, de profondeur d’historique nécessaire, de nombre d’utilisateurs, de complexité des questions.

Les utilisateurs du domaine décisionnel sont très variés et ont besoin d’outils différents :
• Les spécialistes de l’analyse de données, déploient des outils spécifiques (big data, data mining, …), pour explorer sans hypothèse a priori leurs données pour travailler des sujets comme : la rétention des clients, la propension à acheter, définir des modèles de réponse, analyser des paniers,
• Les analystes métiers mettent en œuvre des outils statistiques et partent de quelques hypothèses faibles pour mettre au point : la tarification, des packages produits, le marketing événementiel, les ventes croisées,
• Les super-utilisateurs d’une fonction utilisent des outils multidimensionnels et partant d’hypothèses analyse les risques, les ressources, les promotions, …
• Les utilisateurs de base d’une fonction (Marketing, Contrôle de Gestion, ….) se servent de requêtes plus ou moins préprogrammées en fonction d’hypothèses fortes pour : analyse des résultats, faire des comparaisons, des comptages, …

Le domaine décisionnel a été couvert dans les entreprises de façon hétérogène et anarchique, avec une multiplication de moyens. Dans de nombreuses entreprises les mêmes données sont gérées plusieurs fois dans des bases différentes, il n’existe le plus souvent aucune vision d’ensemble et de nombreuses analyses souhaitables sont infaisables ou nécessitent des délais et des coûts rédhibitoires.

Cependant quelques grandes entreprises expérimentent avec succès des voies nouvelles (entrepôt de données d’entreprise intégré, plateforme de découverte, lac de données, moteur CEP (Complex Event Processing) et s’ouvrent ainsi un large champ de perspectives économiques et techniques.

Quoi qu’il en soit les compétences informatiques à mobiliser sont nombreuses variées et compte tenu de l’évolution des offres, les besoins de formation sont très importants.

Enfin, il est certain que le décisionnel est complexe et qu’il est absolument nécessaire d’avoir une approche d’urbanisation qui permet d’envisager un projet d’entreprise dans ce domaine en définissant un cadre cohérent, stable et modulaire dans lequel peuvent venir s’insérer les développements d’applications analytiques.

De la Gestion de ses Informations et de son Image

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs désirs, n’est pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un réflexe commercial de base, que les entreprises ont d’autant plus facilement que pour la majorité la moitié de leurs bénéfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs échouent dans la gestion de l’un de leurs actifs majeurs : l’information client. La raison principale vient du fait que les entreprises n’ont pas une approche globale de la gestion de leur relation client.

Dans le contexte actuel de multiplicité des canaux de distribution et des offres analogues, le coût d’acquisition d’un nouveau client s’envole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturité l’amortissement des coûts de recrutement peut nécessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidélité. Tout cela conduit à la prolifération des programmes de fidélisation. Les entreprises développent donc des stratégies de focalisation client, qui les amènent à identifier leurs clients les plus intéressants ; créer des portefeuilles de clients homogènes (problématique, potentiel ...) ; se débarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les prospects les plus intéressants ; écouter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et développer des programmes de fidélisation.

La plus grande difficulté dans ce type d’approche réside dans le fait que les hommes et informations nécessaires sont dispersés dans l’entreprise et relèvent de fonctions différentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services après vente, etc. … Inversement les technologies de l’information ont tellement évolué, qu’aujourd’hui le stockage, l’analyse et l’accès distant à de grands volumes de données sont aisés. L’automatisation des Ventes & du Marketing apporte trois bénéfices majeurs : la réalisation d’approches commerciales des clients très personnalisées ; l’intégration des réactions des clients (produits, concurrents …) dans la définition de l’offre ; la création d’une infrastructure qui à moindre coût facilite la flexibilité et permet de constamment entretenir un portefeuille d’avantages concurrentiels (offre, personnalisation, coûts).

Pour obtenir ces bénéfices, les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidéliser (fidélisation, rétention, attrition), prospecter (acquisition, vente croisée, additionnelle) ; suivre les résultats (ventes par produit, canal …) ; analyser la rentabilité (marge brute, nette …) ; définir l’offre (affinité, conception, chaîne d’approvisionnement).

Aujourd’hui, les entreprises utilisent le téléphone, internet, la poste, des vendeurs pour interagir avec leurs clients et plus particulièrement ceux à forts potentiels, mais il est essentiel pour réussir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en œuvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe d’intérêt, un premier achat ; augmenter la fréquence, la variété, le montant des achats ; réduire l’attrition et réactiver les inactifs.

Au moment de vous lancer dans ce type d’approche, pensez à la phrase de Sénèque : “ Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ”. Gérer la relation client est un métier, des objectifs relationnels ne peuvent être atteints que dans la mesure où un cap est fixé et que quelques directives sont précisées de telle sorte que l’allocation des ressources et les choix d’actions opérationnelles puissent être réalisés pour permettre d’atteindre un objectif retenu. Un résultat significatif ne peut pas être attendu d’un ensemble d’activités déclenchées au hasard. Au de là du produit ou du service, la clé principale est dans la communication et dans la possibilité que le client a de différencier une offre. C’est pourquoi, positionnement et éléments de différenciation doivent être constamment maintenus attractifs et l’image de marque gérée. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, à travers les emballages, les canaux d’interaction, le degré de courtoisie des réponses au téléphone par exemple, tout ce qu’ils voient ou entendent ; cette image les incitera ou non à acheter.

Dans une démocratie, le gouvernement est le gardien des renseignements qui concernent la population, et les citoyens devraient avoir accès à la plus grande partie possible des données les concernant, le plus rapidement possible. L’information est une base nécessaire de la démocratie dans un esprit de connaissance civique des affaires. L’information, sans être une forme précise de participation, est un préalable nécessaire à toute participation. Cependant, il n’y a pas de développement ni de construction de la démocratie sans mise à niveau des mentalités et des comportements, sans civisme et sans participation citoyenne. La démocratie suppose un niveau de conscience individuelle et collective qui n’est ni inné ni donné, mais qui s’acquiert par l’éducation. On ne naît pas citoyen, on apprend à le devenir.

En démocratie, l’accès à l’information est essentiel et les technologies de l’information ont un rôle important, comme l’a souligné Al Gore il y a de cela plus de vingt ans « Je vois un nouvel âge athénien de la démocratie forgé dans les forums créés par l’infrastructure globale de l’information ». L’Internet est un instrument permettant de stimuler et d’enrichir la discussion entre citoyens.

Ci-dessous j’ai regroupé mes articles sur ce thème des données, des informations, de l’open data et de la démocratie :

De l’analyse de données aux choix politiques

Les données quantitatives sont des arguments de poids

Les données sont le carburant indispensable de la dynamique démocratique

L’open data au service des citoyens pour contrôler les politiques et l’administration

Données/analyses/commentaires de qualité pour alimenter la démocratie

Bienvenu dans le monde de la post-vérité, où règne la désinformation

Tous les citoyens sont aujourd'hui concernés par l'usage des nouvelles technologies d’information (informatique, systèmes d’information, bases de données, etc.), de communication (téléphonie cellulaire, internet, intranet, réseaux, etc.) et de production (automatisation, robotisation, etc.). Les nouvelles technologies sont devenues un élément de la culture générale du 21ème siècle. Elles transforment les métiers et les professions, elles impactent fortement les Sciences et contribuent à l’élaboration, l’évolution des connaissances et créent un nouveau type de rapport au monde et à la connaissance.

Les nouvelles technologies sont en évolution constante, et il y a régulièrement des révolutions techniques plus ou moins importantes qui remettent en cause la place de certains fournisseurs. Cependant il y a des constantes qui se retrouvent toujours, des questions comme celle relative à leur impact sur la vie en société, les droits individuels ou celles relatives aux hommes et à leur capacité à intégrer, utiliser, développer ces nouvelles technologies.

J’ai regroupé ci-dessous mes derniers articles sur ce thème du développement des nouvelles technologies :

Big data et open source

Big data : Hadoop doit être au cœur de votre système d’information décisionnel


Seul l’apprentissage automatique permettra à de nombreuses entreprises de valoriser leur big data

De l’analyse à l’action : 50 nuances à prendre en compte

Lutte antiterroriste et mégadonnées vont-elles conduire à des atteintes à la vie privée

La numérisation de la société provoque de grands chambardements (penser à la numérisation de la photo, numérisation des textes, des livres, de la presse, de la musique, du cinéma, des télécommunications, des mesures ; penser à la multiplication des capteurs, à l’impact sur les entreprises, les clients mieux informés, les citoyens, les gouvernements … ), la numérisation génère donc beaucoup de données que l’on peut analyser (big data) et en outre partager facilement (open data)

Le big data pénètre désormais de nombreux secteurs d'activité. Des données bien exploitées dotent les entreprises d’un avantage concurrentiel difficile à battre. Le temps des affaires menées à l’instinct est révolu, l’ère de la décision par les données a sonné. La plupart des décideurs dans le monde ont adopté les outils analytiques pour les aider à prendre des décisions. À noter que pour les pionniers le big data ne booste pas l’avantage concurrentiel, il est au cœur même de leur modèle d'affaires.

Les moyens matériels ou logiciels nécessaires ont vu le jour et continuent à être développés pour lancer, accompagner cette vague qui ne fait que commencer. Tout va bien, mais un domaine mérite cependant beaucoup d’attention, c’est celui de la mobilisation des compétences indispensables pour profiter des opportunités offertes par le big data. Ci-dessous j’ai regroupé mes différents articles sur ce sujet :

Propos sur les conseils en big data

Mégadonnées : la construction d'algorithme nécessite toujours du jus de cervelle

L'analyste de mégadonnées ou big data doit se méfier de son enthousiasme

Big data : au-delà des incontournables solutions open source, il faut savoir mobiliser les bonnes compétences

Big data : Il faut un bon équipage pour ne pas se noyer dans le data lake

L’avenir est radieux pour les spécialistes de l’analyse des données

La mise en place de PGI se développe dans toutes les entreprises, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activité et dans l’industrie par exemple la plupart des grands groupes en sont équipés. Les fournisseurs de PGI proposent, outre leurs solutions pour automatiser et intégrer les opérations des entreprises, des tableaux de bord pour piloter les activités. Or certains éditeurs, entraînés par leur volonté de promouvoir leur offre, en arrivent à dire qu’avec ces tableaux de bord ils répondent aux besoins décisionnels des entreprises, et ceci est totalement faux, car ce type de moyens ne correspond qu’au premier niveau d’aide à la décision sur une échelle de cinq niveaux.

Un tableau de bord est un outil de pilotage qui permet à un gestionnaire de suivre périodiquement un objectif prédéfini et si nécessaire de réagir. Il correspond donc au besoin d’une personne, suppose un ensemble de données de références, se compose d’indicateurs pertinents par rapport à un objectif métier et est généralement publié à date fixe. Il correspond à la partie contrôle d’un cycle classique de gestion (planification, organisation, direction, contrôle) et grâce à un ensemble de données agrégées il permet de mesurer le niveau de performance (efficience, efficacité, économie, qualité …) d’une entité et d’être à l’origine d’éventuelles actions correctives.

Anticiper, formaliser les objectifs détaillés d’une entité, suivre périodiquement le déroulement des opérations et mener des échanges sur les résultats sont des actions clés d’une direction. Cependant ce ne sont pas les actions les plus créatives de valeur, il s’agit simplement de piloter au mieux l’entité vers des buts qui ont été définis par ailleurs avec d’autres moyens et précisément d’autres composants du système d’information que les tableaux de bord. Autrement dit les tableaux de bord sont nécessaires, mais très largement insuffisants pour permettre à une entreprise de s’insérer dans le monde compétitif d’aujourd’hui.

Fixer des stratégies, rechercher systématiquement à identifier et valoriser des avantages concurrentiels (marchés, produits, processus, connaissances) sont parmi les actions les plus porteuses de valeur pour une entreprise. Pour ce faire il convient de pouvoir aller au-delà du simple « que se passe-t-il ? » et faire par exemple des simulations, des analyses de sensibilité, d’optimisation qui prennent en compte des hypothèses, des cibles et des scénarios. En termes de systèmes d’information, il faut un lac de données et divers moyens pour faire parler les données historiques de façon non prévue et grâce à des analyses mieux comprendre son contexte, ses activités et en tirer des enseignements, des prédictions. Nous sommes là dans les niveaux deux et trois du décisionnel.

Pour revenir aux PGI, il est certain qu’ils constituent une solution logicielle incomparable pour harmoniser la gestion des procédures des entreprises et faciliter l’interaction en temps réel entre les grandes fonctions. En terme de positionnement parmi les outils de traitement de l’information ils permettent de couvrir les besoins de gestion des opérations, mais pour les autres besoins il faut d’autres moyens : coopération (groupware, workflow, …), décisionnel (lac de données, data mining …), communication (internet, intranet, extranet …).

Les entreprises ne peuvent pas se contenter pour répondre à leurs besoins décisionnels de déployer les tableaux de bord associés à leur PGI. Elles doivent mettre en place un ensemble de moyens spécifiques pour couvrir leurs besoins décisionnels. Ces derniers ne transformeront pas automatiquement la façon de faire leurs affaires, ils apporteront seulement des potentialités qui devront être exploitées. Il est clair qu’une organisation ne peut pas passer en une seule étape de tableaux de bord PGI à un cet ensemble de moyens, mais par une urbanisation des systèmes décisionnels et un lotissement correct des projets, une grande entreprise peut en quelques mois mettre en place un lac de données, ses premières applications décisionnelles actives et commencer à exploiter ses données & ses big data.