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Aujourd’hui il devient essentiel de pouvoir mesurer avec précision la valeur de chaque client. L’expérience a montré que les approches ‘intermédiaires’ consistant à analyser la rentabilité sur la base d’échantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilité, la réactivité et la créativité commerciale aujourd’hui indispensables.

Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la clé privilégiée de l’approche différenciée des clients et du pilotage de la création de valeur sur les «clients en or ». Il s’agit en premier de savoir comment établir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de définir une valeur en fonction du chiffre d’affaires, du nombre de produits, de transactions effectuées ou de l’ancienneté. Il convient de déterminer la contribution au résultat et de gérer un compte d’exploitation par client.

Cette approche est très largement pratiquée dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps l’importance des données et des traitements nécessaires a rebuté les entreprises vendant au grand public.

Pour calculer la valeur de chaque client, il s’agit donc de prendre en compte à un niveau individuel les revenus, les dépenses de commercialisation, les coûts de production des produits et services, les frais généraux et les charges financières. La Royal Bank of Canada par exemple qui a appliqué cette méthode, a complètement changé son point vue sur ses clients. Elle a concrètement modifié leur répartition en décile de rentabilité et corrigé le positionnement de 75% de ses clients d’au moins deux déciles (en plus ou en moins). Les approches personnalisées qui peuvent être faites après un tel changement de l’appréciation des clients, sont profondément différentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client à partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spécifique des clients et de définir une valeur potentielle.

La capacité d’appréhender la rentabilité de chaque client procure des avantages à toute l’entreprise. Les avantages les plus immédiats s’observent au niveau du marketing et plus précisément de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut être améliorée si l’on sait mieux déterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tel ou tel client, ainsi que les clients susceptibles d’acheter un produit à un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidélisation et d’incitation peuvent être construites en fonction des données détaillées relatives à la rentabilité des clients. Le fait d’employer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais d’une approche adaptée à leur comportement, peut se traduire par des économies non négligeables sur le plan des budgets alloués à la fidélisation, la conquête et le développement de clients.

Au niveau de l’organisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idéale lorsqu’il s’agit de définir la contribution de chaque unité fonctionnelle, et d’être au cœur d’une évaluation des coûts ajoutés et des valeurs ajoutées source de nombreuses réflexions stratégiques sur la création de valeur de l’entreprise. De façon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place d’un système de calcul de la valeur des clients, peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la définition de niveaux de service à la clientèle et de l’attribution de primes aux collaborateurs.

Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de GRC, qui par ailleurs doivent permettre d’appréhender toutes les dimensions de la relation client (accès à un historique 360°), de comprendre le comportement d’achat, de fixer les attentes de chaque client, de détecter des opportunités de vente, d’optimiser la segmentation & le ciblage, de modéliser & simuler les stratégies marketing.

Pour aller plus loin vous pouvez consulter l’article suivant : cliquez ici

L’analytique peut sauver un projet de GRC. Le décisionnel sert d'effet levier pour tirer profit des informations clients contenues dans les bases de données des entreprises.

Force est de constater la forte proportion des projets de GRC qui échouent. Ainsi les études publiées ces derniers temps montrent que la majorité des entreprises ayant mené un projet de GRC n'ont connu aucune amélioration sensible suite à la mise en place de nouveaux moyens, voir pour une proportion non négligeable elles ont même dégradé leurs relations clients. Au-delà des discours d'apologie et de dénonciation des logiciels de GRC, il convient de prendre conscience que les entreprises font face à une grande variété de problématiques, imputable à des situations très différentes et que n’il n'existe pas de solution informatique universelle et obligée.

Les entreprises ont à prendre en compte des situations de nature très variable, comme des évolutions de la clientèle ou à un changement dans les modes de distribution, l’augmentation de la défection des clients, la saturation de certains marchés qui gêne le développement des ventes, l’augmentation des dépenses de communication, ou la nécessité de coordonner des actions à travers de multiples canaux. Pour simplifier les solutions GRC à mettre en place doivent répondre à au moins trois préoccupations principales des entreprises : le développement de la "part de client", qui passe par la fidélisation et la personnalisation, l’intégration multi-canal et enfin l’optimisation des dépenses en fonction des enjeux.

Confrontées à des difficultés de nature différente, les entreprises ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur solution GRC. Cependant quelques points communs peuvent être décelés. Ainsi les investissements en GRC répondent généralement plus à un "acte de foi" qu’à une approche objective clairement argumentée. De même afin de conjurer la peur du « projet d’usine à gaz », la plupart du temps les entreprises se concentrent sans plan d’ensemble sur des actions prioritaires et mettent en place des moyens parcellaires. Ainsi conduit les projets de GRC correspondent à une prise de risque indéniable et si sur la ligne départ tout est déclaré techniquement possible, sur la ligne d’arrivée peu de moyens sont concrètement opérationnels et utilisés.

Le problème le plus fréquent vient du fait que la plus grande attention n’est pas apportée aux hommes (utilisateurs et informaticiens), alors qu’il est indispensable de concilier les bonnes volontés, surmonter les résistances – parfois légitimes – des collaborateurs. La formation des personnes est un élément essentiel et il faut d’autre part éviter toute dérive techniciste, c’est-à-dire une focalisation sur les outils au détriment des hommes et de l'organisation. Les projets de GRC doivent être soutenus par la technologie et non pas guidés par la technologie.

Pour réussir son projet il convient d’abord de bien traiter quelques questions métier fondamentales comme celle de la nature des relations à entretenir ou à créer avec ses clients. Désire-t-on une optimisation, c’est-à-dire une réduction des coûts et/ou un développement de la valeur ? La question de l'utilisation de différents canaux aux différentes étapes de la relation clients doit aussi être traitée, il faut de plus que la solution supporte le processus de vente. Enfin il est indispensable d’introduire de l’intelligence dans les systèmes, c'est-à-dire concrètement qu’il faut constituer, partager et réellement exploiter la connaissance client.

Les informations clients doivent servir à les comprendre (valeur, affinité, …), être le fondement des stratégies (ciblage, personnalisation, …) et la source des mesures concrètes des résultats des actions. Rien de tel qu’un entrepôt de données clients pour disposer des informations historiques détaillées nécessaires à l’analytique. Les informations générées grâce à l’analytique sont indispensables pour mettre en œuvre des stratégies et des communications efficaces, avec des campagnes mieux ciblées, des frais de campagne réduits, des taux de réponse élevés. Tout ceci doit conduire à une meilleure rentabilité de la relation client et une perspective de valeur ajoutée importante qui peut également se mesurer à l’aide de l’analytique.

Pour aller plus loin vous pouvez consulter le cas client suivant : cliquez ici


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