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La gestion de la relation client au-delà du choix stratégique de l’entreprise de structurer son activité à partir du client, est avant tout un problème d’organisation et accessoirement un problème de système d’information. Ceci explique les nombreux échecs de mise en place de progiciels dans ce domaine et la faiblesse de ce marché, d’autant plus que non content de vouloir plaquer des solutions toutes faites, la plupart du temps les projets ont plus cherché à résoudre des problèmes internes aux entreprises plutôt qu’à mieux comprendre et servir les clients.

Les solutions qui sont censées répondre aux besoins de toutes les industries sont suspectes, car la façon d’organiser la gestion de la relation client est différente, selon que l'activité de l'entreprise relève du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business). La relation clients découle directement du domaine d'activités : le fait de gérer des grandes entreprises ou de gérer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulève en effet des problématiques différentes. Par exemple une entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement à l'entreprise de production qui va travailler via des intermédiaires. De plus les différences à l’intérieur d’une même industrie peuvent être très importantes, par exemple une entreprise de grande distribution traitant un nombre considérable de clients, affronte une problématique sans commune mesure avec celles qui distribuent des produits de luxe.

Les différences ne viennent pas seulement du type de clientèle mais aussi de la nature de l’offre. Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (produits de beauté, nuits d'hôtel), d'autres ont une offre variée, complexe et en forte évolution (par exemple le secteur de l’informatique). Certaines entreprises ont des échanges discontinus avec leurs clients : en France un consommateur achète en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des échanges continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement.

Enfin les structures et la culture peuvent créés des différences majeures. Certaines entreprises sont très centralisées, d'autres décentralisées. Certaines sont intégrées, d'autres fonctionnent en réseau, avec des partenaires. Les enjeux de la gestion des relations clients peuvent être nationaux, multinationaux ou globaux. Les entreprises peuvent avoir une culture très hiérarchique ou très participative, être tournée vers l’excellence technique, utiliser plus ou moins de canaux commerciaux, points de vente, call-center, internet – qui chacun d’eux ne sont pas concernés de la même façon par la gestion de la relation client au sein d'une même entreprise et bien entendu selon les entreprises.

En fait la relation client est un concept vieux comme le monde qu’historiquement nous résumions dans la formule « être commerçant ». Aujourd’hui sous la pression de nouvelles offres technologiques siglées Customer Relationship Management, nous redécouvrons qu’un client doit être considéré. Partant de cette idée, le premier problème qu’une gestion de la relation client doit affronter est celui de la connaissance des clients et de la fixation d’une stratégie relationnelle. Le deuxième est celui de la maîtrise des interactions avec le client à travers tous les canaux utilisés, de sorte que l’entreprise agisse de façon cohérente par rapport à sa stratégie.

Mais attention il n’y a pas une bonne solution technique, il faut s’adapter aux réalités de son entreprise. Il faut comprendre quelle est la bonne relation à avoir avec chaque client, et pour cela il est probablement nécessaire d’intégrer les données client afin de fournir une vision précise des clients à travers tous les canaux et lignes de services. Inciter chaque client à aller vers une relation rentable pour l’entreprise, et pour cela il convient de partager dans toute l’entreprise de la conception des produits aux services à la vente, une connaissance client pragmatique et de se doter des moyens, pour transformer la connaissance en interactions rentables, tout en gérant l’expérience client. Il faut en particulier aider les vendeurs à prendre les bonnes décisions de vente ou de service et pour cela intégrer tous les canaux, afin de fournir un environnement dans lequel tous les segments client peuvent être touchés d’une façon rentable.

Enfin il faut se rappeler que le problème est d’abord organisationnel et qu’organiser ce n’est pas mettre de l’ordre mais susciter la vie. Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur le sujet : cliquez ici

Les Big Data peuvent être utilement employées pour enrichir l'expérience que les clients ont à toutes les étapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair qu’aujourd’hui seule une minorité d’organisation sont réellement proactive dans ce domaine de la gestion des expériences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui voudraient se lancer il s’agit avant d’élaborer une stratégie & des objectifs, d’étudier et de fixer différents points.

Il convient d’abord de définir en fonction du positionnement marché ce que devrait être les expériences idéales du client, dans sa relation à l’entreprise et à ses produits/services. Il s’agit de bien identifier les valeurs principales que l’entreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant l’investissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour l’entreprise en termes de bénéfices actuels ou potentiels.

Une étude approfondie des clients ciblés doit permettre d’identifier les comportements principaux, que l’entreprise souhaite influencer aux différentes étapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il s’agit de passer en revue tous les types d’interaction, de déterminer les « moments de vérité » tels que les clients de qualité les vivent, et de définir des scénarios d’expériences idéales pour chacun d’eux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de l’entreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-delà d’une simple enquête de satisfaction client et évalue l'expérience réelle des clients lors des « moments de vérité » principaux. Les écarts qui existent entre les expériences réelles identifiées par la recherche, et les expériences idéales souhaitées pour chaque « moments de vérité », fournissent une base solide pour développer une stratégie de gestion des expériences clients.

A partir de ce qui précède il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans d’actions pour les atteindre. Il convient donc de définir concrètement comment mobiliser les personnes, les processus, les systèmes, les technologies, l'organisation et la culture de l’entreprise pour poursuivre les objectifs d’expériences clients définis. En outre il faut arrêter le choix des métriques principales à utiliser pour suivre l’impact de la mise en œuvre de la stratégie. La mise en application des programmes qui visent à améliorer les expériences des clients à tous les points de contact doit être continuellement surveillée et évaluée, de façon à piloter les actions et à s’assurer de leur impact. Ici il peut être judicieux d’employer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions.

La qualité de l’implication des collaborateurs de l’entreprise dans la stratégie, est le facteur clé de succès majeur de la mise en œuvre d’une approche de gestion des expériences clients. Des personnes « heureuses » font des clients heureux. Il est nécessaire de s'assurer que les personnes impliquées, les recrutements, les rémunérations, l’organisation marketing / vente sont parfaitement alignés avec les objectifs de gestion des expériences clients.

Une bonne gestion des expériences des clients aide à développer et à renforcer les rapports avec les clients, concrètement il s’agit de créer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, d’accroître les revenus en optimisant les promotions appropriées et opportunes, d’augmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport aérien, toutes les options de vol et de réservation disponibles aujourd'hui, offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service, pour tisser des relations avec les clients et améliorer leurs expériences avec l’entreprise.

En termes de système d’information la gestion des expériences doit être partie intégrante du système de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adéquats intégrant au sens informatique du terme, des applications opérationnelles de gestion des canaux d’interaction, des supports d’aide à la décision (calcul de la valeur des clients, affinité produit, analyse des parcours client sur le web, analyse de la performance des actions marketing à travers les différents canaux, etc.) et un outil omni canal sophistiqué d’optimisation des communications commerciales (moteur de recommandation, tarification personnalisée on line, etc.) de façon à être capable de gérer les expériences appropriées, opportunes et profitables permettant d'accroître l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

Pour aller plus loin vous pouvez lire mes autres articles sur le sujet : cliquez ici


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