Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Une bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement est une exigence critique pour répondre à la demande de produits de qualité des clients. Les approches habituelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement impliquent des analyses locales notamment en matière de stocks ou de cycle des réapprovisionnements. Malheureusement, ces approches cloisonnées tendent à augmenter les niveaux de stocks dans toute la chaîne d'approvisionnement sans améliorer de manière significative le service à la clientèle. Les nouvelles possibilités d'entreposage de données fournissent la capacité de stocker toute l'information détaillée de tous les événements de toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement et une analyse correcte de ces données peut permettre d’améliorer le service à la clientèle sans accroître ni les stocks ni globalement les coûts d’approvisionnement.

Il y a peu de techniques disponibles pour analyser quelque chose d’aussi complexe que la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise, mais en divisant la chaîne d'approvisionnement en unités fonctionnelles discrètes, on crée des objets de gestion appelés « segments » qui peuvent être individuellement analysés. Il convient donc de distinguer différents segments, par exemple : fournisseur/usine, usine/entrepôt, entrepôt/magasin, mais aussi usine/client, etc. Avec une telle approche, il est possible de modéliser n'importe quelle chaîne d'approvisionnement, du relativement simple à l’extrêmement complexe.

Le découpage de la chaîne d'approvisionnement en segments fournit une méthode très adaptée pour analyser un produit dans toute la chaîne, des matières premières au client final. La segmentation permet ainsi de prévoir et éliminer de façon proactive les situations de rupture de stock ; d’évaluer les niveaux réels et projetés de service à la clientèle ; de modéliser dynamiquement les durées de cycle ; d’identifier et agir de façon proactive sur les expéditions potentiellement en retard ; d’analyser les conditions à remplir par la chaîne d'approvisionnement pour répondre à la demande des clients ; d’identifier les taches critiques et les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement ; de planifier et de mettre en place les bons niveaux et les bonnes allocations en matière de stock de sécurité ; d’analyser en détail les meilleurs et les pires performances réelles.

Une des incertitudes les plus problématiques dans l’analyse de la chaîne d'approvisionnement est la variabilité de la demande client. En plus des questions standard telles que le caractère saisonnier, la fidélité client et diverses considérations économiques, les programmes traditionnels de gestion des stocks tendent à créer des variations parfois artificielles de demande désignées sous le nom d’effet accordéon. Ce type d’effet surgit quand la variabilité de la demande est appréhendée au travers des ordres locaux. En effet la prise en compte pour fixer un ordre de la notion de quantité économique se traduit à certaines occasions par la fixation d’un ordre d’un montant supérieur qui couvre plusieurs jours ou valeurs de semaines de la demande. Naturellement, ces ordres plus importants mêmes peu fréquents sont pris en compte par les fournisseurs dans leur approche de la variabilité de la demande créant une exigence supérieure de niveau pour assurer la sécurité de leur activité.

Pour relever les défis cités plus haut, il convient de s’appuyer sur une solution qui tire profit des technologies de l'entreposage et de la fouille de données pour optimiser la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il s’agit de pouvoir analyser les données détaillées de l'écoulement des produits dans la chaîne et de les transformer en information métiers adéquates pour surveiller et maîtriser entièrement tous les aspects de la fonction logistique par une approche globale qui permet d’harmoniser, de synchroniser et d'accélérer les flux physiques. Concrètement il faut une solution qui intègre une capacité de modélisation prédictive, qui permet une gestion plus efficace des principaux vecteurs analytiques de la demande et de la durée du cycle, qui propose également une cartographie visuelle, des tableaux de bord exécutifs, des tableaux de bord prédictifs, un analyseur de scénarios et des fonctions d'alerte.

Il s’agit de permettre aux responsables de mieux utiliser leurs systèmes existants et d’assurer via l’entrepôt de données une visibilité totale à tous les niveaux du canal commercial et de l'entreprise étendue. Cette approche utilise les données détaillées afin d'assurer une prise en charge précise des environnements logistiques complexes et par exemple d’assumer des tâches comme recalculer en permanence au niveau de l'article individuel l'intégralité de la chaîne d'approvisionnement, des réseaux logistiques les plus simples aux plus complexes. Grâce à un entrepôt de données d’entreprise, la combinaison de données issues des différentes fonctions offre une base remarquable pour l'analyse et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et permet de répondre à des questions métier clés.

Une des choses les plus importantes qu’une solution de CRM peut apporter à une entreprise, c’est de lui permettre d’établir avec ses clients et prospects des échanges intelligents susceptibles de générer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour créer de la valeur, il convient de comprendre le marché et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les événements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les échanges qui sont réalisés avec les clients. C’est pourquoi il faut considérer ces événements comme prioritaires ; or c’est rarement le cas.

Pour créer des propositions compétitives, les entreprises doivent comprendre la façon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se méfier des idées toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilégier les données factuelles de consommation. Les pièges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des équipes spécialisées, plus dans un esprit de validation que d’ouverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de l’entreprise sont rares et au mieux quand dans un projet plusieurs entités sont sollicitées, elles le sont de façon séquentielle dans des processus où chacun cherche surtout à rester à sa place.

Pour créer des avantages compétitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel d’aujourd’hui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toutes les parties prenantes de l’entreprise, mais aussi de leur permettre d’accéder aux informations qui leur sont nécessaires et cela suppose de bons moyens pour intégrer et accéder aux données de toute l’entreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients à travers tous les canaux de contacts. Il s’agit de comprendre le contexte économique des relations clients, à court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de façon à définir le potentiel des cibles et les évolutions de consommations prévisibles. Il faut aussi apprécier et augmenter les possibilités de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre d’affaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les échanges à travers tous les canaux en fonction de leur intérêt et de développer les plus profitables. Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de l’entreprise est primordial. La capacité de mettre en œuvre des communications événementielles cadencées qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs permet de générer des échanges créateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-échanges peuvent offrir une croissance très significative.

Par exemple Travelocity.com la grande agence de voyages sur le web, utilise un entrepôt de données d’entreprise pour établir des échanges intelligents avec ses clients. Ainsi récemment une compagnie aérienne proposait des tarifs très avantageux entre Los Angeles et San Juan, Puerto Rico. À 8h du matin Côte Est, la compagnie informait toutes les agences, immédiatement Travelocity a décidé de lancer une campagne sur cette opportunité. À midi le département marketing a fini d’analyser les trente millions de clients de la base d’utilisateurs et de sélectionner les 30 000 personnes qui vivant à Los Angeles ou ses environs ont visualisé à un moment donné des voyages dans les Caraïbes, mais n’ont pas acheté de tickets. Dans la foulée un e-mail de promotion de l’offre a été envoyé. Dans le mois qui a suivi, 25% des ciblés ont acheté un ticket.

Cet exemple illustre le type d’intelligence et de vitesse qu’une bonne intégration des données peut fournir pour générer de la valeur pour les clients (cf. le taux de réponse) et l’entreprise (cf. la facilité de montage de la campagne). Mais bien entendu l’intérêt d’un entrepôt de données d’entreprise va bien au-delà des apports au seul département de gestion des campagnes marketing, car l’objectif d’établir des échanges intelligents avec les clients concerne toutes les personnes en contact direct, comme dans une compagnie aérienne par exemple, ceux des services de la réservation, de l’aéroport, de la cabine, des bagages, des enquêtes qualité, des points de fidélité, sans compter les personnes qui n’ont pas de contacts directs comme les financiers ou d’autres grands départements.

Le cas détaillé ci-après est celui d’un des plus grands réseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux États-Unis. Présent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle développe trois grands domaines d’activité : Banque de détail, Banque de Financement & d’Investissement, et une activité Asset Management & Services.

Le projet de centralisation et d’exploitation des données relaté ci-dessous porte sur les clients du pays d’origine de la banque, soit 6 millions de clients servis à travers plus de 2000 agences. L’objectif du projet était de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques européennes semblent se développer aujourd’hui surtout par l’acquisition de parts de marché, cette banque a pour sa part accentué ses efforts sur l’augmentation de la valeur client, une stratégie s’adossant à la mise en place de solutions décisionnelles.

De même que dans de nombreux secteurs le modèle économique des banques a considérablement changé ces dernières années. L’avantage compétitif porte désormais sur la capacité à innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se fonder sur l’analyse de la demande et de la satisfaction client. Une enquête menée a permis à la banque d’identifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilité accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilisé (Agence, téléphone, web, mobile, etc.). Dès lors la politique de gestion de la relation client de la banque a reposé sur l’intégration des différentes composantes du réseau de distribution que ce soit le site Internet, le centre de relations clients, les agences, etc.

Concrètement la banque a cherché à accroître la valeur client, par la gestion de son réseau selon les critères d’opportunités de contacts, de qualité de service et de satisfaction clients et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes réalisées. En terme de solution informatique, afin d’accompagner son évolution vers un programme relationnel multicanal, la banque a mis en place un entrepôt de données capable de centraliser les informations issues des différentes sources du réseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intégrée à l’entrepôt de données lui permet de gérer l’ensemble de ses canaux de communication clients en disposant d’une information juste et toujours à jour. Ainsi un client qui s’adresse à l’une des agences, à l’un des 700 conseillers téléphoniques, où qui gère ses comptes via le NET ou son mobile bénéficie d’une gestion cohérente et d’une homogénéité des données qui le concernent.

La solution de gestion du multicanal permet un pilotage centralisé de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec l’une ou l’autre des composantes du réseau de la banque. Grâce à cette première étape parfaitement réussie qui consiste à centraliser les données clients, la banque est désormais en mesure de cerner les opportunités de contacts et de coordonner les actions de relation client en découlant. Au sein de l’entrepôt, les données sont en effet structurées par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail décisionnel de la solution CRM. L’environnement est alimenté par un traitement par lot quotidien en provenance d’une base opérationnelle gérant l’ensemble des événements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.).

Les résultats observés depuis la mise en place des moyens évoqués ci-dessus révèlent parfaitement l’efficacité d’une solution intégrée. À titre d’exemple, au cours de l’année qui a suivi la mise en exploitation de l’application CRM plus de 11 millions d’actions de sollicitation ont été initiées et la moitié d’entre elles a généré un contact client utile (jusqu’à 80% dans certaines agences). D’autre part, près de quatre millions de rendez-vous ont été pris et 1,5 million de « à revoir » planifié. Autre élément majeur de ce bilan de première année : une augmentation de 80% du nombre d’ouvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous.

La solution CRM permet de gérer la sollicitation des clients, prend en compte leurs préférences et le respect de leur vie privée (canal de communication et horaire à privilégier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types d’opportunités : possibilité de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour l’augmentation d’un virement permanent vers un compte tiers, suite à l’augmentation d’un compte à vue, modulation d’échéances de crédit, etc. L’idée générale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thème et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans l’esprit qu’il vaut mieux ne pas contacter que de gêner. Pour cela la satisfaction est également prise en compte, puisque des paramètres de satisfaction sont intégrés au suivi et au reporting des contacts des conseillers avec leurs clients, sur l’ensemble des canaux. La solution gère également les enchaînements multicanaux : lorsque l’action préconisée est mise en œuvre par le biais d’un canal donné, le système est mis à jour pour éviter l’intervention d’un autre canal en doublon. La qualité de la gestion de cette relation est la garante de la crédibilité même de la banque.