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Il ya dix ans, le marché des téléphones mobiles en Nouvelle-Zélande était dominé par l’opérateur historique propriété de l’État. À l’époque Vodafone New Zealand Ltd était un acteur de petite taille. Surfant sur le développement des téléphones portables Vodafone Nouvelle-Zélande a rapidement dépassé son concurrent et est devenu le leader incontesté en Nouvelle-Zélande en obtenant 45% du marché avec 2,2 millions de clients.

À ce moment-là, le marché étant arrivé à maturité et il ne s’agissait plus de compter sur l’acquisition d’une multitude de nouveaux clients. Il convenait donc de réexaminer la stratégie et de répondre à de nouvelles problématiques : comment dans ces conditions développer le chiffre d’affaires, les marges et les bénéfices ? Il s’agissait d’entrer dans une phase différente où les priorités devenaient : fidélisation et services des clients. Pour cela Vodafone a pris conscience qu’il lui fallait réaliser des analyses, des segmentations, des campagnes fonder sur une meilleure connaissance de ses clients, délivrer le bon message auprès des clients quand ils le désiraient, par leur canal préféré et être à même de fournir une aide aux décisions opérationnelles.

Dès lors Vodafone a cherché à développer sa connaissance de ses clients, à effectuer des analyses, des études de marché, des modélisations, des segmentations et à monter des campagnes de communication sur certains segments de clientèle. Ce faisant, la demande croissante de connaissance des clients et d’actions ciblées a révélé des faiblesses critiques de l'entreprise, à commencer par les limites de ses systèmes de gestion des données qui n'ont pas été en mesure de répondre aux besoins. Notamment les systèmes décisionnels existants se sont révélés être un dédale d’informations.

Vodafone a alors remplacé ses anciens moyens et a mis en place un entrepôt de données d'entreprise (EDW), un modèle de données logique, des services de conseil et de mise en œuvre. Le nouveau système a intégré progressivement toutes les données disponibles, et a permis de gérer toutes sortes d’analyses et d’actions.

En parallèle Vodafone a aussi focalisé son attention sur le développement de ses compétences internes, avec l’objectif d’être rapidement indépendant, de ne pas dépendre de consultants extérieurs et d’être seul maître des créations intellectuelles. Vodafone a donc travaillé d'arrache-pied pour recruter les bonnes personnes, des spécialistes de la commercialisation, de la modélisation, des statisticiens et des experts techniques. L'entreprise a doublé la taille de son équipe d'analyse et triplé le groupe des spécialistes de la modélisation. Avec ses nouvelles équipes, Vodafone a été en mesure d'utiliser la puissance de son EDW et de ses nouveaux outils.

Aujourd'hui, plusieurs centaines d’employés de Vodafone ont accès à l'entrepôt de données, principalement ceux de la vente et du marketing (études de marché, veille concurrentielle, gestion des produits, des tarifs, de la segmentation, responsables de campagnes). Au de là de l’amélioration de l’environnement d’analyse, le nouveau système facilite tout un ensemble d’actions de communication de recrutement, d’accueil des nouveaux clients, de services d’information, de fidélisation, de traitement des incidents ou réclamations, de prévention d’attrition, de récupération d’anciens clients. Le nouveau système, identifie aussi automatiquement des occasions clés de communiquer avec les clients (date d’échéance des produits/services, changement de situation, de comportement, d’usage) et envoie rapidement aux différents canaux de vente, des suggestions adéquates de communication promotionnelle, pour maximiser toutes les opportunités. Globalement tous ces moyens ont un effet très positif sur la rétention client et le taux de transformation des campagnes marketing.

Le succès de la nouvelle stratégie de fidélisation et de services, doit beaucoup au support de la direction générale et aux nouveaux moyens d’analyse et d’actions, mais une étude interne a conclu cependant, qu’il revenait à 70% aux mesures d’organisation, au programme de conduite de changement, aux formations spécifiques dispensées à l’équipe projet et aux utilisateurs, et à la mise en place d’une gouvernance spécifique, avec en particulier la désignation de responsables par entités (Responsable des données, Architecte métier, Utilisateurs de référence) et une équipe d’experts pour les assister.

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Rédigé par Michel Bruley le Mardi 28 Novembre 2017 à 11:14 | Permalien | Commentaires {495}

Faire croître une entreprise nous semble facile lorsque nous voyons certains succès spectaculaires. Prenons le cas de Cabela's inc. la marque de confection de vêtements de chasse, de pêche et autres activités de plein air la plus en vue au monde. Cabela's a commencé il ya près de 50 ans à la table de la cuisine du fondateur Dick Cabela. Lui et son épouse se sont mis à vendre des mouches de pêche par le biais de petites annonces et au final ont développé une activité de ventes par correspondance puis d’e-commerce d’un niveau phénoménal.

Avec 2,34 milliards de $, Cabela’s est maintenant l’entreprise de vente directe la plus importante de son industrie et l'un des principaux distributeurs spécialisés, gérant aussi 30 magasins de détail, une banque, une agence de voyages, des magazines et une émission de télévision, toutes ces activités ayant pour but d'aider les gens à apprécier la vie en plein air. Pourtant, la croissance soutenue de Cabela's n’était pas assurée d’avance. Gérée par Cabela, aujourd'hui président, et son frère Jim, vice-président, la société a étendu avec précaution sa présence sur le marché de la vente par catalogue, à la vente au détail et à l'Internet. Ainsi, l'entreprise s’est mise à utiliser de nouveaux canaux et a appris à communiquer efficacement avec les clients via chacun d'eux.

C’est en utilisant de puissants outils d'analyse pour bien exploiter ses nombreuses données client que Cabela's cherche aujourd’hui à mieux comprendre le marché, et à approcher de façon novatrice les consommateurs du monde entier. Le cœur technologique de cette démarche se compose d’un entrepôt de données d'entreprise (EDW) et d'outils d'analyse. Cet ensemble permet à de nombreuses entités de l’entreprise d’élaborer dynamiquement beaucoup d'informations et beaucoup d’idées qui amènent à mieux prendre soin des clients.

Cabela a dû apprendre progressivement à collecter des données et à les utiliser pour soutenir sa croissance. Dès le début des années 90, un système décisionnel a été mis en place utilisant une base de données et différents outils de restitution. Au fil du temps, cette architecture a montré des limites qui ont conduit à créer un datamart dédié aux analyses, qui a accueilli par la suite de nouvelles données clients non gérées dans la base. En parallèle un système décisionnel spécifique a été mis en place pour les données des ventes en magasin. Au final Cabela s’est retrouvée avec différentes sources d’informations (systèmes opérationnels, entrepôt de données, datamarts) qui donnaient plusieurs versions de la « vérité » et qui demandaient des travaux spécifiques dès que quelqu’un voulait avoir une vision qui nécessitait d’intégrer des données des différentes sources. Or ce cas de figure était fréquent.

Cabela a alors recherché une nouvelle solution d'entrepôt de données. Les responsables ont pensé que dans le monde changeant d’aujourd’hui il est essentiel de pouvoir faire face à n’importe quel problème surgissant de façon inopinée. Le nouvel entrepôt de données a été lancé en juin et entièrement déployé dès octobre auprès de l'équipe marketing. Rapidement beaucoup d’autres directions se sont mises à utiliser le nouveau système. En parallèle l’informatique a déployé un important programme de formation et mis en place une organisation de support et de gouvernance de façon à assurer la qualité et les performances.

Cabela est allé plus loin et a créé des bacs à sable (Sandbox) pour différentes entités dont le marketing. Ces espaces privatifs d’essai permettent de gérer de façon séparée, des données qui ne sont pas encore dans l’entrepôt, mais qui pourraient y être, après en avoir testé la validité et les usages possibles. Ainsi des analystes et des statisticiens peuvent recueillir des données et effectuer des analyses en profondeur, sans compromettre les performances et la qualité des données de l'entrepôt de données d’entreprise. Chaque personne autorisée à utiliser le bac sable, a un compte individuel et des droits définis. Par exemple des utilisateurs peuvent placer des tables de travail dans le bac à sable et les utiliser pour manipuler ou transformer des données.

Grâce à l’utilisation de données du bac à sable et de l'entrepôt d’entreprise, le marketing n'a pas tardé à être novateur. Par exemple en reliant les données des ventes avec celles de campagnes de communication, les analystes marketing ont mis en lumière les résultats des différents médias et les interactions entre les e-mailings, les catalogues et la diffusion de prospectus. Le fait de pouvoir effectuer la plupart des tâches de préparation des données sans l'aide de l'informatique permet de gagner du temps pour l'informatique, et permet aux analystes de découvrir le potentiel des données beaucoup plus rapidement.

Avec cette architecture (entrepôt de données d’entreprise + bac à sable) il est aujourd'hui possible de mieux répondre à des questions métiers clés, par exemple pour le réseau de détail, l’augmentation du nombre de magasins, le choix des meilleures implantations ou les actions d’amélioration de la performance. De cette façon la société est plus réactive et plus à même de s’adapter à son environnement.

Pour aller plus loin sur le sujet de l’analyse de données vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous :
http://www.decideo.fr/bruley/Approches-Analytiques-de-pointe,-Data-Mining-ou-Fouille-de-Donnees_a3.html?PHPSESSID=49a151c06e559b0cb0bb4c64774ba228

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Rédigé par Michel Bruley le Mardi 21 Novembre 2017 à 10:21 | Permalien | Commentaires {0}

Le Marketing se renouvelle constamment et au-delà d’une créativité certaine en matière de vocabulaire, de nouvelles approches sont réellement expérimentées comme le Permission Marketing, le Knowledge Marketing, le Community Marketing, le Customer Empowerment ou le Marketing collaboratif pour n’en citer que quelques-unes. Toutes ces approches se fondent sur de nouveaux usages des technologies de l’information et des communications qui permettent entre autres de connaître ses clients avec plus de précision en facilitant l’obtention et la gestion d’informations clés : noms, prénoms, adresses, âges, catégories socioprofessionnelles... les revenus, les charges, les valeurs (les loisirs, les goûts …) ce qu’ils possèdent, ce qu’ils prévoient d’acheter, les relations, l’évolution des comportements par rapport à des historiques, les profitabilités passées, présentes et potentielles, à court, moyen et long terme. Que d’opportunités d’analyses et d’actions pour les professionnels du marketing !

Cependant, il faut savoir résister au syndrome de Big Brother. D’abord parce que la législation actuelle ne permet pas tout, et que les risques en cas de dérive sont réels pour l’entreprise : amendes et peines de prison sont prévues par la loi. La rigueur voulue dans ce domaine par la Communauté européenne, ainsi que les projets de loi en cours d’élaboration obligeront à terme à encore mieux protéger les citoyens, et donc tout cela nous invite à prendre le sujet de la gestion des données clients avec sérieux. Surtout que malgré toutes les précautions prises, les entreprises ne sont jamais à l’abri de fuites d’informations, de piratages, de données fausses, de pannes, de malveillances, d’erreurs, ou d’usurpation d’identité. Mais, au-delà des obligations légales et des risques, il faut bien avoir conscience des attentes des clients. En effet dans les approches de connaissance approfondie des clients, il est facile de se retrouver plus dans une logique d’enquête brutale, que de coopération intelligente, et il est toujours très difficile, une fois le client brusqué, de recréer une relation de confiance.

L’intérêt de l’entreprise va bien au-delà de ses responsabilités légales ou de la gestion des risques, et il doit être possible de transformer en opportunité relationnelle, le souhait légitime des consommateurs de protéger leur vie privée, de maîtriser les communications qui leur sont adressées, tout en étant des acteurs engagés du marché, en participant par exemple à l’innovation produit. Il s’agit alors de mettre en place une forme d’approche que l’on pourrait qualifier de “ big mother ”. Elle permet d’être à l’écoute du client, d’affiner la connaissance de son profil avec sa participation, de ne pas se limiter à mettre en œuvre les protections prévues, mais de prendre l’initiative d’aller plus loin en fonction des spécificités du métier de l’entreprise, et de garantir ainsi pour longtemps la gestion de relations intimes avec les clients. Ce n’est que dans ces conditions qu’une relation commerciale intelligente, constructive, peut être tissée et gérée grâce aux possibilités des outils technologiques actuels.

Pour pouvoir développer de nouvelles approches Marketing telles qu’évoquées ci-dessus, il convient pour une grande entreprise de disposer de moyens technologiques appropriés qui doivent :
 Fournir une vue complète du client, une vue unique et consolidée de toutes les activités clients dans toute l'entreprise.
 Mettre à disposition un ensemble d’outils d’analyse (du tableau de bord à la fouille de données) pour les différents acteurs concernés (des statisticiens, aux responsables d’activités en passant par les analystes métier).
 Gérer des campagnes coordonnées au niveau de toute l’entreprise, des plus simples aux plus complexes en plusieurs étapes, par de multiples canaux (des plus traditionnels au web2.0 en passant par les SMS).
 Gérer les offres, en tenant compte des comportements et des cycles de vie.
 Gérer les interactions, en fournissant des renseignements au point d'interaction avec la clientèle, en facilitant des prises de décision en temps réel, en automatisant des réactions.
 Optimiser les communications, en ordonnançant et adaptant toutes les communications client à travers tous les canaux.
 Gérer les ressources marketing, en supportant tous les processus de gestion des actifs et des moyens du marketing.

Rédigé par Michel Bruley le Mercredi 15 Novembre 2017 à 14:51 | Permalien | Commentaires {0}

Depuis de nombreuses années, les responsables marketing font de nombreux efforts pour montrer l’apport de leurs activités à la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financières de court terme, ils cherchent principalement à démontrer leur efficacité par leur contribution aux chiffres d’affaires et à la rentabilité. Ce faisant, ils oublient la plupart du temps de revendiquer leur part essentielle dans la création d’actifs immatériels, c'est-à-dire d’éléments qui n’ont pas de substance physique, mais qui ont une valeur pour l’entreprise.

Or les économies occidentales sont devenues massivement immatérielles et par exemple, selon une étude de la Banque Mondiale, l’économie française est à plus de 80% immatérielle. Les responsables marketing ont donc tout à gagner à faire la promotion de la notion d’actif immatériel, d’autant plus qu’ils sont les responsables de l’actif immatériel le plus connu, le plus souvent valorisé et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, à savoir : la marque. La marque représente à elle seule fréquemment 80% de la valeur immatérielle d’une entreprise, qui elle-même dans certaine industrie peut représenter 70% de la valeur de l’entreprise. Dans ces conditions, apprécier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs clés comme sa notoriété, sa singularité, sa réputation, ses valeurs et sa protection juridique peut être un exercice très valorisant pour les responsables marketing.

D’autres actifs immatériels sont aussi à considérer parmi les actifs immatériels listés ci-dessous, dont la plupart concernent les responsables marketing et sont directement impactés par leurs activités. En conséquence, ces derniers devraient compléter leur reporting avec un chapitre consacré à leur participation à la création d’actifs immatériels.

Le capital client est un actif immatériel clé à examiner, car il est étroitement lié au chiffre d’affaires et à la rentabilité. Il s’apprécie à travers diverses dimensions concernant, la fidélité, la solvabilité, la rentabilité, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de marché globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. À noter qu’au-delà de la valorisation du capital client, seule une bonne appréciation des diverses dimensions permet d’espérer une bonne gestion stratégique et opérationnelle de cet actif.

Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits d’exploitation, système de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulièrement importants, mais il faut avoir conscience que tant qu’une connaissance clé n’a pas été rédigée et enregistrée, elle ne peut être considérée comme du capital technologique.

Le capital humain dont la valeur représente une fraction importante du capital immatériel d’une organisation, et d’autant plus si l’on considère que tous les actifs immatériels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systèmes performants ou un important capital client, c’est principalement grâce à la qualité de son capital humain. Cependant il n’est pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, à savoir : la compétence.

Le capital fournisseur : le fait de chercher à appréhender les fournisseurs comme un actif immatériel permet de dépasser les appréciations fondées sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir d’autres dimensions comme la fidélité, la santé financière, la diversité et la qualité des sources ou les possibilités de secours. Toutes ces dimensions peuvent se révéler nécessaires dans des logiques plus à long terme, qui s’intéressent plus aux coûts globaux et aux risques par exemple.

Le capital actionnaire qu’il n’est pas habituel de raisonner, même si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire n’a pas la même valeur. Les qualités immatérielles de l’actionnaire sont par exemple l’engagement, la patience, la réserve financière, la notoriété, ou l’influence.

Le capital organisationnel permet de faire vivre l’entreprise à travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour définir et mettre en œuvre sa stratégie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-delà de cette capacité opérationnelle, il s’agit d’apprécier un potentiel d’adaptation aux conditions présentes et futures du marché. Pour évaluer ce capital, il faut prendre en compte différents éléments comme les certifications (ISO …) et les résultats de Benchmarking d’entreprise.

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 7 Novembre 2017 à 11:04 | Permalien | Commentaires {0}


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