Christophe MAUBOUSSIN

Le Collège des Bernardins a invité Stephen Green, actuel Ministre du commerce et de l’investissement dans le gouvernement de David Cameron, pour évoquer la dimension morale de l’économie aujourd’hui; cependant, Stephen Green et Maurice Lévy s’accordent à dire que la morale doit également aiguiller tous les secteurs d’existence de l’homme. Stephen Green, toujours dans la référence à Goethe, résume bien cette orientation que doit prendre la morale : « Nous pourrons éviter le péril faustien en prenant certains principes pour guides : l’intégrité, la prise en considération des autres, l’ambition qui n’est pas incompatible avec l’épanouissement personnel [...]. »

Intitulé « un banquier mondial parle de morale », ce débat s’appuie sur l’ouvrage de Stephen Green, Valeur sûre, aux éditions Parole et Silence, ouvrage dans lequel il dresse un tableau économique du monde. Le sous-titre de son livre, Réflexions sur l’argent et la morale dans un monde incertain, en dit long sur les questionnements qui habitent l’ancien P.-D.G. de la banque HSBC. S’appuyant sur des exemples historiques et contemporains, Stephen Green démontre l’importance de la morale dans le capitalisme d’aujourd’hui. À ses côtés, Maurice Lévy, président de Publicis, ne peut être qu’en accord avec celui qu’il surnomme le « banquier habité par l’esprit ».

Paraphrasant Churchill, Stephen Green évoque « le capitalisme de marché comme le pire système à l’exception des autres ». Mais son optimisme lui fait penser qu’il est bien possible d’intégrer des valeurs morales à celui-ci. Ses valeurs morales sont même, selon lui, inévitables pour que le XXIème siècle ne devienne pas celui de l’individualisation mais au contraire celui de la contribution au bien commun. Alors que la mondialisation est souvent pointée du doigt comme accélérateur de la crise économique de ces dernières années, Stephen Green prévient avec lucidité que de toute façon, la mondialisation continuera car « c’est une tendance très profonde de la nature humaine qui s’accélère maintenant et qu’il est impossible de freiner ». C’est donc à l’homme de l’accepter et de comprendre que le phénomène de mondialisation peut aussi être porteur de choses positives. En effet, selon lui, elle peut agir comme un puissant moteur pour tirer les gens de la pauvreté, c’est l’exemple de ce qui s’est passé en Chine ces dernières années, tout comme elle peut agir comme « un dangereux polluant moral ». À l’homme donc de recibler ses objectifs et quand il évoque l’homme, Stephen Green, en croyant convaincu, ne parle pas seulement des banquiers, car ce ne sont pas eux qui sont exclusivement responsables de la crise, c’est la société toute entière.

Les entreprises auraient tout intérêt à opérer, de façon urgente, une sorte de « révolution de l’imaginaire », pour égayer le présent de leurs clients et ouvrir des perspectives d’avenir.
L’élaboration d’un projet pour le futur c’est la construction d’un avenir pour l’entreprise, en imaginant les moyens qu’il faut pour réussir, la combinaison unique de moyens pour espérer le succès, le grand pari qui concentre et mobilise les énergies collectives : c’est cela une stratégie. Le moment où les grands experts se prennent à créer, à rêver, opèrent un grand sursaut de « lâcher prise », oublient les statistiques rassurantes, les calculs de prévisions, les prolongements de courbes (extrapolations).

Dans ces moments « rares », les grand managers retrouvent leur imaginaire et tentent d’en créditer l’entreprise dont ils se sentent réellement « responsables ». C’est peut-être l’unique occasion où le principe de la vie équilibre la gestion : « l’instant stratégique » est un privilège de l’imaginaire. Cet imaginaire fondateur de la démarche d’entreprise se déploie aussi dans le futur. Cela implique qu’une entreprise ait les capacités à saisir les grandes évolutions en cours.

C - COMMENT ASSURER LA COORDINATION DE L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE ?

1- Une question de communication
Selon la structure de l’entreprise définie par la stratégie Groupe, les entités fonctionnent de manières plus ou moins indépendantes. Des Standards Operating Procedures (SOP) ne suffisent pas toujours à coordonner ces différentes entités.
Dans le cas d’une intégration verticale, par exemple, où l’interdépendance des entités est séquentielle, la distribution de primes permet d’inciter l’entité en amont à livrer un travail de qualité à l’aval. Enfin, lorsque les interdépendances sont réciproques (par exemple entre les bureaux d’études, la production, le marketing et les clients), la coordination est vitale. Chacun est invité à participer simultanément : une gageure si les équipes sont géographiquement dispersées et même si les moyens technologiques peuvent permettre d’y remédier.

L’exécution est le coeur même de la réussite stratégique
La stratégie globale de toute entreprise reste vaine si elle n’est pas relayée correctement au niveau opérationnel. Ce problème est commun à toutes les entreprises dans le monde, exacerbé par leur dimension ainsi que leur diversité culturelle et professionnelle.

Le retour d’expérience de missions conduites auprès d’entreprises françaises et internationales permet d’identifier certains obstacles à l’efficacité et à l’effectivité de l’exécution stratégique :

- l’incapacité à conduire le changement ou à surmonter des résistances internes au changement ;
- le manque d’adéquation entre l’application de la stratégie définie et la structure organisationnelle de l’entreprise ;
- le mauvais partage de l’information entre les individus ou les entités chargées de la mise en application de la stratégie ;
- l’opacité quant à l’imputation des responsabilités relatives à l’exécution stratégique ;
- la mauvaise formulation de la stratégie globale ;
- le manque de sentiment d’appropriation de la stratégie et de son exécution par les salariés clés ;
- l’absence d’un modèle pour guider les efforts d’implémentation de la stratégie ;
- le manque de compréhension du rôle de la structure organisationnelle dans le processus d’exécution.

Il existe néanmoins une forte interdépendance entre le Groupe et les entités, qui s’influencent réciproquement, au niveau stratégique comme structurel, et la prépondérance du contexte organisationnel de l’entreprise (partage du pouvoir, culture de l’entreprise, capacité à conduire le changement et leadership) sur la réussite stratégique. En agissant sur chacun de ces paramètres, il est possible de garantir l’efficacité de l’exécution stratégique : traduire ces obstacles en opportunités.

Dans un contexte technologique, géopolitique et financier de plus en plus instable, risqué et volatile, les dirigeants d’entreprise doivent jouer avec, et parfois contre, le temps.

Il leur faut optimiser et accélérer leurs processus de décision et de mise en œuvre de leur stratégie :
- définir les « bonnes pratiques » de gestion, sélectionner les meilleures solutions, puis réaliser la mise en place opérationnelle de ces pratiques.

La relation directe entre le processus métiers et les indicateurs de performance devient ainsi critique dans le pilotage de l’activité.

Elle conditionne en effet la mesure de l’efficacité en permettant de quantifier la performance relative de chacun des processus et, donc, sa contribution directe à la performance d’ensemble de l’entreprise.