Christophe MAUBOUSSIN

C - COMMENT ASSURER LA COORDINATION DE L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE ?

1- Une question de communication
Selon la structure de l’entreprise définie par la stratégie Groupe, les entités fonctionnent de manières plus ou moins indépendantes. Des Standards Operating Procedures (SOP) ne suffisent pas toujours à coordonner ces différentes entités.
Dans le cas d’une intégration verticale, par exemple, où l’interdépendance des entités est séquentielle, la distribution de primes permet d’inciter l’entité en amont à livrer un travail de qualité à l’aval. Enfin, lorsque les interdépendances sont réciproques (par exemple entre les bureaux d’études, la production, le marketing et les clients), la coordination est vitale. Chacun est invité à participer simultanément : une gageure si les équipes sont géographiquement dispersées et même si les moyens technologiques peuvent permettre d’y remédier.

L’exécution est le coeur même de la réussite stratégique
La stratégie globale de toute entreprise reste vaine si elle n’est pas relayée correctement au niveau opérationnel. Ce problème est commun à toutes les entreprises dans le monde, exacerbé par leur dimension ainsi que leur diversité culturelle et professionnelle.

Le retour d’expérience de missions conduites auprès d’entreprises françaises et internationales permet d’identifier certains obstacles à l’efficacité et à l’effectivité de l’exécution stratégique :

- l’incapacité à conduire le changement ou à surmonter des résistances internes au changement ;
- le manque d’adéquation entre l’application de la stratégie définie et la structure organisationnelle de l’entreprise ;
- le mauvais partage de l’information entre les individus ou les entités chargées de la mise en application de la stratégie ;
- l’opacité quant à l’imputation des responsabilités relatives à l’exécution stratégique ;
- la mauvaise formulation de la stratégie globale ;
- le manque de sentiment d’appropriation de la stratégie et de son exécution par les salariés clés ;
- l’absence d’un modèle pour guider les efforts d’implémentation de la stratégie ;
- le manque de compréhension du rôle de la structure organisationnelle dans le processus d’exécution.

Il existe néanmoins une forte interdépendance entre le Groupe et les entités, qui s’influencent réciproquement, au niveau stratégique comme structurel, et la prépondérance du contexte organisationnel de l’entreprise (partage du pouvoir, culture de l’entreprise, capacité à conduire le changement et leadership) sur la réussite stratégique. En agissant sur chacun de ces paramètres, il est possible de garantir l’efficacité de l’exécution stratégique : traduire ces obstacles en opportunités.