Raphaëlle Thomas, Nell’Armonia
Une expérience personnelle m’a édifiée : un groupe de télécom m’a présenté un lourd classeur Excel avec 60 onglets censé être le plan stratégique que chacun se devait de consulter. Sur les centaines d’indicateurs, chaque chef de service que j’interrogeais n’en utilisait qu’une demi-douzaine choisis à sa convenance.
Sans trop filer la métaphore, on peut convoquer la sagesse de la fable indienne des 6 aveugles voulant se faire une idée de l’éléphant : chacun n’en retenant que ce qu’il avait touché : l’oreille un éventail, la queue une corde, la patte un tronc, les défenses des lances, les flancs un mur, la trompe un serpent… Un sage passant par là leur dira qu’ils ont tous raison mais qu’il restait un effort d’intelligence collective à produire pour s’imaginer l’éléphant au complet.
Un consultant vous proposant un « Pilotage de la Performance » ne se prendra certes pas pour un sage mais comme un ensemblier qui établira avec vous quels sont les indicateurs « clés » en fonction de votre stratégie. Les KPI doivent être au service de la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire illustrer la réussite ou l’échec des actions dans le droit fil de cette stratégie.
Multiplier les KPI n’a aucun intérêt et consomme inutilement des ressources de l’entreprise. Pour piloter efficacement, un manager n’a besoin que d’une dizaine de KPI tout au plus. C’est ce qu’avaient compris les chefs de service du groupe de télécom cité plus haut. Mais le groupe ne peut avancer ensemble que si les KPI sont convenablement choisis, qu’ils sont pertinents et cohérents entre eux. On peut facilement imaginer des services voisins utilisant des KPI contradictoires.
Un exemple simple, celui d’un boulanger souhaitant doubler sa clientèle, éclairera notre propos. Toute notre approche consiste à proposer à une ou des équipes de lever la tête et de voir l’ensemble, il ne faut donc pas commencer par se focaliser sur les KPI.
La stratégie du boulanger est évidente pour lui : doubler la fréquentation de son magasin avec pour but un accroissement du chiffre d’affaires et, surtout, des bénéfices.
Il a à sa disposition un éventail d’actions possibles avec plus ou moins de frais et d’investissements : augmenter la variété et la valeur ajoutée de son assortiment de produits, réaliser une campagne de promotion dans le voisinage, créer un parking pour étendre sa zone de chalandise, offrir une madeleine pour tout achat pendant un temps et prévoir une fidélisation des clients, rénover l’intérieur du magasin,…
Les KPI devront refléter les actions entreprises et informer en temps réel de leur efficacité et de leur réussite ou non.
Proposer de nouveaux produits implique l’embauche d’un nouvel employé, de lui ménager un espace de travail et d’acheter de nouveaux outils et la formation des autres employés. Formation qui comprendra la collecte des données.
Il faudra mesurer le nombre de nouveaux produits achetés par les clients. Dans ce cas, ce n’est pas la quantité de produits fabriqués qui est pertinente.
Des nouveaux clients seront attirés par ces nouveaux produits et seront tentés d’acheter aussi leur pain : le rôle de la caissière -intelligente et physionomiste- sera de les repérer et de récolter le plus d’informations possibles. Un KPI s’impose : le nombre des nouveaux clients, ceux qui reviennent et la fréquence de leurs achats.
La mesure de l’impact de la campagne de distribution de dépliants (flyers) et de madeleine offerte relève aussi de la sagacité de la caissière, décidément très sollicitée avec les vendeurs.
Afin d’inciter correctement la caissière et les vendeurs à cet effort supplémentaire, notre boulanger s’attachera à leur offrir des primes pour la réalisation de ces actions. Il s’agit de les rendre participants actifs et motivés de sa stratégie.
A côté de ces indicateurs dynamiques, deux indicateurs globaux plus faciles à établir : celui des ventes (nombre de produits, taille du « panier » et chiffre d’affaire) et celui de la fréquentation.
Nanti de ces informations, notre boulanger peut décider de continuer ou d’infléchir ses actions ou encore de décider d’un investissement plus lourd, un parking ou la rénovation de son lieu.
Alors comment établir les bons Indicateurs de Performances ?
D’abord expliciter la stratégie globale d’entreprise, que chacun soit conscient et partie prenante d’un devenir. C’est fondamental.
Ensuite, il appartient aux services de rapporter la vision d’ensemble à leur niveau et à définir les éléments clés. Il faudra alors identifier les mesures pouvant les représenter et les valider et établir les priorités entre elles. On parle d’une véritable arborescence de KPI.
Ces KPI doivent être acceptés et assimilés par les acteurs de l’entreprise et incorporés dans le pilotage des opérations. Un gros effort d’explication, de communication et d’assimilation doit être consenti pour que les objectifs ainsi définis soient toujours présents à l’esprit et mobilisables lors de chaque prise de décision. Cela ne va pas toujours de soi dans la réalité quotidienne mais l’accompagnement par le consultant, par définition extérieur et focalisé sur l’adéquation de ses propositions aux objectifs de l’entreprise est primordial.
Les KPI doivent donc être partagés. Ils le seront d’autant plus que les acteurs auront participé à leur élaboration. L’aspect collecte des données en amont est évidemment fondamental : un bon KPI est smart. C’est-à-dire qu’il doit être mesurable et mis à jour régulièrement. Sa conception doit en faire un outil facile d’utilisation, ni compliqué, ni coûteux à alimenter. Il est avéré que choisir des KPI trop complexes ou demandant trop de temps est contre productif.
Il est utile à ce stade de faire challenger ces KPI. Si un seul KPI était choisi, favorise-t-il la direction stratégique souhaitée ? Ou est-ce qu’il pourrait être dévoyé et promouvoir des comportements contre-productifs ?
Un autre exemple dans un tout autre domaine : le ministre de l’Intérieur du Nullepartistan décide d’un objectif stratégique simple mais redoutable : réduire l’insécurité et surtout le sentiment d’insécurité en instaurant pour la police nationale une « politique du chiffre ».
L’objectif étant d’augmenter le nombre de crimes et délits instruits et résolus. Tout est alors chiffré avec le KPI central : le taux d’élucidation fixé d’avance. La « culture de la performance » pour la police : nous sommes bien dans notre sujet !
Des comportements induits peuvent se révéler « payants » pour les policiers : éviter les crimes ou délits compliqués et consommateurs de temps et se focaliser sur les plus simples à résoudre. Aller vite au résultat, boucler le dossier pour les magistrats - et alimenter les communicants du ministère.
Sans oublier qu’un « petit » vol non déclaré n’existe pas. Une circulaire rappellera opportunément aux services qu’ils n’étaient pas obligés de faire du zèle pour inciter les victimes de la délinquance à déposer plainte.
Pour pouvoir afficher des résultats, il est tentant pour les policiers de se focaliser sur les criminels pris sur le fait, au détriment de l’investigation, des recoupements, des vérifications… Il est aussi tentant de poursuivre les délits (vols simples), très irritants pour la population plutôt que les crimes (vols avec violence ou usage d’armes) plus menaçants pour la société. Et ficeler au plus vite le dossier pour les magistrats.
Avec le risque que les délinquants « s’adaptent » et une très faible chance de retrouver les biens volés… Quant aux victimes, mieux vaut les « oublier », cela prend du temps. Il faut tenir les objectifs chiffrés avec constance et précision, par exemple, conserver un “taux d’activité hors des locaux de police” de 41% et un “taux d’occupation de la voie publique” de 6%...
Effets pervers et résultats mitigés garantis ! Et désarroi des acteurs sur le terrain.
Que l’objectif stratégique soit simple (doubler sa clientèle) ou mal défini (chiffrer une activité pour diminuer sentiment d’insécurité que tout le monde croit connaître), il faudra s’assurer que les KPI choisis pour motiver les acteurs dans leurs objectifs à atteindre induisent le comportement voulu pour la stratégie de l’entreprise.
Evidemment, la meilleure motivation consiste à intégrer ces KPI dans les objectifs personnels de chaque acteur, et de les rémunérer en conséquence. Cela favorise l’intégration durable de votre stratégie dans les comportements et le quotidien des acteurs de votre organisation. Obtenir l’adhésion sincère des acteurs est essentiel !
Un KPI mal choisi peut avoir des résultats contreproductifs. Dans le cas des policiers, la « politique du chiffre » peut produire des effets pervers et la réalité ne guère changer. Il faut éviter frustration, ressentiment, découragement, colère,… Et il ne faut pas donner des verges pour se faire fouetter : il se trouvera bien un service ou un employé pour utiliser contre vous un KPI ambigu.
Un bon KPI est au service de votre stratégie. Il est utile pour mesurer les actions déclinées dans chaque service et doit induire un comportement qui sert votre stratégie. Il ne faut pas hésiter à abandonner un KPI si votre stratégie s’infléchit ou si vos services ne l’adoptent pas franchement.
On l’aura compris, piloter la performance est affaire de bon sens et de travail d’équipe. Si la définition de la stratégie de l’entreprise est relativement facile, le choix des KPI peut mettre en pleine lumière des dysfonctionnements, tendre les relations entre les services, révéler des manques de l’encadrement.
Mais c’est un exercice qui peut se révéler salutaire et vraiment ressouder, si besoin est, les parties prenantes de l’entreprise.
Personne n’a de temps à perdre ou de ressources à dilapider.
Avoir une idée de l’éléphant dans son ensemble et de sa splendeur majestueuse est gratifiant pour tous les acteurs et les équipes. Le mettre en mouvement tous ensemble et savoir où il va l’est encore plus.
Encore faut-il que le résultat final n’illustre pas cette autre assertion : Qu’est-ce qu’un chameau ? Un cheval dessiné par un groupe qui tire à hue et à dia… Cette grande vérité de la vie des sociétés nous vient de Francis Blanche, citons-la exactement dans le respect de sa cruauté : « Un chameau, c’est un cheval dessiné par une commission d’experts ».
Sans trop filer la métaphore, on peut convoquer la sagesse de la fable indienne des 6 aveugles voulant se faire une idée de l’éléphant : chacun n’en retenant que ce qu’il avait touché : l’oreille un éventail, la queue une corde, la patte un tronc, les défenses des lances, les flancs un mur, la trompe un serpent… Un sage passant par là leur dira qu’ils ont tous raison mais qu’il restait un effort d’intelligence collective à produire pour s’imaginer l’éléphant au complet.
Un consultant vous proposant un « Pilotage de la Performance » ne se prendra certes pas pour un sage mais comme un ensemblier qui établira avec vous quels sont les indicateurs « clés » en fonction de votre stratégie. Les KPI doivent être au service de la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire illustrer la réussite ou l’échec des actions dans le droit fil de cette stratégie.
Multiplier les KPI n’a aucun intérêt et consomme inutilement des ressources de l’entreprise. Pour piloter efficacement, un manager n’a besoin que d’une dizaine de KPI tout au plus. C’est ce qu’avaient compris les chefs de service du groupe de télécom cité plus haut. Mais le groupe ne peut avancer ensemble que si les KPI sont convenablement choisis, qu’ils sont pertinents et cohérents entre eux. On peut facilement imaginer des services voisins utilisant des KPI contradictoires.
Un exemple simple, celui d’un boulanger souhaitant doubler sa clientèle, éclairera notre propos. Toute notre approche consiste à proposer à une ou des équipes de lever la tête et de voir l’ensemble, il ne faut donc pas commencer par se focaliser sur les KPI.
La stratégie du boulanger est évidente pour lui : doubler la fréquentation de son magasin avec pour but un accroissement du chiffre d’affaires et, surtout, des bénéfices.
Il a à sa disposition un éventail d’actions possibles avec plus ou moins de frais et d’investissements : augmenter la variété et la valeur ajoutée de son assortiment de produits, réaliser une campagne de promotion dans le voisinage, créer un parking pour étendre sa zone de chalandise, offrir une madeleine pour tout achat pendant un temps et prévoir une fidélisation des clients, rénover l’intérieur du magasin,…
Les KPI devront refléter les actions entreprises et informer en temps réel de leur efficacité et de leur réussite ou non.
Proposer de nouveaux produits implique l’embauche d’un nouvel employé, de lui ménager un espace de travail et d’acheter de nouveaux outils et la formation des autres employés. Formation qui comprendra la collecte des données.
Il faudra mesurer le nombre de nouveaux produits achetés par les clients. Dans ce cas, ce n’est pas la quantité de produits fabriqués qui est pertinente.
Des nouveaux clients seront attirés par ces nouveaux produits et seront tentés d’acheter aussi leur pain : le rôle de la caissière -intelligente et physionomiste- sera de les repérer et de récolter le plus d’informations possibles. Un KPI s’impose : le nombre des nouveaux clients, ceux qui reviennent et la fréquence de leurs achats.
La mesure de l’impact de la campagne de distribution de dépliants (flyers) et de madeleine offerte relève aussi de la sagacité de la caissière, décidément très sollicitée avec les vendeurs.
Afin d’inciter correctement la caissière et les vendeurs à cet effort supplémentaire, notre boulanger s’attachera à leur offrir des primes pour la réalisation de ces actions. Il s’agit de les rendre participants actifs et motivés de sa stratégie.
A côté de ces indicateurs dynamiques, deux indicateurs globaux plus faciles à établir : celui des ventes (nombre de produits, taille du « panier » et chiffre d’affaire) et celui de la fréquentation.
Nanti de ces informations, notre boulanger peut décider de continuer ou d’infléchir ses actions ou encore de décider d’un investissement plus lourd, un parking ou la rénovation de son lieu.
Alors comment établir les bons Indicateurs de Performances ?
D’abord expliciter la stratégie globale d’entreprise, que chacun soit conscient et partie prenante d’un devenir. C’est fondamental.
Ensuite, il appartient aux services de rapporter la vision d’ensemble à leur niveau et à définir les éléments clés. Il faudra alors identifier les mesures pouvant les représenter et les valider et établir les priorités entre elles. On parle d’une véritable arborescence de KPI.
Ces KPI doivent être acceptés et assimilés par les acteurs de l’entreprise et incorporés dans le pilotage des opérations. Un gros effort d’explication, de communication et d’assimilation doit être consenti pour que les objectifs ainsi définis soient toujours présents à l’esprit et mobilisables lors de chaque prise de décision. Cela ne va pas toujours de soi dans la réalité quotidienne mais l’accompagnement par le consultant, par définition extérieur et focalisé sur l’adéquation de ses propositions aux objectifs de l’entreprise est primordial.
Les KPI doivent donc être partagés. Ils le seront d’autant plus que les acteurs auront participé à leur élaboration. L’aspect collecte des données en amont est évidemment fondamental : un bon KPI est smart. C’est-à-dire qu’il doit être mesurable et mis à jour régulièrement. Sa conception doit en faire un outil facile d’utilisation, ni compliqué, ni coûteux à alimenter. Il est avéré que choisir des KPI trop complexes ou demandant trop de temps est contre productif.
Il est utile à ce stade de faire challenger ces KPI. Si un seul KPI était choisi, favorise-t-il la direction stratégique souhaitée ? Ou est-ce qu’il pourrait être dévoyé et promouvoir des comportements contre-productifs ?
Un autre exemple dans un tout autre domaine : le ministre de l’Intérieur du Nullepartistan décide d’un objectif stratégique simple mais redoutable : réduire l’insécurité et surtout le sentiment d’insécurité en instaurant pour la police nationale une « politique du chiffre ».
L’objectif étant d’augmenter le nombre de crimes et délits instruits et résolus. Tout est alors chiffré avec le KPI central : le taux d’élucidation fixé d’avance. La « culture de la performance » pour la police : nous sommes bien dans notre sujet !
Des comportements induits peuvent se révéler « payants » pour les policiers : éviter les crimes ou délits compliqués et consommateurs de temps et se focaliser sur les plus simples à résoudre. Aller vite au résultat, boucler le dossier pour les magistrats - et alimenter les communicants du ministère.
Sans oublier qu’un « petit » vol non déclaré n’existe pas. Une circulaire rappellera opportunément aux services qu’ils n’étaient pas obligés de faire du zèle pour inciter les victimes de la délinquance à déposer plainte.
Pour pouvoir afficher des résultats, il est tentant pour les policiers de se focaliser sur les criminels pris sur le fait, au détriment de l’investigation, des recoupements, des vérifications… Il est aussi tentant de poursuivre les délits (vols simples), très irritants pour la population plutôt que les crimes (vols avec violence ou usage d’armes) plus menaçants pour la société. Et ficeler au plus vite le dossier pour les magistrats.
Avec le risque que les délinquants « s’adaptent » et une très faible chance de retrouver les biens volés… Quant aux victimes, mieux vaut les « oublier », cela prend du temps. Il faut tenir les objectifs chiffrés avec constance et précision, par exemple, conserver un “taux d’activité hors des locaux de police” de 41% et un “taux d’occupation de la voie publique” de 6%...
Effets pervers et résultats mitigés garantis ! Et désarroi des acteurs sur le terrain.
Que l’objectif stratégique soit simple (doubler sa clientèle) ou mal défini (chiffrer une activité pour diminuer sentiment d’insécurité que tout le monde croit connaître), il faudra s’assurer que les KPI choisis pour motiver les acteurs dans leurs objectifs à atteindre induisent le comportement voulu pour la stratégie de l’entreprise.
Evidemment, la meilleure motivation consiste à intégrer ces KPI dans les objectifs personnels de chaque acteur, et de les rémunérer en conséquence. Cela favorise l’intégration durable de votre stratégie dans les comportements et le quotidien des acteurs de votre organisation. Obtenir l’adhésion sincère des acteurs est essentiel !
Un KPI mal choisi peut avoir des résultats contreproductifs. Dans le cas des policiers, la « politique du chiffre » peut produire des effets pervers et la réalité ne guère changer. Il faut éviter frustration, ressentiment, découragement, colère,… Et il ne faut pas donner des verges pour se faire fouetter : il se trouvera bien un service ou un employé pour utiliser contre vous un KPI ambigu.
Un bon KPI est au service de votre stratégie. Il est utile pour mesurer les actions déclinées dans chaque service et doit induire un comportement qui sert votre stratégie. Il ne faut pas hésiter à abandonner un KPI si votre stratégie s’infléchit ou si vos services ne l’adoptent pas franchement.
On l’aura compris, piloter la performance est affaire de bon sens et de travail d’équipe. Si la définition de la stratégie de l’entreprise est relativement facile, le choix des KPI peut mettre en pleine lumière des dysfonctionnements, tendre les relations entre les services, révéler des manques de l’encadrement.
Mais c’est un exercice qui peut se révéler salutaire et vraiment ressouder, si besoin est, les parties prenantes de l’entreprise.
Personne n’a de temps à perdre ou de ressources à dilapider.
Avoir une idée de l’éléphant dans son ensemble et de sa splendeur majestueuse est gratifiant pour tous les acteurs et les équipes. Le mettre en mouvement tous ensemble et savoir où il va l’est encore plus.
Encore faut-il que le résultat final n’illustre pas cette autre assertion : Qu’est-ce qu’un chameau ? Un cheval dessiné par un groupe qui tire à hue et à dia… Cette grande vérité de la vie des sociétés nous vient de Francis Blanche, citons-la exactement dans le respect de sa cruauté : « Un chameau, c’est un cheval dessiné par une commission d’experts ».
A propos de l'auteur
Raphaëlle THOMAS a plus de 20 ans d'expérience dans le déploiement de solutions de performance financière.
Elle débute sa carrière chez Hyperion, l'un des premiers éditeurs d'outils OLAP et de consolidation statutaire, en tant que consultante pilotage de la performance, dans de nombreux secteurs et zones géographiques. Au sein d’Ernst & Young, elle participe à la création de la méthodologie globale de l’ « Enterprise Performance Management », puis accompagne ses clients sur sa mise en œuvre. Chez Micropole, au sein de la BU Financial Performance Management, elle accompagne ses clients sur les différentes facettes d’un projet : cadrage, direction de projets, mise en place de centres de compétences MOA et MOE.
En 2018, elle rejoint Nell’Armonia pour créer la BU Nell’Advisory et ainsi apporter aux directeurs financiers le « conseil métier » couplé au « conseil solution ».
Elle débute sa carrière chez Hyperion, l'un des premiers éditeurs d'outils OLAP et de consolidation statutaire, en tant que consultante pilotage de la performance, dans de nombreux secteurs et zones géographiques. Au sein d’Ernst & Young, elle participe à la création de la méthodologie globale de l’ « Enterprise Performance Management », puis accompagne ses clients sur sa mise en œuvre. Chez Micropole, au sein de la BU Financial Performance Management, elle accompagne ses clients sur les différentes facettes d’un projet : cadrage, direction de projets, mise en place de centres de compétences MOA et MOE.
En 2018, elle rejoint Nell’Armonia pour créer la BU Nell’Advisory et ainsi apporter aux directeurs financiers le « conseil métier » couplé au « conseil solution ».
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