Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

En communication le commencement de la grandeur est d’être différent, et le commencement de l’échec est d’être identique.

Aujourd’hui en BtoB c’est la fin d’une communication fondée sur l’appel à la confiance, les promesses institutionnelles, et le développement d’une communication « mosaïque » fondée sur la connaissance du client, la valeur tangible des solutions et les preuves de qualité.

Il s’agit moins de vendre que de faire acheter, de délivrer davantage une promesse honnête que de séduire par des superlatifs irréalistes. Ceci change complètement l’orientation, la stratégie et la tonalité des messages, en privilégiant le « pull » (le client vient à l’offre), au détriment du « push » (l’entreprise pousse l’offre au client).

Il s’agit donc de susciter l’intérêt immédiat du client (perception de la plus-value), conforter « l’envie d’en savoir plus », proposer une relation personnalisée, où le pragmatisme et l’authenticité des preuves sont les principaux leviers du marketing.

Concrètement il convient d’investir différents champs de communication, d’alimenter la rumeur (communication presse, communautés), d’affirmer l’ego de l’entreprise (relations publiques V.I.P), de convaincre par dose homéopathique (publications, marketing direct, organisation d’événements), d’embrigader (visite client, participation à des prix, politique de la récompense client), de développer un leadership d’opinion (articles, essais, cas clients, gourous maison), et enfin d’inlassablement se répéter (leitmotiv rédactionnel, graphisme, signature).

Différents thèmes de communication doivent être couverts, en particulier il faut : révéler le physique de l’entreprise, ses moyens financiers, technologiques et humains ; énoncer les valeurs de l’entreprise, sa vocation, sa légitimité professionnelle et sociale ; établir les caractéristiques de la marque, le contenu et le sens des produits ; rappeler les atouts rationnels des matériels ou autres prestations de l’entreprise en faisant appel au registre cartésien (bénéfices d’usage, avantages concurrentiels, moyens mis en œuvre, engagements liés aux valeurs, présentation de l’offre).

Pour supporter les démarches de vente, il ne s’agit pas de simplement multiplier les communications et de bombarder lourdement tous les clients et tous les contacts, mais il convient de réaliser de plus souvent possibles des actions spécifiques qui permettent de faire passer des messages, des idées importantes auprès des personnes clés pour l’activité de l’entreprise.

Ci-dessous quelques questions à se poser et quelques pistes à explorer pour développer des communications directes (dites de marketing direct), auprès de clients prospects en collaboration avec les équipes de vente.

Pourquoi communiquer auprès des clients prospects ?
Pour : lutter contre les idées reçues qui sont défavorables à l’entreprise ; faire connaître l’entreprise ou en changer l’image, la perception ; caractériser des opportunités, des possibilités atteignables grâce aux solutions proposées par l’entreprise ; valoriser des options techniques, l’offre de l’entreprise ; répondre aux interrogations des clients, prospects, partenaires de l’entreprise ; répondre aux attaques (FUD) de la concurrence.

Quand communiquer ?
A chaud en parallèle des phases de proposition ou de négociation, à froid en support des phases de création de la demande ou d’analyse et en permanence pour alimenter les débats de ses abonnés sur les médias sociaux.

Sur quoi communiquer ?
Sur : des concepts des métiers concernés, des produits, des cas d’entreprise, des témoignages des clients, des éléments du marché (commentaires des analystes, situation par rapport à la concurrence), des questions clés que le marché se pose.

Auprès de qui communiquer ?
Auprès de cibles définies en fonction des actions : toutes les personnes présentes dans la base de données, des personnes ayant un certain profil (technique, métier), des personnes définies comme clé (liste à établir en collaboration avec les forces de vente), des membres des communautés qui intéressent l’entreprise, etc.

Comment communiquer ?
Par e-mail en utilisant un système d’envois en nombre (textes plus liens) ou plus simplement une messagerie pour les approches très 1:1 (textes plus liens ou documents attachés) ; par la poste (en envoyant un courrier, une pochette, un CD, une clé USB, un livre) ; par ses blogs, ses microblogs ; par les webzines des communautés ciblées ; etc.

A quel rythme communiquer ?
De façon ponctuelle et hyper ciblée à un moment clé de la relation ; de façon régulière dans les phases d’approche, de qualification ; de façon permanente sur les médias sociaux ; etc.

Qui communique ?
L’équipe commerciale (direction, responsable du compte, support technique) ; le marketing (produits, événements, PR).

Qui prend l’initiative de proposer une communication ?
L’équipe commerciale de par sa connaissance du compte, le marketing de par sa connaissance des programmes et des moyens promotionnels à disposition ; les clients/prospects/partenaires en posant des questions via les différents canaux de relation.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les liens ci-dessous :
Communication en Marketing B to B
Présentation de synthèse du 1 to 1 Marketing

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Le « One to One Marketing » a été développé par Peppers & Rogers au début des années 90, mais la concrétisation de leurs idées dans les entreprises reste toujours d’actualité. Le 1:1 est fondé sur quatre principes de base : identifier et mémoriser les clients, les différencier en fonction de leur besoin et de leur valeur, faciliter la multiplication de contacts personnalisés avec l’entreprise, adapter spécifiquement l’offre de produits ou services. Pour mettre en œuvre ces principes dans les organisations, au-delà de l’évolution des approches Marketing, il faut déployer de nouveaux moyens informatiques. Il faut mettre en place des bases de données clients, des outils d’analyse, automatiser et intégrer les canaux de communication, de façon à être en phase avec le rythme du consommateur d’aujourd’hui.

Le traitement individualisé des clients est d'autant plus souhaitable qu’ils ont des besoins ou des moyens financiers différenciés qui peuvent être des sources fécondes de profit. Cependant, suivant les industries les possibilités de différenciation des clients et la flexibilité de la production ou de la distribution, offrent plus ou moins d’opportunités. Les entreprises suivant les cas peuvent élargir leur offre de base, en proposant de façon personnalisée des groupages de produits et services, pour aller à des offres globales, incluant des offres d’entreprises partenaires par exemple.

La société Travelocity témoigne régulièrement sur ses approches 1:1. Travelocity est avec 10 Milliards de $ de chiffres d’affaires la 5ème agence de voyages aux USA, et commercialise un vaste ensemble de services (transports aériens, maritimes ... -, voitures, hôtels, voyages, assurances ...) sous diverses marques (Travelocity, Lastminute, Zuji, Resfeber, ...). Le CRM de Travelocity a évolué au fil du temps, au fur et à mesure de la mise en place de moyens (de la base client de 2001, au web analytique en 2009). Aujourd’hui globalement il couvre les domaines suivants : information client, segmentation, gestion des supports de communication, e-mailing, sites web, centres d’appels, enquêtes et fouille de données.

Chez Travelocity quatre grandes étapes d’évolution des approches 1:1 peuvent être distinguées. D’abord le temps des premiers e-mailings qui permettaient avec des offres génériques de créer de la valeur à court terme en augmentant le chiffre d’affaires, mais qui amenaient la grande majorité des contacts à ne pas retenir les propositions. Le deuxième temps a été centré sur le développement de relations plus long terme, avec en particulier la recherche de messages fondés sur des données de comportement ou de préférences déclarées. Cependant il y a quelques années par exemple, il fallait quand même 24h pour déclencher une campagne d’e-mailing après avoir identifié une opportunité particulière. Le troisième temps de la génération en temps réel de messages pertinents sur les sites web, avec des messages publicitaires personnalisés fondés sur des données comportementales ou des préférences exprimées. Enfin la situation actuelle, une intégration de toutes les données clients pour obtenir une vue 360°, et une coordination des messages à travers toute l’entreprise.

Au final Travelocity développe de nombreux programmes plus ou moins personnalisés. Des programmes où le client est traité de façon anonyme comme LFA (low fare alert déclenché en fonction de la ville de départ) ou XSell (Cross Selling fondé sur les destinations de départ et d’arrivée), et des programmes personnalisés comme HPP (home page personalization qui tient compte des données client et du comportement web en cours) ou du plus traditionnel e-mailing de relance personnalisé suite à un abandon de panier.

Au niveau des résultats, d’un point de vue technique actuellement le système en place traite 1,5 million de requêtes de personnalisation par jour, avec des pointes de 40 requêtes par seconde et des temps de réponse de 20 à 40 millisecondes. D’un point de vue du métier les e-mails personnalisés voient leur impact multiplié par 10, le nombre des clicks sur les pages personnalisées est lui multiplié par 7 et les transformations entre 4 et 5. À noter cependant qu’il reste des marges de progression importantes pour améliorer les approches 1:1 de Travelocity, car actuellement si 50% des pages font l’objet d’une personnalisation, moins de 8% des clients sont réellement individuellement identifiés.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous : Introduction au 1:1 marketing


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L’une des problématiques constantes du marketing, et plus particulièrement de celui qui se veut personnalisé, est de savoir communiquer au bon moment. Pour cela certaines entreprises développent des approches fondées sur les événements vécus par leurs clients, afin d’augmenter les possibilités d’impact des dialogues qu’elles cherchent à établir. Cela nécessite de suivre au plus près les clients pour déclencher au bon moment les bonnes actions. Ce marketing dit événementiel est particulièrement adapté aux entreprises qui ont de fréquentes interactions avec leur clientèle, il leur permet de réagir rapidement par exemple à des opportunités de vente ou des risques de fuite de clients vers la concurrence.

Pour mettre en œuvre une telle approche, il est nécessaire de disposer de beaucoup d’informations sur ses clients, ainsi que d’une offre assez large pour multiplier les relations commerciales avec chaque client. Il convient aussi de disposer d’une infrastructure adaptée, pour détecter, puis exploiter parfois automatiquement, des événements, souvent des changements, survenant dans la vie des clients. Au-delà des moyens technologiques évidemment nécessaires, notamment pour interagir via le canal préféré du client, il faut savoir anticiper les événements, et préparer des réponses marketing adéquates (le hasard ne favorise que les esprits bien préparés – Pasteur).

L’expérience du traitement automatique d’événements a conduit à distinguer quatre types de situations en fonction de la simplicité ou de la complexité des règles qui servent à déterminer les événements, et du fait que les analyses et les actions peuvent être faites en batch ou en temps réel. Sélectionner les clients qui ont acheté tel produit, dont le contrat arrive à échéance, qui change d’adresse, dont cela va être l’anniversaire, qui ont atteint un seuil de niveau de dépenses, qui n’ont pas acheté depuis x temps, relève du traitement d’événements simples fondés sur des conditions faciles à vérifier (données basiques ou compteurs de type RFM). Ces événements pour simples qu’il soit quant ils sont associés à des communications appropriées, peuvent être très générateurs d’activités et surtout être facilement automatisables, déchargeant les équipes marketing de la fastidieuse planification de campagnes répétitives.

Des événements complexes sont basés sur l’analyse de changements dans le comportement des clients comme des dépôts d’argent plus fréquents ou une évolution dans la composition du panier moyen d’achats. Ils sont parfois nettement plus compliqués à détecter et nécessitent souvent un travail conjoint entre les équipes marketing, des spécialistes de l’informatique et parfois des experts en fouille de données. Dans ces conditions, les événements fondés sur des formules complexes impliquant des comparaisons dans le temps, ne doivent pas être envisagés pour être utilisés pour une seule campagne, mais servir à caractériser les clients et être utilisés en associations avec d’autres critères dans le cadre de plusieurs campagnes.

Les événements temps réel peuvent être de deux types : ceux qui sont traités dans le cadre d’une seule session d’interactions et ceux qui ne sont pas liés à une session spécifique. Une session d’interactions web relève du premier type. Par exemple, lors d’une session web un client achète une imprimante de PC et se voit instantanément proposer des offres complémentaires (papier, recharge ...), ainsi que des bandeaux publicitaires adaptés en fonction de sa navigation sur le web, de son panier, de son profil et des achats effectués par d’autres clients dans des circonstances analogues.

Un client vit de nombreux événements, que les entreprises peuvent exploiter lors de nombreuses sessions de relations à travers différents canaux (web, téléphone, borne, courrier, magasin...), encore faut-il donner aux collaborateurs une bonne vision d’ensemble. Par exemple un client qui vient de visiter un site web bancaire pour consulter les taux hypothécaires de refinancement, doit rapidement être appelé téléphoniquement par son banquier et se voir proposer une offre hypothécaire personnalisée.

Quelque soit le type d’événements, l’idée est d’exploiter des opportunités clients, parfois dans des fenêtres de temps très réduites, de se prévenir de risques divers (fraude, attrition ...), mais aussi d’améliorer la satisfaction des clients par exemple en reconnaissant rapidement des défaillances et en offrant des compensations sans attendre les réclamations. Il ressort de tout cela qu’une gestion globale des différents types d’événements est pour une entreprise un moyen de renforcer significativement ses relations client, et de se créer un avantage compétitif durable.

Dans ce domaine, le marché propose des solutions qui offrent, les fonctionnalités d’analyse permettant de détecter les événements, mais aussi la capacité de coordonner une suite cohérente de conversations multiétapes avec les clients au travers de multiples canaux. Des entreprises comme AT&T, Telefonica, Barclays, BNP Paribas, British Airways, Travelocity, Carrefour, Metro, Norwich Insurance, Dell, pour n’en citer que quelques-unes, utilisent déjà ces solutions et témoignent régulièrement de leur satisfaction.

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Toute personne a droit au respect de son intimité (domicile, image dans un lieu privé, correspondances, télécommunications, paroles prononcées à titre privé ou confidentielles, images de vidéosurveillance si elles sont constituées en fichier nominatif, fichiers informatiques). Cependant les consommateurs ont le sentiment que leur vie privée est menacée, du fait de l’évolution des technologies de l’informatique & des communications qui facilitent de nouvelles approches de gestion de la relation client, qui exploitent de plus en plus de données pour traquer le client en temps réel (segmentation interactive, proposition en temps réel ...).

Des informations sur les clients peuvent être collectées via différentes sources, au-delà des données liées aux transactions commerciales (distribution, banque, transport, hôtel …), il est possible de suivre les activités web de quelqu’un, de le localiser via son téléphone portable, de savoir les programmes de télévision qu’il regarde ou de disposer de photos ou de films enregistrés à son insu. Au final par collecte et analyse de données, une entreprise peut savoir d’une personne ses : nom, prénom, adresses, âge, CSP... ; ce qu’il a : son patrimoine mobilier et immobilier ; ce qu’il voudrait : ses projets (court, moyen, long terme) ; ses relations (qui connaît-il et dans quel contexte ? Études, loisir, travail..) ; ses charges (nombre de personnes dans le ménage, mensualités....) ; ses revenus (salaires, primes, héritages ....) ; ses valeurs (ce qui compte pour lui, ses critères de satisfaction, ses goûts, ses loisirs) ; son évolution par rapport à un historique ; sa rentabilité passée et présente ; sa rentabilité potentielle à court, moyen et long terme.

Au-delà des indiscrétions, des fuites d’information, du piratage, des données fausses, des pannes, des malveillances, des erreurs, des usurpateurs, le danger vient surtout du rapprochement de données issues de sphères de la vie privée (finance, santé, loisirs ...) qui n’ont pas à être connues globalement par des tiers. Des processus de prêt ou d’embauche par exemple peuvent être perturbés par des rapprochements d’informations. Il est fondamental pour la vie en société que l’on puisse avoir confiance dans les systèmes de gestion des données qui doivent garantir la sécurité et la confidentialité des données nominatives.

Une organisation est responsable des données qu’elle gère et elle doit respecter les principes suivants : la collecte de données est autorisée pour des finalités définies et légitimes ; les données demandées doivent être pertinentes et proportionnées aux finalités ; dans tous les cas le client doit être informé de sa mise en fichier ; le client peut (sauf exception) s’y opposer ; les données ne peuvent être conservées au-delà de la durée nécessaire aux finalités déclarées ; le client a un droit de contrôle de la qualité, de l’utilisation et un droit de correction ; aucune entreprise ne peut transmettre des données nominatives concernant un citoyen de l’union dans un pays ne respectant pas la Directive européenne.

Trois points clés sont à bien maîtriser. Le consentement du client pour la gestion des données qui le concerne (consentement implicite ou explicite). L’interdiction de gérer certaines données sensibles (race/origine ethnique, opinions politiques, religion, affiliation à un syndicat, santé physique, mentale, vie sexuelle, condamnation). Les limites à l’utilisation des données : mailing, faxing, télémarketing incessant, cross-mailing à l’intérieur d’un groupe, spam, scoring, diffusion interne d’informations nominatives, ventes de données. À noter qu’il existe des réglementations spécifiques pour certains secteurs d’activités, c’est le cas par exemple pour le secteur des Télécommunications.

Les entreprises sont fortement incitées à respecter les règles de protection de la vie privée par les dispositions pénales suivantes :
Utiliser sans autorisation le Répertoire national d’identification des personnes physiques : 5 ans et 300k€,
entraver l’action de la CNIL : 1 an et 15k€,
Ne pas respecter l’autorisation préalable pour les traitements d’informations nominatives : 3 ans et 45k€,
manquer de précaution pour le traitement de données nominatives : 5 ans et 300k€,
utiliser un moyen frauduleux, déloyal, ou illicite pour la collecte de données nominatives ou utilisation malgré l’opposition de la personne : 5 ans et 300k€,
conserver certaines données (origines raciales, opinions politiques …) : 5 ans et 300k€,
dépasser la durée de conservation prévue lors la demande de création du système : 3 ans et 45k€,
détourner les informations de leur finalité : 5 ans et 300k€,
porter atteinte à la considération de quelqu’un ou à l’intimité de sa vie privée : 1 an et 15 k€,
etc..

Pour faire cesser l’atteinte à sa vie privée (en cas d’urgence) il convient de saisir le juge des référés. Pour accéder aux fichiers, il faut demander directement à l’organisme en question, sauf dans quelques cas (via la CNIL pour les RG, via la CNCIS pour les écoutes téléphoniques, via un médecin pour le dossier médical). Pour faire réparer un préjudice, il faut demander des dommages et intérêts auprès du tribunal de grande instance (assistance d’un avocat obligatoire). Enfin vous pouvez toujours demander à la CNIL de vous aider en cas de doute sur la démarche.

Dans ce contexte, les entreprises doivent s’organiser et définir une politique de protection. Concrètement il s’agit de définir une chartre d’engagement, de nommer un responsable, de mettre en place les processus et les moyens pour notifier l’enregistrement de données nominatives, préciser les usages, gérer les options individuelles, accéder et corriger, restreindre l’accès aux données nominatives et mettre en œuvre des niveaux de restriction, comme rendre anonyme les données nominatives avant de les analyser ou n’utiliser que des systèmes d’analyse de données qui spécifient leurs règles, etc.

Pour répondre à ces besoins, le marché propose des solutions pour intégrer les données nécessaires à la gestion de la confidentialité dans les modèles, pour utiliser des technologies spécifiques et fournir des services de Conseil et d’Intégration adaptés. Les moyens à mettre en œuvre doivent permettre aux différents acteurs de l’entreprise de n’accéder qu’aux données clients qui leur sont nécessaires pour leurs activités, et de ne disposer que de vues restrictives, le plus souvent anonymes.

Les entreprises doivent investir pour gérer les données nominatives et protéger la vie privée de leurs clients, cependant il ne faut pas voir cela comme une contrainte, mais plutôt comme une opportunité de développer, de renforcer la relation avec le client en améliorant les services et la confiance, et d’affiner la connaissance du profil client avec son accord, dans le cadre de programme de fidélisation.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les bonnes adresses ci-dessous :
http://www.cnil.fr/
http://www.privacyalliance.org/
http://www.truste.com/
http://www.privacyinternational.org/ ://

Il ya dix ans, le marché des téléphones mobiles en Nouvelle-Zélande était dominé par l’opérateur historique propriété de l’État. À l’époque Vodafone New Zealand Ltd était un acteur de petite taille. Surfant sur le développement des téléphones portables Vodafone Nouvelle-Zélande a rapidement dépassé son concurrent et est devenu le leader incontesté en Nouvelle-Zélande en obtenant 45% du marché avec 2,2 millions de clients.

À ce moment-là, le marché étant arrivé à maturité et il ne s’agissait plus de compter sur l’acquisition d’une multitude de nouveaux clients. Il convenait donc de réexaminer la stratégie et de répondre à de nouvelles problématiques : comment dans ces conditions développer le chiffre d’affaires, les marges et les bénéfices ? Il s’agissait d’entrer dans une phase différente où les priorités devenaient : fidélisation et services des clients. Pour cela Vodafone a pris conscience qu’il lui fallait réaliser des analyses, des segmentations, des campagnes fonder sur une meilleure connaissance de ses clients, délivrer le bon message auprès des clients quand ils le désiraient, par leur canal préféré et être à même de fournir une aide aux décisions opérationnelles.

Dès lors Vodafone a cherché à développer sa connaissance de ses clients, à effectuer des analyses, des études de marché, des modélisations, des segmentations et à monter des campagnes de communication sur certains segments de clientèle. Ce faisant, la demande croissante de connaissance des clients et d’actions ciblées a révélé des faiblesses critiques de l'entreprise, à commencer par les limites de ses systèmes de gestion des données qui n'ont pas été en mesure de répondre aux besoins. Notamment les systèmes décisionnels existants se sont révélés être un dédale d’informations.

Vodafone a alors remplacé ses anciens moyens et a mis en place un entrepôt de données d'entreprise (EDW), un modèle de données logique, des services de conseil et de mise en œuvre. Le nouveau système a intégré progressivement toutes les données disponibles, et a permis de gérer toutes sortes d’analyses et d’actions.

En parallèle Vodafone a aussi focalisé son attention sur le développement de ses compétences internes, avec l’objectif d’être rapidement indépendant, de ne pas dépendre de consultants extérieurs et d’être seul maître des créations intellectuelles. Vodafone a donc travaillé d'arrache-pied pour recruter les bonnes personnes, des spécialistes de la commercialisation, de la modélisation, des statisticiens et des experts techniques. L'entreprise a doublé la taille de son équipe d'analyse et triplé le groupe des spécialistes de la modélisation. Avec ses nouvelles équipes, Vodafone a été en mesure d'utiliser la puissance de son EDW et de ses nouveaux outils.

Aujourd'hui, plusieurs centaines d’employés de Vodafone ont accès à l'entrepôt de données, principalement ceux de la vente et du marketing (études de marché, veille concurrentielle, gestion des produits, des tarifs, de la segmentation, responsables de campagnes). Au de là de l’amélioration de l’environnement d’analyse, le nouveau système facilite tout un ensemble d’actions de communication de recrutement, d’accueil des nouveaux clients, de services d’information, de fidélisation, de traitement des incidents ou réclamations, de prévention d’attrition, de récupération d’anciens clients. Le nouveau système, identifie aussi automatiquement des occasions clés de communiquer avec les clients (date d’échéance des produits/services, changement de situation, de comportement, d’usage) et envoie rapidement aux différents canaux de vente, des suggestions adéquates de communication promotionnelle, pour maximiser toutes les opportunités. Globalement tous ces moyens ont un effet très positif sur la rétention client et le taux de transformation des campagnes marketing.

Le succès de la nouvelle stratégie de fidélisation et de services, doit beaucoup au support de la direction générale et aux nouveaux moyens d’analyse et d’actions, mais une étude interne a conclu cependant, qu’il revenait à 70% aux mesures d’organisation, au programme de conduite de changement, aux formations spécifiques dispensées à l’équipe projet et aux utilisateurs, et à la mise en place d’une gouvernance spécifique, avec en particulier la désignation de responsables par entités (Responsable des données, Architecte métier, Utilisateurs de référence) et une équipe d’experts pour les assister.

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Faire croître une entreprise nous semble facile lorsque nous voyons certains succès spectaculaires. Prenons le cas de Cabela's inc. la marque de confection de vêtements de chasse, de pêche et autres activités de plein air la plus en vue au monde. Cabela's a commencé il ya près de 50 ans à la table de la cuisine du fondateur Dick Cabela. Lui et son épouse se sont mis à vendre des mouches de pêche par le biais de petites annonces et au final ont développé une activité de ventes par correspondance puis d’e-commerce d’un niveau phénoménal.

Avec 2,34 milliards de $, Cabela’s est maintenant l’entreprise de vente directe la plus importante de son industrie et l'un des principaux distributeurs spécialisés, gérant aussi 30 magasins de détail, une banque, une agence de voyages, des magazines et une émission de télévision, toutes ces activités ayant pour but d'aider les gens à apprécier la vie en plein air. Pourtant, la croissance soutenue de Cabela's n’était pas assurée d’avance. Gérée par Cabela, aujourd'hui président, et son frère Jim, vice-président, la société a étendu avec précaution sa présence sur le marché de la vente par catalogue, à la vente au détail et à l'Internet. Ainsi, l'entreprise s’est mise à utiliser de nouveaux canaux et a appris à communiquer efficacement avec les clients via chacun d'eux.

C’est en utilisant de puissants outils d'analyse pour bien exploiter ses nombreuses données client que Cabela's cherche aujourd’hui à mieux comprendre le marché, et à approcher de façon novatrice les consommateurs du monde entier. Le cœur technologique de cette démarche se compose d’un entrepôt de données d'entreprise (EDW) et d'outils d'analyse. Cet ensemble permet à de nombreuses entités de l’entreprise d’élaborer dynamiquement beaucoup d'informations et beaucoup d’idées qui amènent à mieux prendre soin des clients.

Cabela a dû apprendre progressivement à collecter des données et à les utiliser pour soutenir sa croissance. Dès le début des années 90, un système décisionnel a été mis en place utilisant une base de données et différents outils de restitution. Au fil du temps, cette architecture a montré des limites qui ont conduit à créer un datamart dédié aux analyses, qui a accueilli par la suite de nouvelles données clients non gérées dans la base. En parallèle un système décisionnel spécifique a été mis en place pour les données des ventes en magasin. Au final Cabela s’est retrouvée avec différentes sources d’informations (systèmes opérationnels, entrepôt de données, datamarts) qui donnaient plusieurs versions de la « vérité » et qui demandaient des travaux spécifiques dès que quelqu’un voulait avoir une vision qui nécessitait d’intégrer des données des différentes sources. Or ce cas de figure était fréquent.

Cabela a alors recherché une nouvelle solution d'entrepôt de données. Les responsables ont pensé que dans le monde changeant d’aujourd’hui il est essentiel de pouvoir faire face à n’importe quel problème surgissant de façon inopinée. Le nouvel entrepôt de données a été lancé en juin et entièrement déployé dès octobre auprès de l'équipe marketing. Rapidement beaucoup d’autres directions se sont mises à utiliser le nouveau système. En parallèle l’informatique a déployé un important programme de formation et mis en place une organisation de support et de gouvernance de façon à assurer la qualité et les performances.

Cabela est allé plus loin et a créé des bacs à sable (Sandbox) pour différentes entités dont le marketing. Ces espaces privatifs d’essai permettent de gérer de façon séparée, des données qui ne sont pas encore dans l’entrepôt, mais qui pourraient y être, après en avoir testé la validité et les usages possibles. Ainsi des analystes et des statisticiens peuvent recueillir des données et effectuer des analyses en profondeur, sans compromettre les performances et la qualité des données de l'entrepôt de données d’entreprise. Chaque personne autorisée à utiliser le bac sable, a un compte individuel et des droits définis. Par exemple des utilisateurs peuvent placer des tables de travail dans le bac à sable et les utiliser pour manipuler ou transformer des données.

Grâce à l’utilisation de données du bac à sable et de l'entrepôt d’entreprise, le marketing n'a pas tardé à être novateur. Par exemple en reliant les données des ventes avec celles de campagnes de communication, les analystes marketing ont mis en lumière les résultats des différents médias et les interactions entre les e-mailings, les catalogues et la diffusion de prospectus. Le fait de pouvoir effectuer la plupart des tâches de préparation des données sans l'aide de l'informatique permet de gagner du temps pour l'informatique, et permet aux analystes de découvrir le potentiel des données beaucoup plus rapidement.

Avec cette architecture (entrepôt de données d’entreprise + bac à sable) il est aujourd'hui possible de mieux répondre à des questions métiers clés, par exemple pour le réseau de détail, l’augmentation du nombre de magasins, le choix des meilleures implantations ou les actions d’amélioration de la performance. De cette façon la société est plus réactive et plus à même de s’adapter à son environnement.

Pour aller plus loin sur le sujet de l’analyse de données vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous :
http://www.decideo.fr/bruley/Approches-Analytiques-de-pointe,-Data-Mining-ou-Fouille-de-Donnees_a3.html?PHPSESSID=49a151c06e559b0cb0bb4c64774ba228

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Le Marketing se renouvelle constamment et au-delà d’une créativité certaine en matière de vocabulaire, de nouvelles approches sont réellement expérimentées comme le Permission Marketing, le Knowledge Marketing, le Community Marketing, le Customer Empowerment ou le Marketing collaboratif pour n’en citer que quelques-unes. Toutes ces approches se fondent sur de nouveaux usages des technologies de l’information et des communications qui permettent entre autres de connaître ses clients avec plus de précision en facilitant l’obtention et la gestion d’informations clés : noms, prénoms, adresses, âges, catégories socioprofessionnelles... les revenus, les charges, les valeurs (les loisirs, les goûts …) ce qu’ils possèdent, ce qu’ils prévoient d’acheter, les relations, l’évolution des comportements par rapport à des historiques, les profitabilités passées, présentes et potentielles, à court, moyen et long terme. Que d’opportunités d’analyses et d’actions pour les professionnels du marketing !

Cependant, il faut savoir résister au syndrome de Big Brother. D’abord parce que la législation actuelle ne permet pas tout, et que les risques en cas de dérive sont réels pour l’entreprise : amendes et peines de prison sont prévues par la loi. La rigueur voulue dans ce domaine par la Communauté européenne, ainsi que les projets de loi en cours d’élaboration obligeront à terme à encore mieux protéger les citoyens, et donc tout cela nous invite à prendre le sujet de la gestion des données clients avec sérieux. Surtout que malgré toutes les précautions prises, les entreprises ne sont jamais à l’abri de fuites d’informations, de piratages, de données fausses, de pannes, de malveillances, d’erreurs, ou d’usurpation d’identité. Mais, au-delà des obligations légales et des risques, il faut bien avoir conscience des attentes des clients. En effet dans les approches de connaissance approfondie des clients, il est facile de se retrouver plus dans une logique d’enquête brutale, que de coopération intelligente, et il est toujours très difficile, une fois le client brusqué, de recréer une relation de confiance.

L’intérêt de l’entreprise va bien au-delà de ses responsabilités légales ou de la gestion des risques, et il doit être possible de transformer en opportunité relationnelle, le souhait légitime des consommateurs de protéger leur vie privée, de maîtriser les communications qui leur sont adressées, tout en étant des acteurs engagés du marché, en participant par exemple à l’innovation produit. Il s’agit alors de mettre en place une forme d’approche que l’on pourrait qualifier de “ big mother ”. Elle permet d’être à l’écoute du client, d’affiner la connaissance de son profil avec sa participation, de ne pas se limiter à mettre en œuvre les protections prévues, mais de prendre l’initiative d’aller plus loin en fonction des spécificités du métier de l’entreprise, et de garantir ainsi pour longtemps la gestion de relations intimes avec les clients. Ce n’est que dans ces conditions qu’une relation commerciale intelligente, constructive, peut être tissée et gérée grâce aux possibilités des outils technologiques actuels.

Pour pouvoir développer de nouvelles approches Marketing telles qu’évoquées ci-dessus, il convient pour une grande entreprise de disposer de moyens technologiques appropriés qui doivent :
 Fournir une vue complète du client, une vue unique et consolidée de toutes les activités clients dans toute l'entreprise.
 Mettre à disposition un ensemble d’outils d’analyse (du tableau de bord à la fouille de données) pour les différents acteurs concernés (des statisticiens, aux responsables d’activités en passant par les analystes métier).
 Gérer des campagnes coordonnées au niveau de toute l’entreprise, des plus simples aux plus complexes en plusieurs étapes, par de multiples canaux (des plus traditionnels au web2.0 en passant par les SMS).
 Gérer les offres, en tenant compte des comportements et des cycles de vie.
 Gérer les interactions, en fournissant des renseignements au point d'interaction avec la clientèle, en facilitant des prises de décision en temps réel, en automatisant des réactions.
 Optimiser les communications, en ordonnançant et adaptant toutes les communications client à travers tous les canaux.
 Gérer les ressources marketing, en supportant tous les processus de gestion des actifs et des moyens du marketing.

Depuis de nombreuses années, les responsables marketing font de nombreux efforts pour montrer l’apport de leurs activités à la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financières de court terme, ils cherchent principalement à démontrer leur efficacité par leur contribution aux chiffres d’affaires et à la rentabilité. Ce faisant, ils oublient la plupart du temps de revendiquer leur part essentielle dans la création d’actifs immatériels, c'est-à-dire d’éléments qui n’ont pas de substance physique, mais qui ont une valeur pour l’entreprise.

Or les économies occidentales sont devenues massivement immatérielles et par exemple, selon une étude de la Banque Mondiale, l’économie française est à plus de 80% immatérielle. Les responsables marketing ont donc tout à gagner à faire la promotion de la notion d’actif immatériel, d’autant plus qu’ils sont les responsables de l’actif immatériel le plus connu, le plus souvent valorisé et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, à savoir : la marque. La marque représente à elle seule fréquemment 80% de la valeur immatérielle d’une entreprise, qui elle-même dans certaine industrie peut représenter 70% de la valeur de l’entreprise. Dans ces conditions, apprécier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs clés comme sa notoriété, sa singularité, sa réputation, ses valeurs et sa protection juridique peut être un exercice très valorisant pour les responsables marketing.

D’autres actifs immatériels sont aussi à considérer parmi les actifs immatériels listés ci-dessous, dont la plupart concernent les responsables marketing et sont directement impactés par leurs activités. En conséquence, ces derniers devraient compléter leur reporting avec un chapitre consacré à leur participation à la création d’actifs immatériels.

Le capital client est un actif immatériel clé à examiner, car il est étroitement lié au chiffre d’affaires et à la rentabilité. Il s’apprécie à travers diverses dimensions concernant, la fidélité, la solvabilité, la rentabilité, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de marché globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. À noter qu’au-delà de la valorisation du capital client, seule une bonne appréciation des diverses dimensions permet d’espérer une bonne gestion stratégique et opérationnelle de cet actif.

Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits d’exploitation, système de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulièrement importants, mais il faut avoir conscience que tant qu’une connaissance clé n’a pas été rédigée et enregistrée, elle ne peut être considérée comme du capital technologique.

Le capital humain dont la valeur représente une fraction importante du capital immatériel d’une organisation, et d’autant plus si l’on considère que tous les actifs immatériels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systèmes performants ou un important capital client, c’est principalement grâce à la qualité de son capital humain. Cependant il n’est pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, à savoir : la compétence.

Le capital fournisseur : le fait de chercher à appréhender les fournisseurs comme un actif immatériel permet de dépasser les appréciations fondées sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir d’autres dimensions comme la fidélité, la santé financière, la diversité et la qualité des sources ou les possibilités de secours. Toutes ces dimensions peuvent se révéler nécessaires dans des logiques plus à long terme, qui s’intéressent plus aux coûts globaux et aux risques par exemple.

Le capital actionnaire qu’il n’est pas habituel de raisonner, même si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire n’a pas la même valeur. Les qualités immatérielles de l’actionnaire sont par exemple l’engagement, la patience, la réserve financière, la notoriété, ou l’influence.

Le capital organisationnel permet de faire vivre l’entreprise à travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour définir et mettre en œuvre sa stratégie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-delà de cette capacité opérationnelle, il s’agit d’apprécier un potentiel d’adaptation aux conditions présentes et futures du marché. Pour évaluer ce capital, il faut prendre en compte différents éléments comme les certifications (ISO …) et les résultats de Benchmarking d’entreprise.

D’une façon générale, l’enjeu d’une approche CRM est de construire des relations, qui permettent d’augmenter la valeur de la base clients, qui elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Tout le monde affirme que la relation client est d’une importance vitale, et presque toutes les entreprises sont prêtes à toujours investir plus. Mais investir toujours plus est-ce la solution ? Ne faut-il pas prendre en considération que certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux ?

Par exemple, le top 5% des clients les plus importants de la société LEGO aux Etats-Unis représente 50% des ventes de la société, les 95% restant réalisant les autres 50%. Dans un tel cas il n’est pas difficile de comprendre quelles sont les relations les plus vitales pour le succès de l’entreprise. Il ne s’agit pas ici de dire qu’il ne faut pas s’occuper de 95% des clients, mais les relations avec ce groupe sont moins délicates à gérer, et les techniques traditionnelles du Marketing de Masse (publicité, promotion, …) sont peut être suffisantes.

Une autre grande partie des déceptions et des échecs dans la mise en œuvre d’approches CRM, vient de la trop grande place accordée à l’aspect technologique. Comme bien d’autres technologies de l’information, les solutions CRM ont fait l’objet d’une promotion outrée des avantages à retirer de leur usage. Des entreprises se sont précipitées et ont mis en place des moyens sans généralement rien changer, ou presque, dans leur organisation en termes de structure et de processus. L’information n’est pas tout, et s’il n’y a pas de règles d’organisation type, de pratiques miracles, il y a l’impérative nécessité de définir son approche CRM en fonction de la situation actuelle et du potentiel de son marché, de ses clients et de son entreprise.

En termes d’action, la plus grande ambition des approches CRM a toujours été de prendre en compte les clients de façon exhaustive et homogène quel que soit le point de contact avec eux. En réalité c’est très rarement le cas, et même la fameuse vision 360° du client, partagée par toute l’entreprise reste encore le plus souvent un objectif à atteindre. Les différents départements (vente, télévente, produit, communication, …) capitalisent mal leurs connaissances, se coordonnent ponctuellement et ne cherchent pas à se constituer comme une seule équipe pour servir les clients. Au final les personnes en contact direct avec les clients ont rarement une vision à jour de la situation d’un client particulier vis-à-vis de l’entreprise, et plus cette dernière travaille à travers de nombreux canaux, plus la qualité de la vision est dégradée et certaines données partagées sont peu fraîches.

Tous ces soucis viennent du fait que la mise en place d’une approche CRM n’est pas triviale, car elle impacte de très nombreux départements de l’entreprise et en priorité tous ceux qui participent à des processus qui concernent les clients. Par exemple dans les industries manufacturières les six grands processus ci-dessous sont à reconsidérer :
 Processus du concept au marché : concept, prototype, produit, mise en production, lancement sur le marché.
 Processus du suspect à l’opportunité : marché, suspect, prospect (segmentation, qualification), opportunité.
 Processus de l’opportunité à la commande : opportunité, présentation de l’offre, proposition, négociation, commande.
 Processus de la commande à la livraison : commande, préparation, expédition, livraison.
 Processus de la livraison à la comptabilisation : facturation, paiement, recouvrement, comptabilisation.
 Processus de la demande de SAV à la résolution : demande, diagnostic, planification de ressources, intervention de résolution.

Cependant même quand une entreprise développe une solide stratégie de CRM, adapte ses structures, ses procédures et s’équipe des bons moyens technologiques pour supporter tout cela, la partie n’est pas gagnée car reste entier le problème de l’adoption de nouvelles pratiques par les équipes. A ce jeu plus les personnes sont quotidiennement sollicitées de travailler d’une nouvelle façon, plus elles adoptent vite de nouveaux réflexes, mais l’inverse est aussi vrai, ce qui concrètement fait que les personnes impliquées dans des cycles plus longs (campagne, programme, cycle budgétaire, stratégie) changent aussi plus lentement. Sans parler des différences de conception qui sont souvent inextricables et difficiles à dépasser. Les variantes de vocabulaire, la multiplication des données de références sont souvent des révélateurs des différences de point de vue des équipes spécialisées.

En conclusion, l’expérience montre que les entreprises sont confrontées à des difficultés de nature différente et ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur approche CRM, ni recourir aux mêmes solutions technologiques. Cela soulève quelques questions, notamment quant aux offres CRM proposées par les éditeurs de progiciels intégrés. A titre d'exemple, l'argumentaire de certains consistant à mettre en avant leur grande expérience en matière de PGI, et qui assurent que tous leurs clients ont su s'adapter à leur progiciel, n’est guère crédible. Les entreprises attendent plutôt des éditeurs qu'ils adaptent leurs solutions à leurs problématiques.

La prévision est souvent considérée comme l’aspect le plus problématique de la gestion, mais les experts nous disent qu’il est possible d’établir de bonnes prévisions (précises, fiables) grâce à des méthodes appropriées, qu’il faut avoir confiance et ne pas avoir peur de les utiliser.

Les prévisions sont importantes pour toutes les fonctions de l’entreprise. La Finance utilise les prévisions à long terme pour estimer les besoins futurs en capital. Les Ressources humaines évaluent les besoins de main-d’œuvre. Le Marketing développe des prévisions de ventes utilisées pour la planification à moyen et long terme. La Production développe et utilise les prévisions pour prendre des décisions telles qu’établir les horaires de la main-d’œuvre, déterminer les besoins en stocks et planifier les besoins en capacité à long terme.

Parmi toutes les prévisions qu’une organisation peut faire, l’estimation de la demande future est une donnée clé, car c’est l’une des plus utiles pour les entreprises. En effet bien prévoir la demande client permet par exemple d’établir quelle capacité de production est requise afin d’ajuster l’offre à la demande, de déterminer les meilleures stratégies de production, de planifier l’utilisation des équipements et les besoins en équipements, de planifier la main-d’œuvre requise, d’orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks.

La prévision de la demande de biens et services offerts par l’entreprise peut être établie soit mathématiquement (données historiques), soit intuitivement (connaissance du marché), soit en combinant les deux méthodes. Les éléments à apprécier sont : la tendance (variation significative en fonction du temps), la saisonnalité (variation régulière qui se répète périodiquement), le cycle (évolution qui s'étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée à des cycles de vie des produits ou à des conditions économiques, politiques, etc.), l’éventuelle composante aléatoire (variation qui ne peut être expliquée par les éléments ci-dessus).

Les méthodes qualitatives utilisent des données subjectives qui dépendent du jugement, de l’expérience et de l’expertise de ceux qui formulent les prévisions (vendeurs, consommateurs, cadres ou experts). Il existe différentes méthodes qualitatives, les plus connues sont les enquêtes de consommateurs, les panels d'experts, la méthode Delphi et les analogies historiques. Ces méthodes sont utiles lorsqu’il existe très peu de données (introduction d'un nouveau produit ou pénétration d'un nouveau marché, entreprise en démarrage), mais elles sont en général peu précises, voire fournissent des prévisions biaisées ou arbitraires, sont longues à réaliser et souvent d’un coût élevé (ex. consultation d’experts).

Les méthodes quantitatives sont basées sur des données historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement (ventes mensuelles réalisées au cours des dernières années, indices boursiers et économiques, achats de produits complémentaires, etc.). Il existe différentes méthodes quantitatives, comme celles des séries chronologiques (moyenne simple, mobile, pondérée, analyse de tendance, lissage exponentiel) qui prévoient en fonction de données historiques (suite d’observations dans le temps prises à intervalles réguliers) ; ou celles des méthodes causales (prévisions associatives) qui établissent des relations de cause à effet entre certaines variables de l’environnement et la variable que l’on cherche à estimer.

Les méthodes quantitatives présentent l’avantage d’être rapides à utiliser lorsque le modèle a été mis au point et le recueil des données implique souvent très peu de frais, car elles sont souvent déjà présentes dans le système d’information de l’entreprise (ex. ventes des mois passés) ou facilement accessibles (ex. indices économiques). Cependant elles présentent l’inconvénient de ne pas tenir compte de « facteurs nouveaux » ce qui suivant l’horizon de la prévision (court, moyen, long terme) peut être plus ou moins gênant.

Il existe sur le marché différents logiciels, qui permettent de réaliser une prévision de la demande par une approche quantitative en se fondant sur des données historiques. Ces logiciels offrent des fonctionnalités pour :
 Définir et piloter des objectifs : classement automatique de chaque produit par sa contribution au business en CA, volume et marge ; pilotage du taux de service (défini par l’utilisateur) au niveau le plus fin ; pilotage du niveau de stock de sécurité en fonction de la contribution et du taux de service de gestion différenciée de chaque magasin (site)
 Prévoir la demande client : prévisions hebdomadaires ou quotidiennes selon le besoin (pour chaque produit, par magasin avec prise en compte des ventes perdues et des données manquantes, incomplètes, erratiques) avec une gestion par exception, une approche spécifique pour les produits à faible défilement et l’intégration des événements/promotions à venir.

Dans ce domaine des entreprises comme Wal Mart, US Army Air Force Exchange, Printemps, … obtiennent de bons résultats, par exemple : plus de 8% d’augmentation des ventes par l’amélioration du taux de service des produits ayant la plus forte contribution et la réduction des ruptures de stock ; plus de 40% d’amélioration de la productivité des stocks en diminuant le stock sur les produits à faible défilement tout en maintenant le taux de service client ; plus de 50% de gain de temps (productivité) aussi bien au niveau magasins que central avec l’automatisation des processus et la mise en place des meilleures pratiques dans ce domaine.