Simon Hayward, General Manager et VP Sales chez Freshworks
Un changement de posture s’impose aux organisations. L’adoption de l’IA ne reposera plus sur son pouvoir de séduction, mais sur son aptitude à s’intégrer dans les processus métiers et à produire une valeur identifiable. Sans arbitrages clairs, les entreprises risquent d’empiler des solutions coûteuses, complexes et insuffisamment exploitées.
Sortir de la logique de vitrine
Au cours des deux dernières années, les projets liés à l’IA se sont multipliés. Pourtant, nombre d’entre eux resteront à l’état de pilotes. Trop d’initiatives demeurent cantonnées à des expérimentations isolées, sans véritable ancrage opérationnel, sans appropriation durable par les équipes et sans impact significatif sur la performance globale.
À partir de 2026, ce décalage deviendra difficilement acceptable. L’application progressive de l’AI Act européen impose un cadre structurant : supervision humaine, traçabilité des décisions, qualité et gouvernance des données, clarification des responsabilités. Loin de freiner l’innovation, ces exigences la canalisent. Elles écartent les usages superficiels et poussent les entreprises à concentrer leurs efforts sur des applications pertinentes et maîtrisées.
Tous les secteurs n’ont pas abordé l’IA avec le même degré de tolérance au risque. Dans la santé, seuls les dispositifs capables de démontrer leur fiabilité, leur sécurité et leur utilité concrète sont déployés. Cette exigence gagne désormais d’autres fonctions stratégiques de l’entreprise : ressources humaines, finance, relation client.
Les agents d’IA ne sont plus de simples assistants généralistes. Ils interviennent sur des missions ciblées, intégrées aux environnements métiers existants et guidées par des objectifs précis. C’est dans cette spécialisation et cette intégration que se joue le véritable tournant de 2026.
Créer de la valeur réelle pour les collaborateurs, les clients et l’entreprise
L’enjeu n’est plus d’ajouter de l’IA, mais de faire les bons choix. Une IA utile est une IA comprise, maîtrisée et alignée sur des objectifs humains et opérationnels. Sans cela, elle devient un facteur de complexité supplémentaire.
Pour les collaborateurs, l’IA peut être un levier puissant d’autonomie et de performance. Accès facilité à l’information, décisions mieux éclairées, réduction des tâches répétitives. Mais cet impact n’est pas automatique. Sans formation, sans accompagnement et sans implication des équipes, l’IA accentue les écarts. Certains sauront l’exploiter pour structurer leur réflexion et gagner en efficacité, d’autres l’utiliseront de manière passive, voire s’en détourneront. Le risque est réel : créer une fracture interne là où l’IA était censée simplifier.
Côté clients, la priorité change radicalement. La rapidité ne suffit plus. Ce qui compte, c’est la pertinence. Une IA performante sait contextualiser une demande, détecter des signaux faibles, ajuster son discours et passer la main à un humain lorsque la situation l’exige. L’automatisation aveugle dégrade l’expérience. L’orchestration intelligente, elle, la renforce.
Dans cette logique, le service client devient un levier stratégique à part entière. Chaque interaction nourrit une meilleure compréhension des besoins. On ne se contente plus de résoudre des problèmes, on anticipe, on priorise et on crée de la valeur sur la durée.
2026, l’année des choix
L’intelligence artificielle n’est plus un terrain d’expérimentation sans conséquences. Elle devient un facteur clé de compétitivité, mais uniquement pour les organisations capables de faire des choix clairs. Réduire le nombre de projets, privilégier l’impact réel, investir dans l’adoption plutôt que dans l’accumulation technologique.
En 2026, l’IA qui s’imposera sera celle qui s’intègre naturellement dans le quotidien des équipes, des clients et des décideurs. Pas celle qui brille dans les présentations, mais celle qui transforme concrètement la manière de travailler. L’enjeu est désormais explicite : utiliser la technologie non pour remplacer l’humain, mais pour révéler ce qu’il peut accomplir lorsqu’il est mieux équipé.
Sortir de la logique de vitrine
Au cours des deux dernières années, les projets liés à l’IA se sont multipliés. Pourtant, nombre d’entre eux resteront à l’état de pilotes. Trop d’initiatives demeurent cantonnées à des expérimentations isolées, sans véritable ancrage opérationnel, sans appropriation durable par les équipes et sans impact significatif sur la performance globale.
À partir de 2026, ce décalage deviendra difficilement acceptable. L’application progressive de l’AI Act européen impose un cadre structurant : supervision humaine, traçabilité des décisions, qualité et gouvernance des données, clarification des responsabilités. Loin de freiner l’innovation, ces exigences la canalisent. Elles écartent les usages superficiels et poussent les entreprises à concentrer leurs efforts sur des applications pertinentes et maîtrisées.
Tous les secteurs n’ont pas abordé l’IA avec le même degré de tolérance au risque. Dans la santé, seuls les dispositifs capables de démontrer leur fiabilité, leur sécurité et leur utilité concrète sont déployés. Cette exigence gagne désormais d’autres fonctions stratégiques de l’entreprise : ressources humaines, finance, relation client.
Les agents d’IA ne sont plus de simples assistants généralistes. Ils interviennent sur des missions ciblées, intégrées aux environnements métiers existants et guidées par des objectifs précis. C’est dans cette spécialisation et cette intégration que se joue le véritable tournant de 2026.
Créer de la valeur réelle pour les collaborateurs, les clients et l’entreprise
L’enjeu n’est plus d’ajouter de l’IA, mais de faire les bons choix. Une IA utile est une IA comprise, maîtrisée et alignée sur des objectifs humains et opérationnels. Sans cela, elle devient un facteur de complexité supplémentaire.
Pour les collaborateurs, l’IA peut être un levier puissant d’autonomie et de performance. Accès facilité à l’information, décisions mieux éclairées, réduction des tâches répétitives. Mais cet impact n’est pas automatique. Sans formation, sans accompagnement et sans implication des équipes, l’IA accentue les écarts. Certains sauront l’exploiter pour structurer leur réflexion et gagner en efficacité, d’autres l’utiliseront de manière passive, voire s’en détourneront. Le risque est réel : créer une fracture interne là où l’IA était censée simplifier.
Côté clients, la priorité change radicalement. La rapidité ne suffit plus. Ce qui compte, c’est la pertinence. Une IA performante sait contextualiser une demande, détecter des signaux faibles, ajuster son discours et passer la main à un humain lorsque la situation l’exige. L’automatisation aveugle dégrade l’expérience. L’orchestration intelligente, elle, la renforce.
Dans cette logique, le service client devient un levier stratégique à part entière. Chaque interaction nourrit une meilleure compréhension des besoins. On ne se contente plus de résoudre des problèmes, on anticipe, on priorise et on crée de la valeur sur la durée.
2026, l’année des choix
L’intelligence artificielle n’est plus un terrain d’expérimentation sans conséquences. Elle devient un facteur clé de compétitivité, mais uniquement pour les organisations capables de faire des choix clairs. Réduire le nombre de projets, privilégier l’impact réel, investir dans l’adoption plutôt que dans l’accumulation technologique.
En 2026, l’IA qui s’imposera sera celle qui s’intègre naturellement dans le quotidien des équipes, des clients et des décideurs. Pas celle qui brille dans les présentations, mais celle qui transforme concrètement la manière de travailler. L’enjeu est désormais explicite : utiliser la technologie non pour remplacer l’humain, mais pour révéler ce qu’il peut accomplir lorsqu’il est mieux équipé.