Les Directions générales voient habituellement assez bien les dépenses liées à l’informatique, mais beaucoup moins clairement les bénéfices apportés. Dans la majorité des entreprises, seuls les grands projets font l'objet d'une évaluation des bénéfices. Mais, même dans ce cas, seul un projet sur deux bénéficie d'un suivi ou d'une analyse de rentabilité.

En fait, les maîtrises d’ouvrages ont du mal à justifier leurs projets, alors que les directions générales attendent une implication forte des directions métier, celles-ci ne répondent pas vraiment à leur demande. C'est sans doute là que se situe le principal problème des directions informatiques, qui n'ont pas assez le soutien des directions métier, et qui peinent à démontrer la valeur ajoutée des dépenses informatiques, les 3/4 sont convaincues d´amener à leur organisation une valeur ajoutée supérieure aux dépenses engendrées, mais près de 90 % d´entre-elles avouent être dans l´incapacité de le démontrer à leur direction générale.

Il n’y a pas de fatalité, une gouvernance des investissements informatiques est possible et pour être effective, elle exige que les directions informatiques maîtrisent les engagements de dépenses, établissent la valeur des investissements et des résultats livrés par les projets informatiques. Ceci peut se faire à travers des processus d’alignement stratégique et de planification (schéma directeur, étude d’opportunité, urbanisation, plan d’évolution), d’une gestion de portefeuille de projets, d’une gestion budgétaire, d’une gestion des projets informatiques et de leur mise en place focalisée sur la prise en main par les utilisateurs et la réalisation des bénéfices.

Normalement la mise en place d’un nouvel applicatif doit permettre à une maîtrise d’ouvrage de faire évoluer ses résultats métier, mais pour cela il convient de comprendre la logique de production des résultats, de définir une stratégie de réalisation des bénéfices, afin de les piloter et de livrer les meilleurs résultats possibles (résultats recherchés, à éviter, indicateurs utilisés, photo avant / photo après). La conduite du changement doit être fondée sur une démarche proactive de production des résultats.

Chaque projet doit faire l’objet d’une évaluation selon quatre critères : alignement stratégique (clarté et précision de la contribution), contribution métier (crédibilité des résultats annoncés), risques et enfin valeur financière calculable (clarté et crédibilité du ROI).

Pour aller plus loin sur le thème du retour sur investissement, vous pouvez utilement consulter mes articles ci-dessous :

Faut-il et si oui, comment, se préoccuper du retour sur investissement des projets NTIC ?

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