L'année 2009 aura été marquée par un contexte économique particulièrement tendu. Cette situation a permis à plusieurs spécialistes du décisionnel d'émerger en tant que véritables challengers, en lutte acharnée et continue avec les géants du logiciel. La pire crise de l'histoire moderne a exigé de toujours faire plus avec moins, et plus rapidement.

Si le Top 5 des éditeurs contrôlait 75 % du marché des plateformes décisionnelles, les solutions technologiques et propositions de valeur des spécialistes parviennent à satisfaire significativement les attentes des clients au fil des années. Alors que les conséquences des dernières grandes consolidations du marché ont parfois constitué une source de mécontentement, les acteurs qui ont tiré leur épingle du jeu sont ceux qui ont su proposer des solutions rapides à mettre en œuvre. Les solutions analytiques de QlikTech - QlickView - et Tibco Software - Spotfire - se sont particulièrement illustrées. Les grands acteurs du décisionnel ont d'ailleurs rapidement réagi face au succès de ces derniers et à la menace qu'ils représentent désormais. Ainsi, Microsoft a proposé son module PowerPivot pour Excel, SAP a intégré BusinessObjects Explorer au sein de sa solution d'entreposage Netweaver BW, ou bien encore Information Builders a lancé son outil d'analyse WebFOCUS Visual Discovery.

Les technologies "in-memory" des visionnaires d'hier, aujourd'hui devenus challengers, ont donc constitué un facteur décisif dans le processus d'achat des plateformes décisionnelles en 2009. Les conditions économiques ont également suscité un grand intérêt pour les solutions à faibles coûts. Les organisations ont en particulier envisagé une mise en œuvre des solutions open source, sans forcément concrétiser, et se sont intéressées à la BI intégrée au sein de plateformes d'analyse et d'intégration des processus métiers. Dans une moindre mesure, le modèle de déploiement Software as a Service (SaaS) a également été une alternative étudiée. Dans cette sphère des solutions économiques, la plateforme décisionnelle de Microsoft a su conserver et renforcer sa position de leader grâce à une bonne compréhension des besoins des organisations. Si des doutes subsistaient encore quant aux capacités de montées en charge de la plateforme, celle-ci a su prouver sa robustesse et sa fiabilité à l'échelle de la stratégie d'entreprise.

La crise a également été la source d'un changement dans l'utilisation des outils décisionnels. Alors que le reporting de masse demeurait le mode de livraison de l'information le plus répandu en 2009, la forte prolifération des outils de reporting ad hoc a offert à un très grand nombre d'utilisateurs l'opportunité d'analyser des données de façon interactive. De plus, ces outils ont également permis de concevoir des prévisions de façon plus juste et de mieux faire la part des choses entre indicateurs retardés et avancés.

Malgré la crise historique que nous avons vécu, la croissance du marché du décisionnel est restée relativement élevée (environ 7% en 2009). Selon Gartner, le taux de croissance annuel composé du marché des plateformes décisionnelles devrait avoisiner les 6,3 % jusqu'en 2013. Sur la même période, le taux devrait s'élever à 8,1 % pour le marché des outils d'analyse et de la gestion de la performance.

Alors que l'heure des Techdays 2010 approche à grand pas, les participants peuvent désormais construire leur propre parcours de sessions.

Pour ma part, bien que je ne sache pas encore si j'aurai la chance de participer à l'événement, j'ai tout de même pris soin de construire mon planning prévisionnel de ces trois grandes journées :

Decideo nous propose depuis quelques jours l'intégralité des résultats de la huitième édition du baromètre des usages de l'informatique décisionnelle dans les entreprises françaises.

Plusieurs éléments attirent particulièrement mon attention :

- Presque toutes les entreprises possèdent au moins une application décisionnelle. Compétition et performance obligent, cette donnée se rapprochera des 100% au cours des années à venir;

- Tous les domaines fonctionnels ont des besoins en décisionnel (Finance, Analyse des Ventes, Marketing, CRM, RH, Achat, etc.);

- La Finance est le domaine le plus consommateur en applications décisionnelles. Les systèmes transversaux, qui permettent de répondre à des questions complexes, sont également très demandés. Ils continueront à répondre à de nombreux besoins dans les années à venir. Ce sera également le cas des applications décisionnelles destinées à la gestion de la relation client (CRM) et à l'analyse des ventes;

- Les volumes de données au sein des systèmes décisionnels ne cessent de croître. Ceci s'explique par l'intensification des activités, l'intégration de nouveaux domaines fonctionnels / périmètres, et par de nouveaux besoins. Cette croissance se maintiendra dans les années à venir;

- Une majorité des applications décisionnelles est mise à jour quotidiennement. Alors qu'un grand nombre d'entreprises souhaite conserver cette fréquence, certaines chercheront à l'améliorer;

- La bonne analyse des besoins, l'adhésion des utilisateurs et l'implication de la direction générale constituent respectivement les trois premiers facteurs clés de réussite d'un projet décisionnel, du point de vue des entreprises. La qualité des données représente une importante prise de conscience;

- Ces facteurs sont les mêmes du point de vue des fournisseurs, avec une inversion entre la bonne analyse des besoins et l'adhésion des utilisateurs;

- Microsoft est la deuxième base de données la plus utilisée pour le stockage des données décisionnelles, derrière Oracle;

- Les solutions Open Source intéressent de plus en plus mais ne réalisent pas une grande percée;

- Microsoft se place en deuxième position sur le podium des éditeurs propriétaires, derrière QlikView. Les lancements de PowerPivot et SQL Server 2008 R2 pourraient changer la donne dans les années à venir;

- Les investissements dans le décisionnel resteront stables ou connaîtront une augmentation pour la quasi totalité des entreprises. La crise est bien terminée pour le décisionnel !

C'est un beau cadeau de Noël que je viens de m'offrir puisque je suis désormais certifié sur la plateforme décisionnelle SQL Server 2008 de Microsoft !




Après environ deux années de pratique sur les plateformes 2005 et 2008, cette belle certification (seulement quelques centaines de détenteurs dans le monde ! 350 fin juin 2009) me permet non seulement de conforter mes compétences mais aussi d'élargir mes connaissances. Le programme de la certification est effectivement très vaste puisqu'il couvre à la fois l'intégration de données (SQL Server Integration Services ), l'analyse (SQL Server Analysis Services ), le Data Mining, et le reporting (SQL Server Reporting Services ).

Je vous souhaite d'excellentes fêtes de fin d'année et vous adresse mes meilleurs vœux de bonheur et de réussite pour 2010 !

Références

- Exam 70-448: TS: Microsoft SQL Server 2008, Business Intelligence Development and Maintenance
- The Industry's 10 Best IT Certifications
- Read about certification benefits to employers
- Microsoft Learning

Microsoft vient d'ouvrir les inscriptions pour l'édition 2010 des TechDays, le grand événement informatique de l'année autour des technologies Microsoft. Pour cette quatrième édition, Microsoft proposera plus de 300 conférences techniques organisées en six grands thèmes :

- Découvertes
- Architecture et développement
- Infrastructure des systèmes d'information
- Efficacité individuelle et collective
- Enjeux
- Rendez-vous décideurs informatiques

Chaque thème se composera de plusieurs parcours parmi lesquels figurera le parcours Décisionnel & Business Intelligence qui réservera un riche contenu aux participants ! Les sept conférences de ce parcours présenteront et illustreront effectivement les nombreuses nouveautés du Décisionnel Microsoft pour l'année 2010 :

- Découverte de Microsoft PowerPivot
- BI for IT
- Les nouveautés de SQL Server Reporting Services 2008 R2
- Business Intelligence avec Microsoft Office 2010
- Accélérez votre Datawarehouse : de Fast Track à SQL Server Parallel Datawarehouse (MPP)
- Microsoft Business Intelligence - Demos Festival
- Enrichir vos applications PowerPivot

Un très beau parcours pour tous les passionnés de Business Intelligence qui souhaitent apporter une véritable valeur ajoutée à tous les décideurs !
D'autres conférences en lien avec ce parcours seront proposées dans le cadre du thème Efficacité individuelle et collective, sans oublier une question majeure pour les Décideurs informatiques : Faut-il repenser les systèmes décisionnels : Vers la BI en libre service ?

Moi j'y serai, et vous ?
Inscrivez-vous dès maintenant sur le site de l'événement : Microsoft TechDays 2010

Dans le cadre de discussions ou conférences sur le thème de la gestion de la performance, vous avez très probablement entendu parler de dashboards et scorecards, deux expressions qui font référence à la notion de tableau de bord. Ces termes sont parfois utilisés de façon interchangeable, bien qu'il existe des différences entre les deux. Quelles sont-elles ?

Qu'est-ce qu'un dashboard ?

Nous pouvons définir un dashboard comme une représentation visuelle d'un ensemble d'informations nécessaires à la réalisation d'un ou plusieurs objectifs. Concrètement, un dashboard se matérialise par un écran unique qui permet de suivre l'information en un seul coup d'œil. Cette information peut être fournies sous de multiples formes :

- Un indicateur clé de performance (KPI - Key Performance Indicator) accompagné d'une flèche de tendance;

- Un tableau croisé dynamique représentant les produits les plus vendus;

- Une ligne de tendance qui permet de suivre l'évolution des stocks;

- Une carte utilisant des codes-couleurs en fonction des performances des ventes;

- Un diagramme, une jauge ou un graphique.

Techniquement, un dashboard inclut plusieurs sources de données et doit idéalement permettre à l'utilisateur de construire ses tableaux de bord, basés sur les informations propres à son métier. Les utilisateurs de dashboards évoluent généralement au niveau tactique (planification, gestion de projets, définition de méthodes et procédures) ou opérationnel (exécution) au sein de leur organisation. Par exemple, un manager utilise des dashboards pour mener à bien un projet tactique tel qu'une campagne marketing ou pour suivre la performance des ventes d'un nouveau produit récemment lancé sur le marché. Les dashboards permettent ainsi aux managers d'évaluer la performance opérationnelle sur une base hebdomadaire, quotidienne, et parfois en temps réel.

Qu'est-ce qu'un scorecard ?

Contrairement à un dashboard qui présente de multiples informations de différentes façons, un scorecard se focalise sur une métrique donnée et compare celle-ci avec une prévision ou une cible. Un scorecard se construit selon une approche méthodologique qui permet d'aligner l'organisation avec la stratégie. La Balanced Scorecard, qui se base sur quatre perspectives clés (les clients, la finance, les processus internes, et le développement organisationnel), est sans aucun doute la méthodologie la plus connue au niveau international. Les scorecards sont alors utilisés par les Directeurs pour mettre en place une démarche d'alignement et assurer le succès des objectifs stratégiques. Je vous propose de consulter l'article Notion de Corporate Performance Management pour en savoir plus sur la Balanced Scorecard (BSC).

An investment in knowledge always pays the best interest, Benjamin Franklin.

Parce que le business évolue rapidement, parce qu'on ne peut comprendre un monde complexe qu'en se construisant une large culture, parce que de fortes compétences accompagnées de solides connaissances procurent toujours les meilleurs résultats, je vous propose ici quelques ouvrages riches en informations de qualité et retours d'expériences.

Depuis 2005 - époque à laquelle je découvrais la gestion des systèmes d'information - ces lectures me permettent de consolider mes expériences du terrain, d'anticiper, d'épanouir ma réflexion et de construire mes propres approches dans le cadre de mes missions.

Je compléterai cet article au fur et à mesure de mes nouvelles découvertes. Je vous invite à me laisser un commentaire si vous souhaitez que je développe un retour personnel sur l'un de ces ouvrages.

Remarques : ces ouvrages sont tous disponibles sur Amazon.fr ou Amazon.com.

Dans le cadre d'une récente discussion avec un responsable appartenant au monde du décisionnel, je me suis une nouvelle fois rendu compte à quel point la notion de CPM - Corporate Performance Management (Gestion de la performance d'entreprise) - est généralement mal appréhendée. Ce domaine est souvent perçu comme une approche orientée systèmes d'information (Business Intelligence, Reporting, intégration...) ou restreint à la gestion de la performance financière. Bien que la réalisation d'une démarche CPM mette à un moment en scène ces éléments, il s'agit d'une vision erronée dans un cas comme dans l'autre. Voici pourquoi, sous la forme d'une brève vue d'ensemble du domaine.

Corporate Performance Management = stratégie et organisation

Fondamentalement, le CPM est une démarche qui apporte une réponse à l'échec des entreprises dans l'implémentation de leur stratégie (1). La démarche se fonde sur une organisation, des programmes d'amélioration de la performance et un certain nombre de bonnes pratiques (2).
L'objectif du CPM est de progressivement lever les grandes barrières qui constituent un obstacle à l'implémentation de la stratégie :

- La Vision : une minorité d'opérationnels connaît la stratégie de son entreprise;
- Les Individus : les récompenses issues des activités du management sont très souvent déconnectées de la stratégie d'entreprise;
- Les Ressources : l'organisation ne fait pas suffisamment le lien entre la stratégie et les budgets;
- Le Management : trop peu de temps est accordé aux discussions stratégiques;
En partant de ce constat, le CPM propose aux dirigeants une approche globale qui leur permet de mettre en place une gestion pérenne de la performance de leur organisation.

Comment ?

Une démarche globale et pérenne n'est jamais simple à mettre en œuvre. Une approche CPM nécessite en tout premier lieu la formation d'une équipe senior expérimentée dans le domaine de la gestion du changement. Il s'agit d'une petite équipe - constituée de 5 à 10 personnes - qui intervient à temps complet au sein d'une entité dédiée à la gestion de la performance d'entreprise.

Quel est le profil des membres de l'équipe ?

Afin de récolter tous les bénéfices de la démarche et éviter les écueils, les membres de l'équipe doivent être de vrais professionnels de la gestion de la performance et posséder une forte capacité de leadership afin d'être en mesure :

- D'influencer au même moment un grand nombre d'employés;
- De mobiliser ces employés et gérer des équipes virtuelles dans le cadre de la mise en place de programmes et méthodes (Balanced Scorecard, PDCA, Lean, Six Sigma);
- D'intervenir horizontalement et verticalement au sein de l'organisation.

Ce n'est pas tout, les membres de l'équipe CPM doivent également faire preuve d'une forte capacité d'ouverture face à de nouvelles approches et d'une faculté à rationaliser, intégrer et adapter des méthodes. Enfin, au moins un membre de l'équipe doit avoir une forte connaissance d'un secteur spécifique afin d'aider à la résolution de certaines problématiques.

Une démarche d'alignement

L'alignement constitue le cœur d'une démarche CPM. La notion d'alignement représente la capacité à transformer les objectifs stratégiques de l'entreprise en objectifs opérationnels mesurables pour l'ensemble des employés. Par exemple, Développer l'offre de service représente un objectif stratégique. Au niveau opérationnel, cet objectif se traduit par la définition d'une mesure qui pourrait être le Chiffre d'affaires généré par les nouvelles offres et d'une cible fixé à 20 millions d'euros par exemple. Pour aller un peu plus loin, je vous propose un exemple d'alignement des systèmes de pilotage réalisé par Patrick Jaulent.

Historiquement, le concept d'alignement est issu des travaux de Robert S. Kaplan et David P. Norton. Les notions de Carte Stratégique (ou diagramme causes-et-effets) et Balanced Scorecard constituent deux résultats majeurs que l'on retrouve dans une démarche CPM.
Une Carte Stratégique, c'est un document d'une page qui représente la stratégie de l'entreprise. De la même façon qu'un rapport financier permet à un investisseur de connaître les résultats financiers de l'entreprise, la Carte Stratégique permet à ce même investisseur de comprendre la vision stratégique de l'entreprise. La Carte Stratégique, c'est également l'élément de base qui permet à un employé de bien cerner la stratégie de son entreprise en moins d'une demi-heure et de positionner sa contribution à la réalisation de la stratégie.

La méthodologie de Kaplan et Norton définit la Carte Stratégique selon quatre perspectives :

1. La perspective financière : qu'est-ce qui constitue de la valeur pour les actionnaires de notre entreprise ? Qu'attendent-ils de nous ?
2. La perspective client : quelle est notre segmentation de clients ? Qu'attendent-ils de nous et quelle est notre proposition de valeur ?
3. La perspective processus internes : quels sont les processus clés sur lesquels nous devons exceller afin de délivrer de la valeur aux clients ?
4. La perspective développement organisationnel : quels facteurs de base (les individus, les compétences, la culture, les technologies de l'information) devons-nous mettre en place pour réaliser notre stratégie ?

Une fois les objectifs stratégiques définis, le Balanced Scorecard permet de décliner ces derniers au niveau opérationnel : sur quels axes les employés doivent-ils se concentrer et quelles sont les cibles à atteindre ? Le Balanced Scorecard est alors un outil d'aide à l'exécution de la stratégie.

Améliorer la performance

Grâce au Balanced Scorecard, il est possible de détecter des faiblesses - matérialisées par des mesures qui n'atteignent par leurs cibles - telles qu'une mauvaise satisfaction client ou des cycles de développement trop long. Pour identifier les sources d'erreurs et engager les actions de correction qui permettront de rendre plus efficient les processus clés, une démarche CPM intègre des méthodes fondées sur le principe de l'amélioration continue (Six Sigma, Lean). Le CPM associe ces méthodes à un certain nombre de bonnes pratiques indispensables à une démarche efficace d'amélioration de la performance  :
- Identifier et classer par ordre de priorité les projets stratégiques et opérationnels les plus significatifs en termes de changement;
- Mettre en place des processus (groupes de travail, centres d'appels, sondage, intelligence compétitive, etc.)  qui permettent de comprendre et réajuster les processus liés à l'évolution des besoins des clients;
- Mettre en place des méthodes comparatives (benchmarking) afin d'améliorer les processus clés et de support;
- Créer une communauté virtuelle de praticiens pour diffuser et optimiser la culture de la performance à l'échelle de l'entreprise.

Gérer et développer les connaissances

Risque de perte des savoir-faire et connaissances dû aux départs en retraite, perte de productivité pour cause d'informations introuvables, accès difficile aux données, la gestion des connaissances est incontestablement devenue une problématique cruciale pour toute organisation. Pour répondre à cet enjeu, le CPM intègre plusieurs bonnes pratiques autour de la notion de Knowledge Management (KM). Une démarche de KM a pour objectif de mettre en place l'ensemble des processus qui permettront de gérer et développer l'intelligence organisationnelle. Avec l'émergence des nouvelles technologies, le KM s'est fortement développé sous la forme d'Intranet, portails d'entreprise ou applications Internet qui permettent d'organiser les données et d'améliorer l'accès à celles-ci. Les technologies permettent non seulement d'optimiser le capital humain mais elles constituent également un support aux objectifs d'amélioration de la performance.

En résumé

D'après ce qui vient d'être vu, la notion de CPM correspond donc à une démarche d'alignement qui intègre l'organisation, les méthodes et l'ensemble des bonnes pratiques indispensables à une exécution de la stratégie réussie.
Si vous souhaitez échanger autour d'une notion évoquée dans cet article ou simplement émettre une remarque, n'hésitez pas à laisser un commentaire.

(1) 90 % des entreprises ne parviennent pas à exécuter leur stratégie (David P. Norton). (2) Plusieurs prix récompensent les entreprises qui ont réussi à implémenter leur stratégie et à démontrer des améliorations dans plusieurs domaines clés (relation client, leadership, gestion de la connaissance, planification stratégique, etc.). Voici quelques prix connus : Balanced Scorecard Hall of Fame (le Ministère Français de la Défense s'est distingué en 2008) Malcom Baldrige National Quality Award Deming Quality Award American Quality and Productivity Center Award Governor's Sterling Award European Foundation for Quality Management Quelques définitions Balanced Scorecard : outil de gestion qui fournit une aide à l'exécution de la stratégie d'entreprise. Il permet de faire le lien entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les objectifs concrets à réaliser au niveau opérationnel. Cycle PDCA (Plan Do Check Act) : modèle qui fournit un support à l'amélioration continue des processus clés de l'entreprise et de son développement organisationnel. Lean (ou Lean Manufacturing) : méthodologie basée sur le principe de l'amélioration continue qui a pour but d'optimiser la création de valeur et de minimiser le gaspillage des ressources. Six Sigma : processus d'amélioration de la qualité des produits et services dont l'objectif est de réduire le nombre d'éléments défectueux issus d'un processus de production. Intérêts de la démarche : améliorer la satisfaction client, améliorer la productivité et instaurer une culture de la qualité au sein de l'organisation. Un ouvrage de référence Five Key Principles of Corporate Performance Management, Bob Paladino Une référence indispensable pour parfaitement bien cerner les enjeux du Corporate Performance Management. L'auteur propose un riche retour d'expérience autour d'un grand nombre d'études de cas issues de différents secteurs d'activités (Santé, Technologies, Finance, Énergie, Transport...).

Le 22 octobre prochain se tiendra à Paris l'édition 2009 de l'Information Management Forum.


Il s'agit d'un événement destiné en priorité aux entreprises utilisatrices qui permettra aux participants d'échanger sur le thème de la gestion de l'information numérique : collecte des données, intégration, gouvernance, qualité, restitution, archivage, gestion des référentiels...

La matinée se déroulera sous la forme d'une session plénière qui permettra à divers intervenants d'exposer leurs retours d'expérience. L'après-midi sera consacrée à des ateliers pratiques proposés par les sponsors de l'événement.

L'agenda complet de l'événement
Le formulaire d'inscription

Le jeudi 15 Octobre 2009, Tibco organisera un événement autour de son nouvel outil décisionnel TIBCO iProcess Spotfire. L'outil complète la plateforme BPM de l'éditeur en offrant aux utilisateurs une plus grande visibilité des processus métiers automatisés grâce à la création de rapports analytiques personnalisés.

Présentation de L'événement

L'association BPM et BI : le pilotage du BPM

Jeudi 15 octobre, à partir de 8h30

TIBCO iProcess Spotfire, l'informatique décisionnelle in-memory combinée au BPM

Les entreprises utilisent le BPM pour modéliser et automatiser leurs processus métier. Enrichir cette démarche exige une visibilité maximale sur la performance et le comportement de ces processus, et d'aller au-delà de tableaux de bord prédéfinis, basés sur des données statiques. Dans cette optique de pilotage, TIBCO Software renforce sa plate-forme BPM d'une solution de business intelligence : TIBCO iProcess Spotfire.

Le jeudi 15 octobre, TIBCO Software vous invite à découvrir TIBCO iProcess Spotfire, nouvelle dimension de sa plate-forme de gestion des processus métier qui permet de :

- Générer des tableaux de bord et des analyses personnalisés sans faire appel au département informatique
- Disposer d'un outil in-memory qui délivre une information temps réel et une introspection en profondeur des processus pour une analyse des causes à effet
- Bénéficier d'indicateurs issus de données BPM associées aux données applicatives (CRM, ERP...)
- Comprendre le déroulement des processus métier et résoudre rapidement des dysfonctionnements - Optimiser les processus, les ressources et les systèmes associés

Le formulaire d'inscription

Fiche produit de Tibco iProcess Spotfire
Présentation de Tibco iProcess Spotfire
Spotfire dans le cadran magique de Gartner (Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms 2009)