Actuellement dans le secteur de la distribution on connaît mal les clients et les meilleures enseignes connaissent au mieux 50% de leur clientèle, mais la plupart ne dépassent pas les 30%. Par connaître j’entends disposer d’informations sur la personne et en particulier sur sa consommation (caractéristiques personnelles diverses, produits achetés, …). En fait, si depuis fort longtemps les entreprises de distribution ont bien compris que l’optimisation de leurs activités passe par l’analyse des relations historiques qu’elles ont eu avec leurs clients, comme le volume de données est très rapidement conséquent, la réponse a été jusqu’à très récemment d’éviter de conserver tous les détails et de travailler à partir d’agrégats « intelligemment » définis sans chercher à identifier les clients ni ce qu’ils achètent individuellement.

C’est seulement depuis quelques années que les enseignes ont essayé via des programmes de fidélité à savoir qui sont leurs clients, ce qu’ils achètent, quand, comment ? Les enseignes ont cherché à identifier leurs meilleurs clients, les clients à fort potentiel de développement, à mesurer l’efficacité de leurs campagnes marketing et notamment le retour sur investissement de chaque campagne. Or ceci est particulièrement important car si l’on compare la dépense mensuelle des 20% les moins consommateurs par rapport au 20% les plus consommateurs le rapport est de 1 à 12. Une bonne connaissance des publics visés, de leurs achats ou non dans certains rayons clés, de leurs affinités promotionnelles permet d’identifier par segment les articles qui pourraient être achetés en plus ou plus souvent et donc donnent des pistes pour l’action.

Par exemple un des terrains d’analyse est celui du budget nourriture. Il s’agit d’apprécier la part de la dépense alimentaire réalisée dans l’enseigne. Les écarts sont très importants et si les accros de l’enseigne peuvent couvrir plus de 70% de leurs besoins, les zappeurs de l’enseigne ne dépassent pas les 10%. L’analyse de la fréquentation et la compréhension du sens de chaque visite sont aussi primordiales, les écarts entre les segments sont importants, les plus fréquents pouvant venir cinq fois plus que les moins fréquents. Toute cette connaissance tirée des analyses permet d’envisager des actions finement ciblées dont les résultats sont particulièrement bons. En effet on observe un rapport de 1 à 15 au niveau des retours et des transformations en chiffres d’affaires, entre des actions classiques ordinaires et des actions précisément ciblées.

Mettre en place une telle approche dans une grande enseigne qui gèrent des centaines de magasins, sert des millions de clients est une opération lourde qu’il faut inscrire dans le temps et adosser à des solutions informatiques adéquates. Des choix quant au niveau de détail des informations conservées sont à faire notamment en ce qui concerne le détail des achats des clients. Faut-il se cantonner à une traditionnelle approche RFM (Récence, Fréquence, Montant des achats) plus ou moins complétée d’autres indicateurs agrégeant des informations ou vaut-il mieux conserver tout le détail des paniers ? La réponse est à chercher dans l’ambition de l’enseigne, veut-elle être un acteur de premier ou de second plan dans son industrie ?

Pour les leaders toutes les solutions qui sont mises en place sont fondées sur une connaissance très fines des activités et en priorité sur un accès aux détails des paniers. Par exemple les solutions CRM sont conçues pour s’appuyer sur des gisements de données détaillées et elles permettent d’automatiser de façon optimum la mise en place de campagnes marketing, avec par exemple les objectifs suivants : suivre les groupes de clients destinataires d’une campagne, constituer un historique pour chaque client des campagnes dont il a bénéficié, mesurer très rapidement, très précisément et de manière systématique le taux de retour de chaque type de campagne, cibler très finement pour optimiser la rentabilité de chaque opération, et enfin pouvoir segmenter directement à partir des résultats d’une analyse.

Cependant la mise en place d’une gestion de campagne marketing ne peut se concevoir de façon isolée et il est toujours recommandé de ne l’envisager que comme une partie d’un entrepôt de données d’entreprise qui dans le cas d’une enseigne apporte des moyens pour couvrir d’autres domaines fonctionnels comme les assortiments, les opérations du magasin ou la gestion financière, dont l’enseigne peut attendre une amélioration de la gestion des stocks, un accroissement des marges, une réduction des pénuries, une meilleure gestion de la relation commerciale avec les fournisseurs et une réduction potentielle des ventes manquées.

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