Pour automatiser et rationaliser la gestion de leurs processus opérationnels, les entreprises ont déjà mis en place des systèmes d'information de type ERP*. De même, une autre vague d'intégration concerne actuellement les solutions d'aide à la décision. Si la plupart des grandes entreprises sont déjà équipées de solutions décisionnelles, il s'agit désormais de franchir une nouvelle étape.
Ce mouvement inscrit les systèmes décisionnels dans le cadre de véritables projets d'entreprise, visant à modifier et optimiser les processus de décision individuelle ou collective, en initiant une mutualisation des compétences et des connaissances entre les différentes divisions métiers et directions fonctionnelles (marketing, ventes, finances, ressources humaines, achats ou logistique).
Les solutions intégrées succèdent aux systèmes hétérogènes
La raison fondamentale de cette évolution ? Les entreprises qui en ont fait le choix s'accordent pour mettre en avant le meilleur rapport entre la performance recherchée et la volonté de maîtrise des coûts qu'offrent ces solutions globales.
Il faut dire que les outils du type « best of breed » (composants décisionnels acquis au fur et à mesure des besoins auprès d'éditeurs différents, qu'il faut ensuite intégrer) ou les « suites décisionnelles » (systèmes constitués par rachats ou développements successifs par un éditeur, qui demandent une administration et des développements multiples et hétérogènes) ont montré leur limite face à l'évolution des besoins des entreprises.
Si la DSI est toujours mise à contribution pour ce genre de projet, il lui faut concilier deux objectifs : rationaliser les coûts du service informatique, tant au niveau de la mise en œuvre que de l'exploitation et de l'administration des solutions, et offrir un système décisionnel performant qui réponde au mieux à des besoins croissants émanant des différentes directions de l'entreprise.
Une évolution structurelle des besoins et des utilisateurs
Globalement, au-delà de l'acquisition et de la conservation des données, l'enjeu consiste désormais à les exploiter afin d'éclairer au mieux les décisions stratégiques. De plus en plus, il ne suffit plus de décrire et d'expliquer, il faut prévoir les évolutions auxquelles l'entreprise sera confrontée : quels sont les risques de marché pour tel fournisseur d'énergie ? Comment évaluer les risques associés à chaque client de tel établissement financier ? Quelle est l'élasticité de prix pour un nouveau service de télécommunication ? Comment redéfinir une politique de distribution en exploitant les données comportementales des consommateurs ? etc.
La complexité croissante des besoins d'aide à la décision sont le fait d'interlocuteurs de plus en plus nombreux. En particulier, la direction générale de l'entreprise a surtout besoin de s'appuyer sur des outils prédictifs qui permettent de créer de nouveaux flux de chiffres d'affaires. Pour cette cible, les reportings ne suffisent plus, les systèmes doivent offrir une composante analytique (« business analytics »).
De même, les directions des services opérationnels et support souhaitent des applications verticales ou horizontales (« business intelligence ») adaptées aux exigences et spécificités de leur activité. Parallèlement, les profils des utilisateurs se diversifient : chefs de projet, administrateurs, analystes, chargés d'étude ou simples utilisateurs, les solutions décisionnelles doivent pouvoir s'adapter aux différentes attentes de ces publics.
Par conséquent, l'intégration des données de l'entreprise et des outils qui les gèrent va de pair avec ce besoin d'éclairer au mieux les décisions stratégiques. Jamais la mutualisation des compétences et des connaissances de l'entreprise n'a été autant liée à la rationalisation de son architecture décisionnelle.
L'époque où il s'agissait de répondre au fur et à mesure à des besoins spécifiques en gérant des « strates » décisionnelles successives est bel et bien révolue ! La tendance est donc, du côté des éditeurs, au développement de solutions globales qui intègrent les différentes fonctionnalités : accès aux données opérationnelles, amélioration de la qualité des données, gestion de données analytiques, restitution des informations sous forme de rapports ou encore personnalisation des informations.
Pour les DSI, ces solutions intégrées présentent l'avantage de limiter les développements spécifiques et de faciliter ainsi l'implémentation et la mise en œuvre du projet décisionnel. De même, l'administration de ces plates-formes est simplifiée grâce à une console unique, permettant de visualiser aisément les serveurs utilisés, les utilisateurs et leur droits d'accès, et s'appuyant sur des métadonnées communes (« information sur les informations » contenues dans l'entrepôt de données et les applications décisionnelles).
Plate-forme décisionnelle intégrée : conditions et critères de réussite
Pour autant, il convient bien sûr de veiller à effectuer le bon investissement ! Pour cela, la solution choisie doit notamment remplir trois conditions sine qua non de la réussite d'un tel projet. Tout d'abord, l'interopérabilité. Dans ce domaine, l'ouverture (grâce au respect des standards du marché) et l'évolutivité sont les maîtres mots, tant en ce qui concerne les évolutions fonctionnelles que la montée en puissance. La plate-forme décisionnelle doit pouvoir s'intégrer dans l'architecture informatique de l'entreprise sans la remettre en cause.
Ensuite, la performance et la puissance de la solution sont essentielles. Rappelons que les volumes de données traitées doublent tous les 4 ans ! La plate-forme doit satisfaire à des objectifs de rapidité d'accès à l'information afin de ne pas pénaliser la productivité de ses utilisateurs, de plus en plus nombreux dans l'entreprise.
Enfin, le dernier critère à prendre en compte, et non des moindres, est l'ergonomie. Il ne s'agit pas d'un simple confort d'utilisation, car cette caractéristique est directement liée aux coûts de formation nécessaire à l'adoption d'une solution, et au degré d'appropriation effective par les utilisateurs. La plate-forme choisie doit permettre une personnalisation de l'accès à l'information en fonction des profils et besoins des utilisateurs.
Dans un premier temps, la réussite et le retour sur investissement d'un tel projet se mesurent en comparaison avec les coûts des solutions décisionnelles « hétérogènes » (« best of breed » ou suites décisionnelles) notamment en terme d'exploitation, d'administration, de maintenance et de support utilisateur nécessaires. N'oublions pas que les solutions non intégrées induisent ces « coûts cachés ».
Mais il convient surtout de prendre en compte les revenus générés grâce à l'appropriation effective d'une plateforme décisionnelle, tant il paraît évident que son coût ne s'apprécie qu'au regard de la valeur d'usage associée. Les revenus supplémentaires générés par les différentes directions s'appuyant sur les connaissances ainsi produites entrent en ligne de compte dans la mesure du ROI au moins autant que les économies réalisées par rapport à l'exploitation de solutions non intégrées. Les informaticiens et les analystes représentent le plus souvent un cinquième seulement des utilisateurs. Les gains de productivité liés à l'usage d'une plate-forme intégrée sont donc potentiellement considérables.
* ERP (Enterprise Resources Planning), ou PGI pour Progiciel de Gestion Intégré.
Ce mouvement inscrit les systèmes décisionnels dans le cadre de véritables projets d'entreprise, visant à modifier et optimiser les processus de décision individuelle ou collective, en initiant une mutualisation des compétences et des connaissances entre les différentes divisions métiers et directions fonctionnelles (marketing, ventes, finances, ressources humaines, achats ou logistique).
Les solutions intégrées succèdent aux systèmes hétérogènes
La raison fondamentale de cette évolution ? Les entreprises qui en ont fait le choix s'accordent pour mettre en avant le meilleur rapport entre la performance recherchée et la volonté de maîtrise des coûts qu'offrent ces solutions globales.
Il faut dire que les outils du type « best of breed » (composants décisionnels acquis au fur et à mesure des besoins auprès d'éditeurs différents, qu'il faut ensuite intégrer) ou les « suites décisionnelles » (systèmes constitués par rachats ou développements successifs par un éditeur, qui demandent une administration et des développements multiples et hétérogènes) ont montré leur limite face à l'évolution des besoins des entreprises.
Si la DSI est toujours mise à contribution pour ce genre de projet, il lui faut concilier deux objectifs : rationaliser les coûts du service informatique, tant au niveau de la mise en œuvre que de l'exploitation et de l'administration des solutions, et offrir un système décisionnel performant qui réponde au mieux à des besoins croissants émanant des différentes directions de l'entreprise.
Une évolution structurelle des besoins et des utilisateurs
Globalement, au-delà de l'acquisition et de la conservation des données, l'enjeu consiste désormais à les exploiter afin d'éclairer au mieux les décisions stratégiques. De plus en plus, il ne suffit plus de décrire et d'expliquer, il faut prévoir les évolutions auxquelles l'entreprise sera confrontée : quels sont les risques de marché pour tel fournisseur d'énergie ? Comment évaluer les risques associés à chaque client de tel établissement financier ? Quelle est l'élasticité de prix pour un nouveau service de télécommunication ? Comment redéfinir une politique de distribution en exploitant les données comportementales des consommateurs ? etc.
La complexité croissante des besoins d'aide à la décision sont le fait d'interlocuteurs de plus en plus nombreux. En particulier, la direction générale de l'entreprise a surtout besoin de s'appuyer sur des outils prédictifs qui permettent de créer de nouveaux flux de chiffres d'affaires. Pour cette cible, les reportings ne suffisent plus, les systèmes doivent offrir une composante analytique (« business analytics »).
De même, les directions des services opérationnels et support souhaitent des applications verticales ou horizontales (« business intelligence ») adaptées aux exigences et spécificités de leur activité. Parallèlement, les profils des utilisateurs se diversifient : chefs de projet, administrateurs, analystes, chargés d'étude ou simples utilisateurs, les solutions décisionnelles doivent pouvoir s'adapter aux différentes attentes de ces publics.
Par conséquent, l'intégration des données de l'entreprise et des outils qui les gèrent va de pair avec ce besoin d'éclairer au mieux les décisions stratégiques. Jamais la mutualisation des compétences et des connaissances de l'entreprise n'a été autant liée à la rationalisation de son architecture décisionnelle.
L'époque où il s'agissait de répondre au fur et à mesure à des besoins spécifiques en gérant des « strates » décisionnelles successives est bel et bien révolue ! La tendance est donc, du côté des éditeurs, au développement de solutions globales qui intègrent les différentes fonctionnalités : accès aux données opérationnelles, amélioration de la qualité des données, gestion de données analytiques, restitution des informations sous forme de rapports ou encore personnalisation des informations.
Pour les DSI, ces solutions intégrées présentent l'avantage de limiter les développements spécifiques et de faciliter ainsi l'implémentation et la mise en œuvre du projet décisionnel. De même, l'administration de ces plates-formes est simplifiée grâce à une console unique, permettant de visualiser aisément les serveurs utilisés, les utilisateurs et leur droits d'accès, et s'appuyant sur des métadonnées communes (« information sur les informations » contenues dans l'entrepôt de données et les applications décisionnelles).
Plate-forme décisionnelle intégrée : conditions et critères de réussite
Pour autant, il convient bien sûr de veiller à effectuer le bon investissement ! Pour cela, la solution choisie doit notamment remplir trois conditions sine qua non de la réussite d'un tel projet. Tout d'abord, l'interopérabilité. Dans ce domaine, l'ouverture (grâce au respect des standards du marché) et l'évolutivité sont les maîtres mots, tant en ce qui concerne les évolutions fonctionnelles que la montée en puissance. La plate-forme décisionnelle doit pouvoir s'intégrer dans l'architecture informatique de l'entreprise sans la remettre en cause.
Ensuite, la performance et la puissance de la solution sont essentielles. Rappelons que les volumes de données traitées doublent tous les 4 ans ! La plate-forme doit satisfaire à des objectifs de rapidité d'accès à l'information afin de ne pas pénaliser la productivité de ses utilisateurs, de plus en plus nombreux dans l'entreprise.
Enfin, le dernier critère à prendre en compte, et non des moindres, est l'ergonomie. Il ne s'agit pas d'un simple confort d'utilisation, car cette caractéristique est directement liée aux coûts de formation nécessaire à l'adoption d'une solution, et au degré d'appropriation effective par les utilisateurs. La plate-forme choisie doit permettre une personnalisation de l'accès à l'information en fonction des profils et besoins des utilisateurs.
Dans un premier temps, la réussite et le retour sur investissement d'un tel projet se mesurent en comparaison avec les coûts des solutions décisionnelles « hétérogènes » (« best of breed » ou suites décisionnelles) notamment en terme d'exploitation, d'administration, de maintenance et de support utilisateur nécessaires. N'oublions pas que les solutions non intégrées induisent ces « coûts cachés ».
Mais il convient surtout de prendre en compte les revenus générés grâce à l'appropriation effective d'une plateforme décisionnelle, tant il paraît évident que son coût ne s'apprécie qu'au regard de la valeur d'usage associée. Les revenus supplémentaires générés par les différentes directions s'appuyant sur les connaissances ainsi produites entrent en ligne de compte dans la mesure du ROI au moins autant que les économies réalisées par rapport à l'exploitation de solutions non intégrées. Les informaticiens et les analystes représentent le plus souvent un cinquième seulement des utilisateurs. Les gains de productivité liés à l'usage d'une plate-forme intégrée sont donc potentiellement considérables.
* ERP (Enterprise Resources Planning), ou PGI pour Progiciel de Gestion Intégré.
