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Développeurs Fantômes et Centre de Compétence BI : l’expérience de Belgacom Group


Rédigé par par Michel Bruley, Directeur Marketing de Teradata Europe de le 21 Octobre 2008

Belgacom Group est le huitième opérateur mondial de Télécommunications, il est numéro un en Belgique pour les services de ligne fixe et de communications mobile avec par exemple 4,6 Millions de clients pour le mobile. Le groupe emploie 17000 personnes, est possédé à 53,5% par l’Etat Belge et développe des services de téléphonie fixe sous les marques Belgacom, Telindus, Skynet, des services de téléphonie mobile sous la marque Proximus et des services de téléphonie internationale sous la marque Belgacom International Carriers Services. D’un point de vue positionnement stratégique, Belgacom a développé une approche spécifique en jouant de façon équilibrée de différents leviers : connaissance client, leadership produit et concurrence par les prix.



Michel BRULEY, Teradata
Michel BRULEY, Teradata
Les moyens décisionnels de Belgacom s’appuient sur plusieurs systèmes Teradata qui représentent globalement un peu plus de 90T0, et ont connu depuis 1997 quatre grandes phases d’évolution :

Intégration progressive de données issues des systèmes opérationnels : facturation, trafic, détention produit, comptabilité, gestion des réseaux, …
Intégration de données externes : profil client, données géographiques, informations sur les sociétés, ...
Développement de nombreuses applications d’analyse : marchés, campagnes marketing, scores, canaux de distribution, types de contacts préférés, …
Développement de l’aide à la gestion opérationnelle des événements clients : centre d’appels, réclamations, actions de promotion, installations, réparations, gestion des canaux de distribution, ...

En parallèle du développement des moyens décisionnels, les relations entre les utilisateurs & l’informatique ont elles aussi évoluées, passant par des hauts et des bas dans la collaboration. Lors de la mise en place du premier entrepôt de données, l’équipe dédiée a entretenu d’excellentes relations avec les utilisateurs et l’introduction de nouveaux moyens notamment en 1998 (facturation, base de données clients, SAS Reporting) s’est passé de façon nominale. Les utilisateurs ont pu obtenir le soutien qu’ils souhaitaient pour répondre aux besoins de l’époque : forte compétition sur le marché du fixe ou à l’international et début de l’internet.

Les années passant, la direction informatique s’est laissée accaparer par la gestion quotidienne des moyens décisionnels déjà en place, a manqué de ressources pour répondre à toutes les demandes émanant des utilisateurs métiers et s’est en particulier heurtée à la difficulté de développer des requêtes complexes. Les utilisateurs dans se contexte, surtout ceux du monde Marketing/Vente, ont cherché à être plus indépendants et ont formé des équipes de développeurs fantômes au sein de leur propre division ou département, qui les ont aidé à réaliser un nombre toujours plus grand de rapports, d’analyses et surtout de requêtes ad hoc. Cette approche a été créative et a permis de couvrir des besoins à court terme, mais elle s’est accompagnée d’une explosion des coûts et d’une dégradation de la qualité des résultats produits. En effet à cette époque sur un même sujet on pouvait avoir plusieurs réponses différentes, il n’y avait plus de « vérité d’entreprise ».

Dans un troisième temps, la direction informatique s’est organisée pour consacrer plus de ressources pour développer des moyens pour les autres directions, elle a en particulier utilisé Business Objects pour créer des « univers décisionnels » et développer de nouveaux tableaux de bord. Cependant les utilisateurs ont conservé une large autonomie par rapport à l’entrepôt de données. Ils ont continué de façon indépendante à charger leurs propres données, à développer des activités de data mining, de modélisation et ont même de façon autonome commencé à mettre en place du support d’aide aux décisions opérationnelles. Les problèmes de qualité de données ont continué à se multiplier, de nombreux rapports contradictoires ont été produits, des conflits entre directions se sont créés, et beaucoup de départements ont finalement été très frustrés n’ayant pas réussi à développer tout ce qu’ils souhaitaient par manque de ressources.

Récemment une nouvelle approche a été proposée par la direction informatique, elle comprend la création d’un Business Intelligence Competency Center (BICC) et des investissements sur de nouvelles technologies (Ab Initio, Informatica, Microstrategy, le modèle logique de données Teradata : cLDM). Le BICC se compose de 3 Centres d’Expertise (CoE) :

Le Data Integration CoE a pour objectif d’intégrer les données, c'est-à-dire concrètement qu’il prend en charge les problématiques de sources de données, les processus ETL, les ODS, l’alimentation et la cohérence de l’entrepôt de données d’entreprise, de façon à garantir une « vérité d’entreprise ».
Le Data Delivery CoE a pour objectif de mettre à disposition des données à des fins d’utilisation décisionnelle, c'est-à-dire concrètement qu’il prend en charge la création de vues métiers, le calcul de données dérivées et la mise à disposition d’objets BI.
Le Reporting and Analytics CoE est lui très orienté métiers il prend en charge le développement de moyens pour répondre aux besoins des différentes directions de l’entreprise en matière de suivi d’activité (tableaux de bord, dash board, scorecard), d’analyse métier (requête pré formatée, olap, ad hoc), de services décisionnels pour aide à la décision opérationnelle (alerte, score à la volée), de data mining.

Le BICC regroupe donc les compétences métiers, informatiques et d’analyses avancées qui sont nécessaires pour constituer et bien exploiter un entrepôt de données d’entreprise actif. Il a permis de dissoudre et d’intégrer les groupes de développeurs fantômes, d’élever le niveau de compétence de tous les participants, et en particulier d’améliorer les connaissances métiers des informaticiens, notamment des architectes. A noter que si la mise en place du BICC s’est globalement bien passée, il a fallu cependant traiter de façon plus ou moins diplomatique quelques résistants extrémistes. Au final :

Toutes les équipes BI sont en ligne et contrôlées par le BICC.
Le coût des activités BI est sous contrôle et jugé optimisé.
Les équipes BI ont conservé de la flexibilité et peuvent répondre à des besoins de court terme.
La fourniture d’une « vérité d’entreprise » est garantie grâce à l’attention particulière accordée aux processus d’intégration des données.
Le BICC apparaît comme une opération pilote en matière de nouvelles façons de faire travailler ensemble des utilisateurs et des informaticiens, et le top management le voit comme un moyen de maximiser l’apport de valeur du décisionnel à la stratégie de Belgacom Group.

Pour aller plus loin sur ce dernier thème de la gouvernance des systèmes décisionnels, vous pouvez utilement consulter le site Teradata.com et pour commencer le lien ci-dessous :

http://www.teradata.com/tdmo/v08n01/FactsAndFun/Services/TeamWorks.aspx




Commentaires

1.Posté par EDDY BITOM le 28/11/2008 19:23
Finalement, les problématiques de mise en oeuvre d'un système d'information décisionnel chez un opérateur télécom se ressemblent fortement: Volumétrie, disponibilité de l'information, implication des utilisateurs, temps de réponse ...
Mais les choix conceptuels "at the beginning" prédéfinissent le succès ou non du projet, et les premiers dangers se font sentir lorsque les utilisateurs, au démeurant baromètre du projet, soufflent un sentiment d'inconfort. Il faut alors réagir vite et recadrer, sans jamais perdre en vue la nécessité d'unifier l'information.
Heureusement, les solutions sur le marché évoluent au même titre que les besoins, et parfois les anticipent. Mais il sera toujours difficile, voire impossible d'éviter des développements spécifiques.

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