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Si depuis de nombreuses années les banques occidentales cherchent à exploiter leurs données clients, dans les pays émergents cette idée est nouvelle. ICICI la plus grande banque privée Indienne s’est lancée récemment dans cette approche, sachant qu’elle avait beaucoup de données à travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un réseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet très développé, le géant bancaire dont le siège social est à Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde et est déterminé à rester en tête de la concurrence par l'intégration et l'analyse des données clients en utilisant les plus récentes technologies. (Voir le site de la société : http://www.icicibank.com/ )

Les clients d’ICICI ont souvent recours à de multiples canaux, et utilisent de plus en plus souvent des services bancaires électroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux électroniques représentent aujourd’hui 50% de toutes les transactions, alors qu’ils ne représentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et d’un environnement de plus en plus concurrentiel où les clients sont de plus en plus exigeants, où les services financiers sont banalisés, ICICI a pensé se distinguer des autres banques à travers la gestion de ses relations avec la clientèle. En particulier la banque a visé de s’améliorer dans un premier temps en matière d’évaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multicanal, de marketing direct et d’approbation des crédits.

Son département de Business Intelligence a réalisé que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer à adapter ses approches et services en conséquence, il fallait consolider et exploiter via un entrepôt central ses données clients, enterrées dans huit systèmes disparates de gestion des produits. Pour cela la société a examiné diverses solutions d’entrepôt de données et de CRM. En plus de critères fonctionnels ou techniques spécifiques, les décideurs ont recherché un partenaire ayant une bonne maîtrise des métiers de la finance et capable d’apporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales.

ICICI a donc mis en place un système intégrant des données provenant de sources multiples : Banque de Détail, Obligations, Dépôts à terme, Prêts à la consommation de détail, Cartes de crédit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le système fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dépôts à terme, cartes de crédit, usages des différents canaux de distribution et autres informations financières) et permet d’analyser les comportements, de caractériser des profils et d’exécuter très librement des requêtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de données. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le développement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits proviennent d’une synthèse des besoins et des désirs des clients analysés. Les campagnes cherchent à répondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits.

En plus de participer à l’amélioration du taux d'acquisition des clients, ICICI utilise son entrepôt de données pour stimuler les activités des clients actuels. L’année dernière, plus de 40 campagnes de promotion, de rétention, de ventes additionnelles, etc. ont été menées. En termes de résultats, le département des cartes de crédit par exemple, considère que les opérations de ventes croisées lui ont permis d’augmenter son activité de 18% à 20%. Une grande partie de ce type de succès est due à la nouvelle capacité de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondées sur les besoins des clients.

L’entrepôt d'ICICI est vraiment au cœur des relations avec la clientèle, c’est un gisement de données central de toutes les activités opérationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de l’entreprise en matière de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilité de créer des messages personnalisés améliorant la valeur de la relation, de tester la viabilité de messages spécifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiquées. Le système permet d'évaluer et de saisir des opportunités ayant pour objectif de générer ou de conserver de la valeur ajoutée. Voici quelques exemples de résultats réalisés : réduction de la durée de cycle des campagnes, augmentation de la génération de revenus ciblés tout en réduisant le nombre des envois, taux de succès supérieur à 20% avec les e-mailings ciblés et réduction de l’attrition des clients de près de 10 points.

Bien que les résultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il y a encore un long chemin à parcourir et qu'il y a beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. À cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour élargir la portée de son système afin d’en tirer encore plus de valeur. Il est donc prévu d’alimenter l’entrepôt avec d’autres données et d’aborder d’autres thèmes métier comme la gestion des Risques, d’en élargir l’accès à plus d'utilisateurs et par-dessus tout d’intégrer son utilisation au sein de nombreux processus opérationnels.

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 17 Octobre 2017 à 10:49 | Permalien | Commentaires {0}

Force est de constater que les systèmes d’information des grandes entreprises sont systématiquement hétérogènes y compris ceux qui utilisent largement des progiciels, en effet sauf cas particulier, les entreprises ont généralement des applications plus spécifiques pour gérer leur cœur de métier. Dans le meilleur des cas, on a un mille-feuille d’applications avec une intégration des données réduite aux principaux objets de gestion (client, produit …) pour répondre aux besoins minimums de suivre financièrement l’activité. Mais dans le contexte de globalisation d’aujourd’hui ceci se révèle insuffisant et ne permet pas aux différents acteurs de l’entreprise de parler le même langage et de manœuvrer ensemble de façon totalement cohérente.

Idéalement les systèmes d’information devraient être intégrés et capables de répondre à deux besoins différents, mais complémentaires, besoin concernant le système opérationnel (cohérence de la mise en œuvre de la stratégie) et besoin concernant le système décisionnel (vision globale de l’ensemble des activités pour définir la stratégie et piloter les opérations). Cependant, l’intégration de l’ensemble des systèmes d’information dans une grande entreprise globale est un défi particulièrement important qui peut être plus facilement relevé dans les industries qui par nature ont une gestion très centralisée (c’est le cas du transport aérien par exemple), mais qui semble plus difficile à atteindre pour certaines grandes entreprises qui se sont constituées suite à de nombreux rachats (c’est souvent le cas dans le secteur de l’Assurance par exemple).

Concrètement, intégrer suppose de gérer de façon unifiée les données de référence pour l’ensemble de l’entreprise pour être capable d’échanger des informations entre applications et consolider la vision des activités, pour optimiser la gestion des processus et par exemple mieux servir les clients. Cette gestion unifiée des données de référence, c’est l’objet du Master data Management (MDM) qui permet donc de consolider et de partager la description des objets de gestion à travers toute l’entreprise.

Globalement ce domaine du MDM n’est pas totalement mature et fait surtout l’objet d’opérations partielles, car au-delà de la technique les principales difficultés sont politiques et organisationnelles. Mettre d’accord plusieurs divisions ou fonctions sur un même concept métier et en définir les processus de gestion (création, validation …) peut dans certains cas être très difficile. Tous les analystes recommandent donc une approche MDM progressive, le mieux étant de partir d’une problématique métier du type traitement homogène du client ou consolidation de certaines données d’un domaine de gestion à des fins analytiques. Il convient donc dans un premier temps de développer différents projets partiels en parallèle pour mieux intégrer des données et obtenir des effets à la fois dans les systèmes opérationnels et décisionnels.

D’un point de vue architectural, différentes solutions sont envisageables, par exemple des applications dédiées par objets de gestion et reliées par un hub ou une application dédiée pour l’ensemble des systèmes d’informations de l’entreprise. Une application dédiée peut être développée de façon spécifique ou intégrée à un ERP ou à un entrepôt de données. Dans tous les cas elle est fondée sur une base de données qui gère un modèle global de toutes les entités métier. Cette base est alimentée via des outils de consolidation, de fédération
ou de propagation de données. Cette base supporte des applications MDM qui gèrent un historique des différentes versions des données de référence (client, produit, finance …) et par exemple fournit à l’ensemble des systèmes d’information les adresses successives d’un même client. Cependant il convient de noter que pour les grandes entreprises qui ont des activités multiples et des systèmes d’information complexes, la cible la plus réaliste est probablement de mixer au mieux différentes solutions d’architecture.


Rédigé par Michel Bruley le Mardi 10 Octobre 2017 à 16:19 | Permalien | Commentaires {0}

La stratégie à partir d’une décision initiale, par exemple le choix de se différencier de la concurrence, envisage un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont survenir et perturber l’action. La stratégie lutte contre le hasard et pour ce faire cherche et utilise l’information. Mais attention, fréquemment l’action échappe aux intentions. Si bien que le plus difficile c’est le pilotage de la mise en œuvre de la stratégie dans des contextes d’aléas. Une stratégie se détermine donc en tenant compte d’une situation aléatoire, d’éléments adverses, voire d’adversaires, et elle est amenée à se modifier en fonction des informations en cours de route, elle peut donc nécessiter une très grande souplesse.

Par exemple, dans la course à la différenciation une entreprise peut développer trois types de stratégie : construire un nouvel avantage, qui accroît la satisfaction des clients tout en continuant à se différencier des concurrents ; maintenir un avantage, qui donne satisfaction aux clients et permet de se différencier des concurrents ; réduire ou éliminer les avantages des concurrents, notamment par la communication. Dans cette recherche des avantages, il faut construire quelque chose qui soit de qualité, c’est à dire reconnu, apprécié par le client et difficile à copier par les concurrents. Les avantages peuvent être classés en cinq types :
• avantage technique ou fonctionnel : capacité à fournir des produits ou services ayant des caractéristiques techniques ou fonctionnelles supplémentaires par rapport aux offres concurrentes,
• avantage de coût : capacité à fournir des produits ou services moins chers,
• avantage de rapidité : capacité à fournir des produits ou services plus rapidement que les concurrents,
• avantage de personnalisation : capacité à fournir des produits ou services répondant aux besoins spécifiques de « chaque » client,
• avantage de flexibilité : capacité à adapter aux besoins du marché, l'offre de produits ou de services, plus rapidement que la concurrence. La flexibilité permet de constamment entretenir les différents avantages. C'est le seul avantage que les concurrents ne peuvent pas vous prendre,
Le nec plus ultra de la stratégie réside dans la construction d'un EAM (Ensemble d'Avantages Maintenable) fondé sur un ensemble de facteurs clés de succès : Savoir faire/Brevets, actifs physiques, Organisation, Image ... que l’entreprise va entretenir et développer au fil du temps par des stratégies successives de différenciation.

Pour définir une stratégie de différenciation, il convient de répondre aux principales questions suivantes :
• Quels sont les enjeux du développement d’une stratégie de différenciation client ? Valeur de l'offre : Comment gagnons-nous/conservons-nous nos clients ? Qui sont nos meilleurs clients et que consomment-ils ? Quelles offres pouvons-nous promouvoir ? Compétences fondamentales ? Marché potentiel de notre offre : Part de clients (couverture, valeur) ? Projection de notre historique ? Quels sont les clients que nous souhaitons conserver ? Définition du bon client : Qu'est-ce qu'un bon client ? Qu'est-ce qu'un client rentable ? Facteurs d'environnement : Situation du secteur ? Nombre de clients de cette industrie ? Conjoncture, et tendances à plus long terme ?
• Quelles sont les possibilités de répondre aux attentes des clients ? Possibilité - Toutes les attentes client sont-elles couvertes ? Efficacité - Les attentes sont-elles couvertes efficacement ? Satisfaction - Les clients sont-ils pleinement satisfaits ?
• Quelles sont les informations nécessaires connues et inconnues ? Modèle de données : Identification des informations clés (caractéristiques des clients, relations commerciales ...). Modélisation de la connaissance : Développement de modèles des besoins. Modèle prédictif : Utiliser les données historiques pour prévoir le comportement des clients. Anticipation du futur : Capacité à définir ce qui est nécessaire pour faciliter et préparer le futur. Stratégie d'Information : Intégration de tous ces modèles dans une approche unifiée de l'information et de la connaissance.
• Quels sont les potentiels, et les possibilités de commercialisation ? Stratégie Marketing, Modélisation statistique, Analyse de l'impact, Analyse des exigences client, Besoins, Préférences et perceptions client.
• Quel plan d’évolution pour mettre en œuvre une stratégie de différenciation client ? Méthode d'approche du client (MAC), Définition de l'organisation, Définition des informations, Définition des moyens, Conduite du changement.

Mais attention définir une stratégie est un exercice compliqué et sa mise en œuvre peut générer des situations de confusion. Le domaine de la stratégie est complexe, il ne peut se résumer en quelques mots, à quelques règles, à quelques idées simples. La stratégie relève d’une part d’un certain empirisme, de l’incapacité d’être certain de tout, de formuler une règle unique, de concevoir un ordre pérenne et d’autre part d’une difficulté dans la logique, c'est-à-dire l’incapacité d’éviter des contradictions. La stratégie nécessite dans une entreprise une approche transversale et multidimensionnelle.

Lors de sa définition, la stratégie s’appuie sur des techniques de veille (technologique, commerciale …), de renseignement, de benchmarking, de gestion des performances et des connaissances. Lors de sa mise en œuvre, elle s’appuie sur des techniques d’influence (lobbying), de gestion notamment des compétences clés, du recrutement et de la communication. D’un point de vue technologique la stratégie utilise les moyens d’information et de communication d’aujourd’hui : gestion de documents, data & text mining, moteur de recherche, business intelligence, intra/extra/internet et surtout entrepôt de données d’entreprise couplé avec les systèmes opérationnels de façon à pouvoir toujours fournir au moment voulu, particulièrement dans la phase de mise en œuvre de la stratégie, les informations historiques nécessaires pour l’analyse et l’action : c’est le concept d’Active Enterprise Intelligence (AEI).

Rédigé par Michel Bruley le Dimanche 1 Octobre 2017 à 11:24 | Permalien | Commentaires {0}

Une bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement est une exigence critique pour répondre à la demande de produits de qualité des clients. Les approches habituelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement impliquent des analyses locales notamment en matière de stocks ou de cycle des réapprovisionnements. Malheureusement, ces approches cloisonnées tendent à augmenter les niveaux de stocks dans toute la chaîne d'approvisionnement sans améliorer de manière significative le service à la clientèle. Les nouvelles possibilités d'entreposage de données fournissent la capacité de stocker toute l'information détaillée de tous les événements de toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement et une analyse correcte de ces données peut permettre d’améliorer le service à la clientèle sans accroître ni les stocks ni globalement les coûts d’approvisionnement.

Il y a peu de techniques disponibles pour analyser quelque chose d’aussi complexe que la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise, mais en divisant la chaîne d'approvisionnement en unités fonctionnelles discrètes, on crée des objets de gestion appelés « segments » qui peuvent être individuellement analysés. Il convient donc de distinguer différents segments, par exemple : fournisseur/usine, usine/entrepôt, entrepôt/magasin, mais aussi usine/client, etc. Avec une telle approche, il est possible de modéliser n'importe quelle chaîne d'approvisionnement, du relativement simple à l’extrêmement complexe.

Le découpage de la chaîne d'approvisionnement en segments fournit une méthode très adaptée pour analyser un produit dans toute la chaîne, des matières premières au client final. La segmentation permet ainsi de prévoir et éliminer de façon proactive les situations de rupture de stock ; d’évaluer les niveaux réels et projetés de service à la clientèle ; de modéliser dynamiquement les durées de cycle ; d’identifier et agir de façon proactive sur les expéditions potentiellement en retard ; d’analyser les conditions à remplir par la chaîne d'approvisionnement pour répondre à la demande des clients ; d’identifier les taches critiques et les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement ; de planifier et de mettre en place les bons niveaux et les bonnes allocations en matière de stock de sécurité ; d’analyser en détail les meilleurs et les pires performances réelles.

Une des incertitudes les plus problématiques dans l’analyse de la chaîne d'approvisionnement est la variabilité de la demande client. En plus des questions standard telles que le caractère saisonnier, la fidélité client et diverses considérations économiques, les programmes traditionnels de gestion des stocks tendent à créer des variations parfois artificielles de demande désignées sous le nom d’effet accordéon. Ce type d’effet surgit quand la variabilité de la demande est appréhendée au travers des ordres locaux. En effet la prise en compte pour fixer un ordre de la notion de quantité économique se traduit à certaines occasions par la fixation d’un ordre d’un montant supérieur qui couvre plusieurs jours ou valeurs de semaines de la demande. Naturellement, ces ordres plus importants mêmes peu fréquents sont pris en compte par les fournisseurs dans leur approche de la variabilité de la demande créant une exigence supérieure de niveau pour assurer la sécurité de leur activité.

Pour relever les défis cités plus haut, il convient de s’appuyer sur une solution qui tire profit des technologies de l'entreposage et de la fouille de données pour optimiser la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il s’agit de pouvoir analyser les données détaillées de l'écoulement des produits dans la chaîne et de les transformer en information métiers adéquates pour surveiller et maîtriser entièrement tous les aspects de la fonction logistique par une approche globale qui permet d’harmoniser, de synchroniser et d'accélérer les flux physiques. Concrètement il faut une solution qui intègre une capacité de modélisation prédictive, qui permet une gestion plus efficace des principaux vecteurs analytiques de la demande et de la durée du cycle, qui propose également une cartographie visuelle, des tableaux de bord exécutifs, des tableaux de bord prédictifs, un analyseur de scénarios et des fonctions d'alerte.

Il s’agit de permettre aux responsables de mieux utiliser leurs systèmes existants et d’assurer via l’entrepôt de données une visibilité totale à tous les niveaux du canal commercial et de l'entreprise étendue. Cette approche utilise les données détaillées afin d'assurer une prise en charge précise des environnements logistiques complexes et par exemple d’assumer des tâches comme recalculer en permanence au niveau de l'article individuel l'intégralité de la chaîne d'approvisionnement, des réseaux logistiques les plus simples aux plus complexes. Grâce à un entrepôt de données d’entreprise, la combinaison de données issues des différentes fonctions offre une base remarquable pour l'analyse et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et permet de répondre à des questions métier clés.

Rédigé par Michel Bruley le Dimanche 17 Septembre 2017 à 11:12 | Permalien | Commentaires {0}

Une des choses les plus importantes qu’une solution de CRM peut apporter à une entreprise, c’est de lui permettre d’établir avec ses clients et prospects des échanges intelligents susceptibles de générer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour créer de la valeur, il convient de comprendre le marché et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les événements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les échanges qui sont réalisés avec les clients. C’est pourquoi il faut considérer ces événements comme prioritaires ; or c’est rarement le cas.

Pour créer des propositions compétitives, les entreprises doivent comprendre la façon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se méfier des idées toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilégier les données factuelles de consommation. Les pièges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des équipes spécialisées, plus dans un esprit de validation que d’ouverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de l’entreprise sont rares et au mieux quand dans un projet plusieurs entités sont sollicitées, elles le sont de façon séquentielle dans des processus où chacun cherche surtout à rester à sa place.

Pour créer des avantages compétitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel d’aujourd’hui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toutes les parties prenantes de l’entreprise, mais aussi de leur permettre d’accéder aux informations qui leur sont nécessaires et cela suppose de bons moyens pour intégrer et accéder aux données de toute l’entreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients à travers tous les canaux de contacts. Il s’agit de comprendre le contexte économique des relations clients, à court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de façon à définir le potentiel des cibles et les évolutions de consommations prévisibles. Il faut aussi apprécier et augmenter les possibilités de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre d’affaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les échanges à travers tous les canaux en fonction de leur intérêt et de développer les plus profitables. Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de l’entreprise est primordial. La capacité de mettre en œuvre des communications événementielles cadencées qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs permet de générer des échanges créateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-échanges peuvent offrir une croissance très significative.

Par exemple Travelocity.com la grande agence de voyages sur le web, utilise un entrepôt de données d’entreprise pour établir des échanges intelligents avec ses clients. Ainsi récemment une compagnie aérienne proposait des tarifs très avantageux entre Los Angeles et San Juan, Puerto Rico. À 8h du matin Côte Est, la compagnie informait toutes les agences, immédiatement Travelocity a décidé de lancer une campagne sur cette opportunité. À midi le département marketing a fini d’analyser les trente millions de clients de la base d’utilisateurs et de sélectionner les 30 000 personnes qui vivant à Los Angeles ou ses environs ont visualisé à un moment donné des voyages dans les Caraïbes, mais n’ont pas acheté de tickets. Dans la foulée un e-mail de promotion de l’offre a été envoyé. Dans le mois qui a suivi, 25% des ciblés ont acheté un ticket.

Cet exemple illustre le type d’intelligence et de vitesse qu’une bonne intégration des données peut fournir pour générer de la valeur pour les clients (cf. le taux de réponse) et l’entreprise (cf. la facilité de montage de la campagne). Mais bien entendu l’intérêt d’un entrepôt de données d’entreprise va bien au-delà des apports au seul département de gestion des campagnes marketing, car l’objectif d’établir des échanges intelligents avec les clients concerne toutes les personnes en contact direct, comme dans une compagnie aérienne par exemple, ceux des services de la réservation, de l’aéroport, de la cabine, des bagages, des enquêtes qualité, des points de fidélité, sans compter les personnes qui n’ont pas de contacts directs comme les financiers ou d’autres grands départements.

Rédigé par Michel Bruley le Lundi 11 Septembre 2017 à 11:34 | Permalien | Commentaires {0}

Le cas détaillé ci-après est celui d’un des plus grands réseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux États-Unis. Présent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle développe trois grands domaines d’activité : Banque de détail, Banque de Financement & d’Investissement, et une activité Asset Management & Services.

Le projet de centralisation et d’exploitation des données relaté ci-dessous porte sur les clients du pays d’origine de la banque, soit 6 millions de clients servis à travers plus de 2000 agences. L’objectif du projet était de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques européennes semblent se développer aujourd’hui surtout par l’acquisition de parts de marché, cette banque a pour sa part accentué ses efforts sur l’augmentation de la valeur client, une stratégie s’adossant à la mise en place de solutions décisionnelles.

De même que dans de nombreux secteurs le modèle économique des banques a considérablement changé ces dernières années. L’avantage compétitif porte désormais sur la capacité à innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se fonder sur l’analyse de la demande et de la satisfaction client. Une enquête menée a permis à la banque d’identifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilité accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilisé (Agence, téléphone, web, mobile, etc.). Dès lors la politique de gestion de la relation client de la banque a reposé sur l’intégration des différentes composantes du réseau de distribution que ce soit le site Internet, le centre de relations clients, les agences, etc.

Concrètement la banque a cherché à accroître la valeur client, par la gestion de son réseau selon les critères d’opportunités de contacts, de qualité de service et de satisfaction clients et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes réalisées. En terme de solution informatique, afin d’accompagner son évolution vers un programme relationnel multicanal, la banque a mis en place un entrepôt de données capable de centraliser les informations issues des différentes sources du réseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intégrée à l’entrepôt de données lui permet de gérer l’ensemble de ses canaux de communication clients en disposant d’une information juste et toujours à jour. Ainsi un client qui s’adresse à l’une des agences, à l’un des 700 conseillers téléphoniques, où qui gère ses comptes via le NET ou son mobile bénéficie d’une gestion cohérente et d’une homogénéité des données qui le concernent.

La solution de gestion du multicanal permet un pilotage centralisé de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec l’une ou l’autre des composantes du réseau de la banque. Grâce à cette première étape parfaitement réussie qui consiste à centraliser les données clients, la banque est désormais en mesure de cerner les opportunités de contacts et de coordonner les actions de relation client en découlant. Au sein de l’entrepôt, les données sont en effet structurées par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail décisionnel de la solution CRM. L’environnement est alimenté par un traitement par lot quotidien en provenance d’une base opérationnelle gérant l’ensemble des événements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.).

Les résultats observés depuis la mise en place des moyens évoqués ci-dessus révèlent parfaitement l’efficacité d’une solution intégrée. À titre d’exemple, au cours de l’année qui a suivi la mise en exploitation de l’application CRM plus de 11 millions d’actions de sollicitation ont été initiées et la moitié d’entre elles a généré un contact client utile (jusqu’à 80% dans certaines agences). D’autre part, près de quatre millions de rendez-vous ont été pris et 1,5 million de « à revoir » planifié. Autre élément majeur de ce bilan de première année : une augmentation de 80% du nombre d’ouvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous.

La solution CRM permet de gérer la sollicitation des clients, prend en compte leurs préférences et le respect de leur vie privée (canal de communication et horaire à privilégier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types d’opportunités : possibilité de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour l’augmentation d’un virement permanent vers un compte tiers, suite à l’augmentation d’un compte à vue, modulation d’échéances de crédit, etc. L’idée générale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thème et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans l’esprit qu’il vaut mieux ne pas contacter que de gêner. Pour cela la satisfaction est également prise en compte, puisque des paramètres de satisfaction sont intégrés au suivi et au reporting des contacts des conseillers avec leurs clients, sur l’ensemble des canaux. La solution gère également les enchaînements multicanaux : lorsque l’action préconisée est mise en œuvre par le biais d’un canal donné, le système est mis à jour pour éviter l’intervention d’un autre canal en doublon. La qualité de la gestion de cette relation est la garante de la crédibilité même de la banque.
Rédigé par Michel Bruley le Vendredi 1 Septembre 2017 à 14:35 | Permalien | Commentaires {0}

Cet article a pour objectif d’expliquer ce qu'est le « Customer Experience Management » comment il se relie à une approche « plus traditionnelle » de CRM, en quoi il est nécessaire pour construire des relations 1 to 1 fortes avec des clients de qualité. Pour certains, le CEM est juste un autre mot à la mode inventé par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le «Saint Graal» du 1 to 1 Marketing, particulièrement pour les clients de haute valeur et à haut potentiel de croissance. Comme souvent, la vérité se trouve quelque part entre ces deux extrémités.

Une approche coordonnée et intégrée de CEM est la composante principale d'une stratégie réussie de gestion de la relation client. C’est également une composante clé d’une stratégie de gestion de marque. Tandis que certaines caractéristiques d’une marque sont établies à travers les moyens traditionnels mobilisés pour vendre, l’image réelle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la réputation sont devenues de plus en plus dépendantes des expériences des clients avec l’entreprise. Les gens se rappellent des expériences davantage que des produits ou des services. Le mécontentement des clients et un fort taux d’attrition sont les conséquences normales de l'échec d’une marque à assumer la qualité d'expérience attendue par ses clients.

Comme le CRM, le CEM est né du constat de la baisse de l'efficacité des stratégies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison d’effets venant en particulier, de l’augmentation de la concurrence, de l’utilisation de nouvelles technologies, de l’évolution des modes de vie ont modifié l'équilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchés caractérisés par une concurrence globale intense, une réduction du nombre de marques, une banalisation des produits, des services, et un accès illimité à l'information, de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une ère où le « client est roi », une croissance soutenue des ventes et des bénéfices ne peut être réalisée qu’en construisant une relation 1 to 1 forte avec les clients de haute valeur et à haut potentiel.

Le CEM et le CRM accordent beaucoup d’importance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus) et à la nécessité de maximiser la rentabilité des clients de qualité. Tandis que des similitudes existent, il y a des différences importantes entre les deux approches. À quelques égards, le CEM peut être considéré comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM « traditionnelle », chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour l’entreprise d’améliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employée pour établir un profilage, une microsegmentation, une analyse prédictive, etc. L'objectif principal est d'améliorer l'efficacité des ventes et de monter des campagnes plus ciblées, avec des produits, des services et un matériel promotionnel plus adaptés aux besoins spécifiques de segments de clients bien définis. Le but est la personnalisation complète des ventes et du marketing dans une logique 1 to 1. L’approche CEM renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunité de mieux connaître le client, elle vise à donner à ce dernier l’occasion d’en apprendre plus sur l’entreprise. Or toutes les études le montrent, il y a un rapport clair de cause à effet entre ce que le client apprend lors d’une interaction et son comportement lors de l’interaction suivante.

L’approche CEM peut donc être synthétisée de la façon suivante :
1°) La vraie source de la fidélité (conservation, croissance du client) est la qualité de l'expérience que chaque client a avec l’entreprise, et non pas la capacité de cette dernière à s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car l’approche de l’entreprise honnie est honnie, même si elle est personnalisée.
2°) Chaque fois qu'un client entre en relation avec l’entreprise, il « expérimente » les collaborateurs, les systèmes, les processus et la culture. Les expériences d’un client pendant ses interactions, particulièrement à certains moments clé de vérité, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expériences positives aident à établir la fidélité du client. Les expériences négatives mènent à la défection du client.
3°) Les expériences du client se produisent à travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de réception, le service à la clientèle, l’après-vente, la publicité, les brochures, le site web, etc.) et ceci à différentes étapes du cycle de vie du client (prospect, client récemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas éviter les occurrences des expériences à chaque point de contact, il est donc essentiel que chacun d’eux soit proactivement contrôlé de manière à ce qu’ils influencent positivement le client. L’assurance de la qualité et de l’uniformité des expériences à travers tous les « points de contact » est un facteur critique de succès majeur.
4°) Fondée sur ce qui précède, l’approche CEM peut être définie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre l’entreprise et ses clients, de manière à fournir la valeur adaptée définie par la stratégie. Les expériences positives de gestion du client produiront de la fidélité et de la croissance. Les expériences négatives mèneront à la défection du client. Le CEM doit donc être partie intégrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque d’une entreprise.
5°) Un CEM efficace peut fournir à court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de différentiation, une amélioration immédiate de la satisfaction des clients et de la fidélisation, le tout se cumulant au niveau des résultats financiers.

Rédigé par Michel Bruley le Mercredi 16 Août 2017 à 10:09 | Permalien | Commentaires {0}

Les approches conservatrices de la comptabilité ont de nouveau la cote, la recherche de techniques innovatrices de comptabilité n’est plus d’actualité. Les expériences types Enron ont mis fin à cette période et ont donné naissance au Sarbanes-Oxley Act qui prévoit des pénalités et des temps de prison pour les cadres qui ne gèrent pas leurs données financières convenablement. On en revient aux fondamentaux, l’emphase aujourd'hui est sur la publication et l’explicitation des bénéfices réels.

Cependant la situation des départements financiers n’est pas confortable, car ils doivent prendre des mesures drastiques pour survivre. Ils doivent composer entre l’exigence de produire des analyses plus rapides & plus détaillées et la demande apparemment contradictoire de couper des coûts et de réduire leur personnel. Car pour essentiels qu’ils puissent être, les départements financiers sont d’abord vus comme des frais généraux, comme non directement producteurs de revenus pour des sociétés qui sont forcées de devenir plus sveltes. Les Directeurs Administratifs et Financiers sont invités à faire plus avec beaucoup moins. Ils ne peuvent réussir qu’en changeant radicalement leurs moyens de production des informations financières. Ils doivent fournir de meilleures informations en temps réel, de façon à aider les responsables à identifier rapidement des changements sur le marché et à s'adapter en conséquence. Malheureusement la plupart sont dotés de systèmes financiers disparates fondés sur de multiples bases de données et sont donc face à un défi qui leur semble insurmontable.

Dans cette situation l'entrepôt de données d'entreprise émerge comme la plateforme optimale pour améliorer la gestion des affaires. Les sociétés qui emploient un entrepôt pour leur gestion financière ont pu raccourcir les cycles de clôture, réduire les frais généraux, contrôler les dépenses plus étroitement, réduire les stocks et fournir aux responsables à travers toute l’entreprise les informations fraîches et précises, requises pour prendre plus rapidement de meilleures décisions stratégiques et tactiques. Les enjeux de crédibilité, de qualité, d'opportunité et d'exactitude des informations de gestion et de publication des données financières n'ont jamais été plus critiques. Dans cette optique, l'option de centraliser toute l'information d'entreprise dans un entrepôt est attrayante, mais un tel projet peut être intimidant. Dès lors quelques compagnies préfèrent adopter à la place d’un entrepôt des solutions alternatives qui leur semblent plus avantageuses. Quelles sont ces solutions de rechange ?

En premier il y a les ERP. Ils sont conçus pour être des systèmes transactionnels grâce auxquels des processus métier peuvent être harmonisés au niveau de l’ensemble de l’entreprise, mais ils ont la plupart du temps le plus grand mal à couvrir les besoins analytiques. En effet rares sont les grandes entreprises qui n’ont qu’un ERP ou une seule instance d’un ERP comme système d’information (la plupart du temps l’ERP cohabite avec d’autres applications). Dès lors se posent des problématiques d’hétérogénéité des données qui perturbent la consolidation des résultats, et pour autoriser des analyses d’ensemble au périmètre de l'entreprise, il faut réaliser dans une base dédiée l’incontournable intégration des données.

En second il y a les solutions ponctuelles qui couvrent une partie des processus et qui fournissent sur leur périmètre de bonnes capacités analytiques. Par exemple, des entreprises ont mis en œuvre des systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnements (SCM) pour mieux maîtriser les interactions avec les fournisseurs, ou des systèmes de gestion de la relation client (CRM) pour développer des rapports profitables avec les clients. Ces systèmes couplés à d’autres systèmes opérationnels (souvent des ERP) créent un ensemble plus ou moins intégré, qui contient les données critiques des activités, mais qui pourtant est généralement inefficace, fournissant le plus souvent des vues partielles et contradictoires des activités.

En troisième il y a les nouvelles applications de Gestion des Performances (CPM) qui ont été lancées sur le marché avec la promesse de fournir aux responsables un système d’accès à toutes données de l’entreprise pour les aider à pro activement contrôler leurs affaires. Une bonne application de Gestion des Performances peut non seulement lier les données disparates d'une entité, mais surtout permettre de mieux aligner les différentes fonctions, les différents départements sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cependant il y a toujours ici le problème relatif à la qualité des données financières de base et à leur intégration. Les directeurs financiers sont avec ces applications incapables de produire de bonnes prévisions, de bons plans et un bon reporting, lorsqu’ils s’appuient sur des silos de données dispersés à travers l'entreprise, qui créent une situation cauchemardesque d’intégration des données qui condamne à long terme la portée et la viabilité de ces applications. Sauf exception, seule une alimentation à partir d’un entrepôt de données d’entreprise permet à ces applications CPM de réaliser leur promesse de fournir aux responsables un système d’accès à toutes données de l’entreprise pour les aider à pro activement contrôler leurs affaires.

Rédigé par Michel Bruley le Dimanche 16 Juillet 2017 à 11:09 | Permalien | Commentaires {0}

Ce qui caractérise les entreprises leaders de différentes industries, c’est leur capacité à utiliser la puissance de leurs informations pour conduire efficacement leurs affaires, elles utilisent pour cela un entrepôt de données actif qui leur permet de mettre les informations opérationnelles et historiques au service du management de leurs activités.

Mais force est de constater que toutes les entreprises ne sont pas à ce niveau, et qu’en dépit d'investir des millions dans l’IT, beaucoup ne savent pas faire circuler de façon satisfaisante des informations entre leurs clients, leurs fournisseurs et leurs employés. Les directeurs et les cadres recourent très fréquemment à leurs documents et systèmes personnels pour prendre des décisions. Les opérationnels notamment ceux aux contacts des clients ou partenaires n'ont pas toutes les données opérationnelles et historiques nécessaires pour gérer de façon appropriée les activités dont ils ont la charge. La plupart des organismes ne peuvent pas fournir à leurs personnels les bonnes informations au bon moment, en conséquence ils sont au mieux réactifs et très rarement proactifs. Au final, ils ne contrôlent efficacement ni leur présent ni leur futur.

Pour maîtriser leur destin et être plus concurrentielles, les entreprises doivent gérer leurs données comme l’un de leurs plus précieux actifs. Il leur faut investir pour bien les gérer, bien les analyser et en tirer toutes les possibilités pour être plus créatives et plus efficaces. Grâce à un entrepôt de données actif, les données opérationnelles les plus récentes et les données historiques détaillées peuvent être rapprochées pour mettre en perspective le présent, anticiper le futur et agir en conséquence. Ainsi on peut soutenir non seulement la gestion quotidienne, prendre des décisions stratégiques, mais aussi donner également aux opérationnels de base les informations qui leurs permettent par exemple d’entretenir les relations client, d’optimiser la chaîne d'approvisionnements et les opérations financières.

Aujourd'hui dans la plupart des grandes entreprises les décisions sont prises par des personnes qui ne peuvent pas rapprocher dans leur système des données du passé et des données des opérations en cours, au mieux elles peuvent le faire manuellement. De plus la plupart du temps la qualité des données est en question, les responsables utilisent des données extraites de divers systèmes hétérogènes (multiples instances ERP, multiples progiciels spécialisés pour le CRM, le SCM, multiples bases de données historiques détaillées, multiples data marts, multiples systèmes de reporting, etc.).

Inversement les entreprises leaders savent que pour rendre leurs personnels plus efficaces et optimiser leurs activités, elles doivent mettre en place les meilleurs systèmes d’information et d'analyse. En utilisant des entrepôts de données actifs, elles mettent l'information aux services des affaires. Ces entreprises intègrent et analysent des données opérationnelles et historiques issues de tous les processus pour améliorer le management de toutes les dimensions de toutes leurs activités. L'impact est énorme, il se joue non seulement au niveau des grandes décisions stratégiques prises par les dirigeants de l’entreprise, mais aussi à tous les niveaux de la hiérarchie jusqu’aux personnels en charge des opérations quotidiennes. Par exemple avec une telle approche, les entreprises peuvent mieux identifier les services et/ou produits que leurs clients veulent, mieux comprendre les coûts et l’impact de variations des prix, ou immédiatement chiffrer les effets d’un retard de livraison, évaluer l’impact potentiel des réponses possibles à cette situation, ou dialoguer avec les clients, les fournisseurs en ayant des données objectives, fiables pour fonder les réponses. Une telle approche permet de prendre des décisions plus cohérentes (accès à une même information intégrée) uniformément meilleures à tous les niveaux et améliore les performances de tous.

Le niveau de management des activités décrit précédemment ne peut être envisagé avec les approches ERP ou progiciels traditionnels, même si elles sont complétées de moyen de BI ou de reporting. Au-delà de l’habituelle multiplication des sources de données déjà évoquées, ce sont les capacités techniques de ces systèmes qui sont aussi en cause. En effet dans les grandes entreprises il est impératif de pouvoir prendre en charge des volumes de données importants tant en terme de flux, de stockage que d’analyse par un nombre important de personnes (dans certaines entreprises près de 20% des effectifs utilisent des moyens décisionnels).

Le concept d’entrepôt de données actif est incontournable à terme pour toutes les grandes entreprises, même si force est de constater qu’aujourd’hui c’est principalement celles, qui font la course en tête de la globalisation, qui se sont déjà lancées à mettre en œuvre une telle approche.

Rédigé par Michel Bruley le Samedi 1 Juillet 2017 à 19:05 | Permalien | Commentaires {0}

Dans le monde complexe d’aujourd’hui les risques sont partout, mais en même temps, leur bonne gestion offre l'une des opportunités les plus sûres pour les organisations de mettre en œuvre des innovations qui améliorent l'agilité, les possibilités de développement et l'efficacité opérationnelle. Cependant, il faut bien noter que la gestion des risques d’entreprise est toujours quelque chose de spécifique à chaque entreprise entre autres du fait de l’importance de la culture d’entreprise en matière d’acceptation des risques. Ce qu’une compagnie considère comme un niveau inacceptable de risque peut sembler parfaitement acceptable à des autres. Les processus de gestion des risques sont là pour aider les décideurs à évaluer les risques et à bien définir les ressources à prévoir pour leur gestion.

Chacun convient qu'il y a des risques qui peuvent être négligeables pour les organisations tandis que certains risques opérationnels peuvent gravement affecter le déroulement des affaires. Par exemple, une affaire peut être trop « bonne » et amener l'organisation au plafond de ses capacités de production. Au final elle peut être réellement bonne si elle se termine de façon profitable. Mais elle peut aussi se révéler mauvaise si elle fait perdre de l'argent et génère des perturbations dans le service des autres clients parce qu’en fait les capacités ont été surévaluées. Nous sommes là dans un cas typique de gestion des risques.

L’industrie des services financiers qui est particulièrement sensible à ce qui peut arriver à son argent est pionnière en matière de gestion des risques. Beaucoup de banques se sont concentrées ces dernières années sur le développement de méthodologie pointue de gestion des risques et ont prolongé leur réflexion au-delà du thème classique du risque de crédit en abordant d’autres thèmes, comme les risques de marché ou les risques opérationnels. En fait actuellement, les experts considèrent que les trois plus grands risques pour les sociétés financières sont le risque de marché, le risque de crédit et le risque opérationnel. Certains risques se contrôlent mieux que d'autres. Par exemple les risques de crédit peuvent être couverts par des réserves de perte ou différents mécanismes du même genre. Mais pour ce qui est des risques opérationnels, des établissements financiers ont disparu simplement parce qu'ils n'avaient pas prévu l’existence de traders escrocs.

Les règlements régulièrement augmentés pour le contrôle bancaire donnent des impulsions à de plus larges initiatives en matière de gestion des risques. Beaucoup de banques ont déjà dans des départements spécifiques des procédés pour contrôler les risques opérationnels et regardent maintenant comment diffuser ces pratiques à travers toute leur organisation. Au-delà des contraintes réglementaires, beaucoup d'institutions financières perçoivent bien les intérêts financiers et stratégiques d’une meilleure gestion des risques. Dans ce climat de normalisation intense, les directions des banques pourraient être invitées à fournir beaucoup de détails sur leurs risques, mais ceci peut ne pas être un problème, car avec de bons moyens de gestion des risques, les décideurs accèdent en temps réel à des informations détaillées et sont à même de fournir une image précise des risques suivant différents angles de vue.

Une bonne approche des risques offre aussi des avantages métier. Par exemple une banque équipée d’un système de gestion des risques intégrant en temps réel les événements pertinents à suivre, peut considérablement réduire son exposition aux risques pour certains clients. Un tel système peut également aider les services financiers à voir si les clients sont toujours dans les bonnes limites et donc continuer à répondre à leurs demandes en conséquence et ainsi augmenter l’activité. Les limites de contrôle peuvent être fixées par pays, groupes de produit, contre- parties, structures d'associé ou industries ou par n'importe quelle combinaison de ces éléments. Une fois que ces limites sont établies dans le système, le suivi des événements déclenche des alertes aux employés et ainsi ils peuvent gérer plus d'affaires sans avoir par exemple des délais trop longs pour statuer sur les crédits.

Les entreprises non financières commencent également à examiner l’intérêt de la gestion des risques. Par exemple, le plus grand risque pour une compagnie maritime peut ne pas venir des hasards inhérents au voyage maritime tels qu’une mer déchaînée ou une panne d’équipement, mais d’une mauvaise transmission d'informations aux autorités portuaires ou à des organismes gouvernementaux. Non seulement les amendes et les pénalités peuvent être importantes, mais de mauvaises déclarations peuvent entraîner une interdiction de naviguer qui peut maintenir à quai un navire pour des semaines laissant les clients attendre et l’équipage sans activité. Une initiative de gestion des risques peut aider à mettre sous contrôle les transmissions d'informations.

Rédigé par Michel Bruley le Jeudi 15 Juin 2017 à 10:32 | Permalien | Commentaires {0}
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