Créer son blog Recommander ce blog Avertir le modérateur


L’une des problématiques constantes du marketing, et plus particulièrement de celui qui se veut personnalisé, est de savoir communiquer au bon moment. Pour cela certaines entreprises développent des approches fondées sur les événements vécus par leurs clients, afin d’augmenter les possibilités d’impact des dialogues qu’elles cherchent à établir. Cela nécessite de suivre au plus près les clients pour déclencher au bon moment les bonnes actions. Ce marketing dit événementiel est particulièrement adapté aux entreprises qui ont de fréquentes interactions avec leur clientèle, il leur permet de réagir rapidement par exemple à des opportunités de vente ou des risques de fuite de clients vers la concurrence.

Pour mettre en œuvre une telle approche, il est nécessaire de disposer de beaucoup d’informations sur ses clients, ainsi que d’une offre assez large pour multiplier les relations commerciales avec chaque client. Il convient aussi de disposer d’une infrastructure adaptée, pour détecter, puis exploiter parfois automatiquement, des événements, souvent des changements, survenant dans la vie des clients. Au-delà des moyens technologiques évidemment nécessaires, notamment pour interagir via le canal préféré du client, il faut savoir anticiper les événements, et préparer des réponses marketing adéquates (le hasard ne favorise que les esprits bien préparés – Pasteur).

L’expérience du traitement automatique d’événements a conduit à distinguer quatre types de situations en fonction de la simplicité ou de la complexité des règles qui servent à déterminer les événements, et du fait que les analyses et les actions peuvent être faites en batch ou en temps réel. Sélectionner les clients qui ont acheté tel produit, dont le contrat arrive à échéance, qui change d’adresse, dont cela va être l’anniversaire, qui ont atteint un seuil de niveau de dépenses, qui n’ont pas acheté depuis x temps, relève du traitement d’événements simples fondés sur des conditions faciles à vérifier (données basiques ou compteurs de type RFM). Ces événements pour simples qu’il soit quant ils sont associés à des communications appropriées, peuvent être très générateurs d’activités et surtout être facilement automatisables, déchargeant les équipes marketing de la fastidieuse planification de campagnes répétitives.

Des événements complexes sont basés sur l’analyse de changements dans le comportement des clients comme des dépôts d’argent plus fréquents ou une évolution dans la composition du panier moyen d’achats. Ils sont parfois nettement plus compliqués à détecter et nécessitent souvent un travail conjoint entre les équipes marketing, des spécialistes de l’informatique et parfois des experts en fouille de données. Dans ces conditions, les événements fondés sur des formules complexes impliquant des comparaisons dans le temps, ne doivent pas être envisagés pour être utilisés pour une seule campagne, mais servir à caractériser les clients et être utilisés en associations avec d’autres critères dans le cadre de plusieurs campagnes.

Les événements temps réel peuvent être de deux types : ceux qui sont traités dans le cadre d’une seule session d’interactions et ceux qui ne sont pas liés à une session spécifique. Une session d’interactions web relève du premier type. Par exemple, lors d’une session web un client achète une imprimante de PC et se voit instantanément proposer des offres complémentaires (papier, recharge ...), ainsi que des bandeaux publicitaires adaptés en fonction de sa navigation sur le web, de son panier, de son profil et des achats effectués par d’autres clients dans des circonstances analogues.

Un client vit de nombreux événements, que les entreprises peuvent exploiter lors de nombreuses sessions de relations à travers différents canaux (web, téléphone, borne, courrier, magasin...), encore faut-il donner aux collaborateurs une bonne vision d’ensemble. Par exemple un client qui vient de visiter un site web bancaire pour consulter les taux hypothécaires de refinancement, doit rapidement être appelé téléphoniquement par son banquier et se voir proposer une offre hypothécaire personnalisée.

Quelque soit le type d’événements, l’idée est d’exploiter des opportunités clients, parfois dans des fenêtres de temps très réduites, de se prévenir de risques divers (fraude, attrition ...), mais aussi d’améliorer la satisfaction des clients par exemple en reconnaissant rapidement des défaillances et en offrant des compensations sans attendre les réclamations. Il ressort de tout cela qu’une gestion globale des différents types d’événements est pour une entreprise un moyen de renforcer significativement ses relations client, et de se créer un avantage compétitif durable.

Dans ce domaine, le marché propose des solutions qui offrent, les fonctionnalités d’analyse permettant de détecter les événements, mais aussi la capacité de coordonner une suite cohérente de conversations multiétapes avec les clients au travers de multiples canaux. Des entreprises comme AT&T, Telefonica, Barclays, BNP Paribas, British Airways, Travelocity, Carrefour, Metro, Norwich Insurance, Dell, pour n’en citer que quelques-unes, utilisent déjà ces solutions et témoignent régulièrement de leur satisfaction.

***

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 12 Décembre 2017 à 14:50 | Permalien | Commentaires {0}
Toute personne a droit au respect de son intimité (domicile, image dans un lieu privé, correspondances, télécommunications, paroles prononcées à titre privé ou confidentielles, images de vidéosurveillance si elles sont constituées en fichier nominatif, fichiers informatiques). Cependant les consommateurs ont le sentiment que leur vie privée est menacée, du fait de l’évolution des technologies de l’informatique & des communications qui facilitent de nouvelles approches de gestion de la relation client, qui exploitent de plus en plus de données pour traquer le client en temps réel (segmentation interactive, proposition en temps réel ...).

Des informations sur les clients peuvent être collectées via différentes sources, au-delà des données liées aux transactions commerciales (distribution, banque, transport, hôtel …), il est possible de suivre les activités web de quelqu’un, de le localiser via son téléphone portable, de savoir les programmes de télévision qu’il regarde ou de disposer de photos ou de films enregistrés à son insu. Au final par collecte et analyse de données, une entreprise peut savoir d’une personne ses : nom, prénom, adresses, âge, CSP... ; ce qu’il a : son patrimoine mobilier et immobilier ; ce qu’il voudrait : ses projets (court, moyen, long terme) ; ses relations (qui connaît-il et dans quel contexte ? Études, loisir, travail..) ; ses charges (nombre de personnes dans le ménage, mensualités....) ; ses revenus (salaires, primes, héritages ....) ; ses valeurs (ce qui compte pour lui, ses critères de satisfaction, ses goûts, ses loisirs) ; son évolution par rapport à un historique ; sa rentabilité passée et présente ; sa rentabilité potentielle à court, moyen et long terme.

Au-delà des indiscrétions, des fuites d’information, du piratage, des données fausses, des pannes, des malveillances, des erreurs, des usurpateurs, le danger vient surtout du rapprochement de données issues de sphères de la vie privée (finance, santé, loisirs ...) qui n’ont pas à être connues globalement par des tiers. Des processus de prêt ou d’embauche par exemple peuvent être perturbés par des rapprochements d’informations. Il est fondamental pour la vie en société que l’on puisse avoir confiance dans les systèmes de gestion des données qui doivent garantir la sécurité et la confidentialité des données nominatives.

Une organisation est responsable des données qu’elle gère et elle doit respecter les principes suivants : la collecte de données est autorisée pour des finalités définies et légitimes ; les données demandées doivent être pertinentes et proportionnées aux finalités ; dans tous les cas le client doit être informé de sa mise en fichier ; le client peut (sauf exception) s’y opposer ; les données ne peuvent être conservées au-delà de la durée nécessaire aux finalités déclarées ; le client a un droit de contrôle de la qualité, de l’utilisation et un droit de correction ; aucune entreprise ne peut transmettre des données nominatives concernant un citoyen de l’union dans un pays ne respectant pas la Directive européenne.

Trois points clés sont à bien maîtriser. Le consentement du client pour la gestion des données qui le concerne (consentement implicite ou explicite). L’interdiction de gérer certaines données sensibles (race/origine ethnique, opinions politiques, religion, affiliation à un syndicat, santé physique, mentale, vie sexuelle, condamnation). Les limites à l’utilisation des données : mailing, faxing, télémarketing incessant, cross-mailing à l’intérieur d’un groupe, spam, scoring, diffusion interne d’informations nominatives, ventes de données. À noter qu’il existe des réglementations spécifiques pour certains secteurs d’activités, c’est le cas par exemple pour le secteur des Télécommunications.

Les entreprises sont fortement incitées à respecter les règles de protection de la vie privée par les dispositions pénales suivantes :
Utiliser sans autorisation le Répertoire national d’identification des personnes physiques : 5 ans et 300k€,
entraver l’action de la CNIL : 1 an et 15k€,
Ne pas respecter l’autorisation préalable pour les traitements d’informations nominatives : 3 ans et 45k€,
manquer de précaution pour le traitement de données nominatives : 5 ans et 300k€,
utiliser un moyen frauduleux, déloyal, ou illicite pour la collecte de données nominatives ou utilisation malgré l’opposition de la personne : 5 ans et 300k€,
conserver certaines données (origines raciales, opinions politiques …) : 5 ans et 300k€,
dépasser la durée de conservation prévue lors la demande de création du système : 3 ans et 45k€,
détourner les informations de leur finalité : 5 ans et 300k€,
porter atteinte à la considération de quelqu’un ou à l’intimité de sa vie privée : 1 an et 15 k€,
etc..

Pour faire cesser l’atteinte à sa vie privée (en cas d’urgence) il convient de saisir le juge des référés. Pour accéder aux fichiers, il faut demander directement à l’organisme en question, sauf dans quelques cas (via la CNIL pour les RG, via la CNCIS pour les écoutes téléphoniques, via un médecin pour le dossier médical). Pour faire réparer un préjudice, il faut demander des dommages et intérêts auprès du tribunal de grande instance (assistance d’un avocat obligatoire). Enfin vous pouvez toujours demander à la CNIL de vous aider en cas de doute sur la démarche.

Dans ce contexte, les entreprises doivent s’organiser et définir une politique de protection. Concrètement il s’agit de définir une chartre d’engagement, de nommer un responsable, de mettre en place les processus et les moyens pour notifier l’enregistrement de données nominatives, préciser les usages, gérer les options individuelles, accéder et corriger, restreindre l’accès aux données nominatives et mettre en œuvre des niveaux de restriction, comme rendre anonyme les données nominatives avant de les analyser ou n’utiliser que des systèmes d’analyse de données qui spécifient leurs règles, etc.

Pour répondre à ces besoins, le marché propose des solutions pour intégrer les données nécessaires à la gestion de la confidentialité dans les modèles, pour utiliser des technologies spécifiques et fournir des services de Conseil et d’Intégration adaptés. Les moyens à mettre en œuvre doivent permettre aux différents acteurs de l’entreprise de n’accéder qu’aux données clients qui leur sont nécessaires pour leurs activités, et de ne disposer que de vues restrictives, le plus souvent anonymes.

Les entreprises doivent investir pour gérer les données nominatives et protéger la vie privée de leurs clients, cependant il ne faut pas voir cela comme une contrainte, mais plutôt comme une opportunité de développer, de renforcer la relation avec le client en améliorant les services et la confiance, et d’affiner la connaissance du profil client avec son accord, dans le cadre de programme de fidélisation.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les bonnes adresses ci-dessous :
http://www.cnil.fr/
http://www.privacyalliance.org/
http://www.truste.com/
http://www.privacyinternational.org/
://

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 5 Décembre 2017 à 11:52 | Permalien | Commentaires {0}
Il ya dix ans, le marché des téléphones mobiles en Nouvelle-Zélande était dominé par l’opérateur historique propriété de l’État. À l’époque Vodafone New Zealand Ltd était un acteur de petite taille. Surfant sur le développement des téléphones portables Vodafone Nouvelle-Zélande a rapidement dépassé son concurrent et est devenu le leader incontesté en Nouvelle-Zélande en obtenant 45% du marché avec 2,2 millions de clients.

À ce moment-là, le marché étant arrivé à maturité et il ne s’agissait plus de compter sur l’acquisition d’une multitude de nouveaux clients. Il convenait donc de réexaminer la stratégie et de répondre à de nouvelles problématiques : comment dans ces conditions développer le chiffre d’affaires, les marges et les bénéfices ? Il s’agissait d’entrer dans une phase différente où les priorités devenaient : fidélisation et services des clients. Pour cela Vodafone a pris conscience qu’il lui fallait réaliser des analyses, des segmentations, des campagnes fonder sur une meilleure connaissance de ses clients, délivrer le bon message auprès des clients quand ils le désiraient, par leur canal préféré et être à même de fournir une aide aux décisions opérationnelles.

Dès lors Vodafone a cherché à développer sa connaissance de ses clients, à effectuer des analyses, des études de marché, des modélisations, des segmentations et à monter des campagnes de communication sur certains segments de clientèle. Ce faisant, la demande croissante de connaissance des clients et d’actions ciblées a révélé des faiblesses critiques de l'entreprise, à commencer par les limites de ses systèmes de gestion des données qui n'ont pas été en mesure de répondre aux besoins. Notamment les systèmes décisionnels existants se sont révélés être un dédale d’informations.

Vodafone a alors remplacé ses anciens moyens et a mis en place un entrepôt de données d'entreprise (EDW), un modèle de données logique, des services de conseil et de mise en œuvre. Le nouveau système a intégré progressivement toutes les données disponibles, et a permis de gérer toutes sortes d’analyses et d’actions.

En parallèle Vodafone a aussi focalisé son attention sur le développement de ses compétences internes, avec l’objectif d’être rapidement indépendant, de ne pas dépendre de consultants extérieurs et d’être seul maître des créations intellectuelles. Vodafone a donc travaillé d'arrache-pied pour recruter les bonnes personnes, des spécialistes de la commercialisation, de la modélisation, des statisticiens et des experts techniques. L'entreprise a doublé la taille de son équipe d'analyse et triplé le groupe des spécialistes de la modélisation. Avec ses nouvelles équipes, Vodafone a été en mesure d'utiliser la puissance de son EDW et de ses nouveaux outils.

Aujourd'hui, plusieurs centaines d’employés de Vodafone ont accès à l'entrepôt de données, principalement ceux de la vente et du marketing (études de marché, veille concurrentielle, gestion des produits, des tarifs, de la segmentation, responsables de campagnes). Au de là de l’amélioration de l’environnement d’analyse, le nouveau système facilite tout un ensemble d’actions de communication de recrutement, d’accueil des nouveaux clients, de services d’information, de fidélisation, de traitement des incidents ou réclamations, de prévention d’attrition, de récupération d’anciens clients. Le nouveau système, identifie aussi automatiquement des occasions clés de communiquer avec les clients (date d’échéance des produits/services, changement de situation, de comportement, d’usage) et envoie rapidement aux différents canaux de vente, des suggestions adéquates de communication promotionnelle, pour maximiser toutes les opportunités. Globalement tous ces moyens ont un effet très positif sur la rétention client et le taux de transformation des campagnes marketing.

Le succès de la nouvelle stratégie de fidélisation et de services, doit beaucoup au support de la direction générale et aux nouveaux moyens d’analyse et d’actions, mais une étude interne a conclu cependant, qu’il revenait à 70% aux mesures d’organisation, au programme de conduite de changement, aux formations spécifiques dispensées à l’équipe projet et aux utilisateurs, et à la mise en place d’une gouvernance spécifique, avec en particulier la désignation de responsables par entités (Responsable des données, Architecte métier, Utilisateurs de référence) et une équipe d’experts pour les assister.

***

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 28 Novembre 2017 à 11:14 | Permalien | Commentaires {0}

Faire croître une entreprise nous semble facile lorsque nous voyons certains succès spectaculaires. Prenons le cas de Cabela's inc. la marque de confection de vêtements de chasse, de pêche et autres activités de plein air la plus en vue au monde. Cabela's a commencé il ya près de 50 ans à la table de la cuisine du fondateur Dick Cabela. Lui et son épouse se sont mis à vendre des mouches de pêche par le biais de petites annonces et au final ont développé une activité de ventes par correspondance puis d’e-commerce d’un niveau phénoménal.

Avec 2,34 milliards de $, Cabela’s est maintenant l’entreprise de vente directe la plus importante de son industrie et l'un des principaux distributeurs spécialisés, gérant aussi 30 magasins de détail, une banque, une agence de voyages, des magazines et une émission de télévision, toutes ces activités ayant pour but d'aider les gens à apprécier la vie en plein air. Pourtant, la croissance soutenue de Cabela's n’était pas assurée d’avance. Gérée par Cabela, aujourd'hui président, et son frère Jim, vice-président, la société a étendu avec précaution sa présence sur le marché de la vente par catalogue, à la vente au détail et à l'Internet. Ainsi, l'entreprise s’est mise à utiliser de nouveaux canaux et a appris à communiquer efficacement avec les clients via chacun d'eux.

C’est en utilisant de puissants outils d'analyse pour bien exploiter ses nombreuses données client que Cabela's cherche aujourd’hui à mieux comprendre le marché, et à approcher de façon novatrice les consommateurs du monde entier. Le cœur technologique de cette démarche se compose d’un entrepôt de données d'entreprise (EDW) et d'outils d'analyse. Cet ensemble permet à de nombreuses entités de l’entreprise d’élaborer dynamiquement beaucoup d'informations et beaucoup d’idées qui amènent à mieux prendre soin des clients.

Cabela a dû apprendre progressivement à collecter des données et à les utiliser pour soutenir sa croissance. Dès le début des années 90, un système décisionnel a été mis en place utilisant une base de données et différents outils de restitution. Au fil du temps, cette architecture a montré des limites qui ont conduit à créer un datamart dédié aux analyses, qui a accueilli par la suite de nouvelles données clients non gérées dans la base. En parallèle un système décisionnel spécifique a été mis en place pour les données des ventes en magasin. Au final Cabela s’est retrouvée avec différentes sources d’informations (systèmes opérationnels, entrepôt de données, datamarts) qui donnaient plusieurs versions de la « vérité » et qui demandaient des travaux spécifiques dès que quelqu’un voulait avoir une vision qui nécessitait d’intégrer des données des différentes sources. Or ce cas de figure était fréquent.

Cabela a alors recherché une nouvelle solution d'entrepôt de données. Les responsables ont pensé que dans le monde changeant d’aujourd’hui il est essentiel de pouvoir faire face à n’importe quel problème surgissant de façon inopinée. Le nouvel entrepôt de données a été lancé en juin et entièrement déployé dès octobre auprès de l'équipe marketing. Rapidement beaucoup d’autres directions se sont mises à utiliser le nouveau système. En parallèle l’informatique a déployé un important programme de formation et mis en place une organisation de support et de gouvernance de façon à assurer la qualité et les performances.

Cabela est allé plus loin et a créé des bacs à sable (Sandbox) pour différentes entités dont le marketing. Ces espaces privatifs d’essai permettent de gérer de façon séparée, des données qui ne sont pas encore dans l’entrepôt, mais qui pourraient y être, après en avoir testé la validité et les usages possibles. Ainsi des analystes et des statisticiens peuvent recueillir des données et effectuer des analyses en profondeur, sans compromettre les performances et la qualité des données de l'entrepôt de données d’entreprise. Chaque personne autorisée à utiliser le bac sable, a un compte individuel et des droits définis. Par exemple des utilisateurs peuvent placer des tables de travail dans le bac à sable et les utiliser pour manipuler ou transformer des données.

Grâce à l’utilisation de données du bac à sable et de l'entrepôt d’entreprise, le marketing n'a pas tardé à être novateur. Par exemple en reliant les données des ventes avec celles de campagnes de communication, les analystes marketing ont mis en lumière les résultats des différents médias et les interactions entre les e-mailings, les catalogues et la diffusion de prospectus. Le fait de pouvoir effectuer la plupart des tâches de préparation des données sans l'aide de l'informatique permet de gagner du temps pour l'informatique, et permet aux analystes de découvrir le potentiel des données beaucoup plus rapidement.

Avec cette architecture (entrepôt de données d’entreprise + bac à sable) il est aujourd'hui possible de mieux répondre à des questions métiers clés, par exemple pour le réseau de détail, l’augmentation du nombre de magasins, le choix des meilleures implantations ou les actions d’amélioration de la performance. De cette façon la société est plus réactive et plus à même de s’adapter à son environnement.

Pour aller plus loin sur le sujet de l’analyse de données vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous :
http://www.decideo.fr/bruley/Approches-Analytiques-de-pointe,-Data-Mining-ou-Fouille-de-Donnees_a3.html?PHPSESSID=49a151c06e559b0cb0bb4c64774ba228

***

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 21 Novembre 2017 à 10:21 | Permalien | Commentaires {0}

Le Marketing se renouvelle constamment et au-delà d’une créativité certaine en matière de vocabulaire, de nouvelles approches sont réellement expérimentées comme le Permission Marketing, le Knowledge Marketing, le Community Marketing, le Customer Empowerment ou le Marketing collaboratif pour n’en citer que quelques-unes. Toutes ces approches se fondent sur de nouveaux usages des technologies de l’information et des communications qui permettent entre autres de connaître ses clients avec plus de précision en facilitant l’obtention et la gestion d’informations clés : noms, prénoms, adresses, âges, catégories socioprofessionnelles... les revenus, les charges, les valeurs (les loisirs, les goûts …) ce qu’ils possèdent, ce qu’ils prévoient d’acheter, les relations, l’évolution des comportements par rapport à des historiques, les profitabilités passées, présentes et potentielles, à court, moyen et long terme. Que d’opportunités d’analyses et d’actions pour les professionnels du marketing !

Cependant, il faut savoir résister au syndrome de Big Brother. D’abord parce que la législation actuelle ne permet pas tout, et que les risques en cas de dérive sont réels pour l’entreprise : amendes et peines de prison sont prévues par la loi. La rigueur voulue dans ce domaine par la Communauté européenne, ainsi que les projets de loi en cours d’élaboration obligeront à terme à encore mieux protéger les citoyens, et donc tout cela nous invite à prendre le sujet de la gestion des données clients avec sérieux. Surtout que malgré toutes les précautions prises, les entreprises ne sont jamais à l’abri de fuites d’informations, de piratages, de données fausses, de pannes, de malveillances, d’erreurs, ou d’usurpation d’identité. Mais, au-delà des obligations légales et des risques, il faut bien avoir conscience des attentes des clients. En effet dans les approches de connaissance approfondie des clients, il est facile de se retrouver plus dans une logique d’enquête brutale, que de coopération intelligente, et il est toujours très difficile, une fois le client brusqué, de recréer une relation de confiance.

L’intérêt de l’entreprise va bien au-delà de ses responsabilités légales ou de la gestion des risques, et il doit être possible de transformer en opportunité relationnelle, le souhait légitime des consommateurs de protéger leur vie privée, de maîtriser les communications qui leur sont adressées, tout en étant des acteurs engagés du marché, en participant par exemple à l’innovation produit. Il s’agit alors de mettre en place une forme d’approche que l’on pourrait qualifier de “ big mother ”. Elle permet d’être à l’écoute du client, d’affiner la connaissance de son profil avec sa participation, de ne pas se limiter à mettre en œuvre les protections prévues, mais de prendre l’initiative d’aller plus loin en fonction des spécificités du métier de l’entreprise, et de garantir ainsi pour longtemps la gestion de relations intimes avec les clients. Ce n’est que dans ces conditions qu’une relation commerciale intelligente, constructive, peut être tissée et gérée grâce aux possibilités des outils technologiques actuels.

Pour pouvoir développer de nouvelles approches Marketing telles qu’évoquées ci-dessus, il convient pour une grande entreprise de disposer de moyens technologiques appropriés qui doivent :
 Fournir une vue complète du client, une vue unique et consolidée de toutes les activités clients dans toute l'entreprise.
 Mettre à disposition un ensemble d’outils d’analyse (du tableau de bord à la fouille de données) pour les différents acteurs concernés (des statisticiens, aux responsables d’activités en passant par les analystes métier).
 Gérer des campagnes coordonnées au niveau de toute l’entreprise, des plus simples aux plus complexes en plusieurs étapes, par de multiples canaux (des plus traditionnels au web2.0 en passant par les SMS).
 Gérer les offres, en tenant compte des comportements et des cycles de vie.
 Gérer les interactions, en fournissant des renseignements au point d'interaction avec la clientèle, en facilitant des prises de décision en temps réel, en automatisant des réactions.
 Optimiser les communications, en ordonnançant et adaptant toutes les communications client à travers tous les canaux.
 Gérer les ressources marketing, en supportant tous les processus de gestion des actifs et des moyens du marketing.

Rédigé par Michel Bruley le Mercredi 15 Novembre 2017 à 14:51 | Permalien | Commentaires {0}

Depuis de nombreuses années, les responsables marketing font de nombreux efforts pour montrer l’apport de leurs activités à la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financières de court terme, ils cherchent principalement à démontrer leur efficacité par leur contribution aux chiffres d’affaires et à la rentabilité. Ce faisant, ils oublient la plupart du temps de revendiquer leur part essentielle dans la création d’actifs immatériels, c'est-à-dire d’éléments qui n’ont pas de substance physique, mais qui ont une valeur pour l’entreprise.

Or les économies occidentales sont devenues massivement immatérielles et par exemple, selon une étude de la Banque Mondiale, l’économie française est à plus de 80% immatérielle. Les responsables marketing ont donc tout à gagner à faire la promotion de la notion d’actif immatériel, d’autant plus qu’ils sont les responsables de l’actif immatériel le plus connu, le plus souvent valorisé et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, à savoir : la marque. La marque représente à elle seule fréquemment 80% de la valeur immatérielle d’une entreprise, qui elle-même dans certaine industrie peut représenter 70% de la valeur de l’entreprise. Dans ces conditions, apprécier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs clés comme sa notoriété, sa singularité, sa réputation, ses valeurs et sa protection juridique peut être un exercice très valorisant pour les responsables marketing.

D’autres actifs immatériels sont aussi à considérer parmi les actifs immatériels listés ci-dessous, dont la plupart concernent les responsables marketing et sont directement impactés par leurs activités. En conséquence, ces derniers devraient compléter leur reporting avec un chapitre consacré à leur participation à la création d’actifs immatériels.

Le capital client est un actif immatériel clé à examiner, car il est étroitement lié au chiffre d’affaires et à la rentabilité. Il s’apprécie à travers diverses dimensions concernant, la fidélité, la solvabilité, la rentabilité, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de marché globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. À noter qu’au-delà de la valorisation du capital client, seule une bonne appréciation des diverses dimensions permet d’espérer une bonne gestion stratégique et opérationnelle de cet actif.

Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits d’exploitation, système de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulièrement importants, mais il faut avoir conscience que tant qu’une connaissance clé n’a pas été rédigée et enregistrée, elle ne peut être considérée comme du capital technologique.

Le capital humain dont la valeur représente une fraction importante du capital immatériel d’une organisation, et d’autant plus si l’on considère que tous les actifs immatériels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systèmes performants ou un important capital client, c’est principalement grâce à la qualité de son capital humain. Cependant il n’est pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, à savoir : la compétence.

Le capital fournisseur : le fait de chercher à appréhender les fournisseurs comme un actif immatériel permet de dépasser les appréciations fondées sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir d’autres dimensions comme la fidélité, la santé financière, la diversité et la qualité des sources ou les possibilités de secours. Toutes ces dimensions peuvent se révéler nécessaires dans des logiques plus à long terme, qui s’intéressent plus aux coûts globaux et aux risques par exemple.

Le capital actionnaire qu’il n’est pas habituel de raisonner, même si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire n’a pas la même valeur. Les qualités immatérielles de l’actionnaire sont par exemple l’engagement, la patience, la réserve financière, la notoriété, ou l’influence.

Le capital organisationnel permet de faire vivre l’entreprise à travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour définir et mettre en œuvre sa stratégie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-delà de cette capacité opérationnelle, il s’agit d’apprécier un potentiel d’adaptation aux conditions présentes et futures du marché. Pour évaluer ce capital, il faut prendre en compte différents éléments comme les certifications (ISO …) et les résultats de Benchmarking d’entreprise.

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 7 Novembre 2017 à 11:04 | Permalien | Commentaires {0}

D’une façon générale, l’enjeu d’une approche CRM est de construire des relations, qui permettent d’augmenter la valeur de la base clients, qui elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Tout le monde affirme que la relation client est d’une importance vitale, et presque toutes les entreprises sont prêtes à toujours investir plus. Mais investir toujours plus est-ce la solution ? Ne faut-il pas prendre en considération que certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux ?

Par exemple, le top 5% des clients les plus importants de la société LEGO aux Etats-Unis représente 50% des ventes de la société, les 95% restant réalisant les autres 50%. Dans un tel cas il n’est pas difficile de comprendre quelles sont les relations les plus vitales pour le succès de l’entreprise. Il ne s’agit pas ici de dire qu’il ne faut pas s’occuper de 95% des clients, mais les relations avec ce groupe sont moins délicates à gérer, et les techniques traditionnelles du Marketing de Masse (publicité, promotion, …) sont peut être suffisantes.

Une autre grande partie des déceptions et des échecs dans la mise en œuvre d’approches CRM, vient de la trop grande place accordée à l’aspect technologique. Comme bien d’autres technologies de l’information, les solutions CRM ont fait l’objet d’une promotion outrée des avantages à retirer de leur usage. Des entreprises se sont précipitées et ont mis en place des moyens sans généralement rien changer, ou presque, dans leur organisation en termes de structure et de processus. L’information n’est pas tout, et s’il n’y a pas de règles d’organisation type, de pratiques miracles, il y a l’impérative nécessité de définir son approche CRM en fonction de la situation actuelle et du potentiel de son marché, de ses clients et de son entreprise.

En termes d’action, la plus grande ambition des approches CRM a toujours été de prendre en compte les clients de façon exhaustive et homogène quel que soit le point de contact avec eux. En réalité c’est très rarement le cas, et même la fameuse vision 360° du client, partagée par toute l’entreprise reste encore le plus souvent un objectif à atteindre. Les différents départements (vente, télévente, produit, communication, …) capitalisent mal leurs connaissances, se coordonnent ponctuellement et ne cherchent pas à se constituer comme une seule équipe pour servir les clients. Au final les personnes en contact direct avec les clients ont rarement une vision à jour de la situation d’un client particulier vis-à-vis de l’entreprise, et plus cette dernière travaille à travers de nombreux canaux, plus la qualité de la vision est dégradée et certaines données partagées sont peu fraîches.

Tous ces soucis viennent du fait que la mise en place d’une approche CRM n’est pas triviale, car elle impacte de très nombreux départements de l’entreprise et en priorité tous ceux qui participent à des processus qui concernent les clients. Par exemple dans les industries manufacturières les six grands processus ci-dessous sont à reconsidérer :
 Processus du concept au marché : concept, prototype, produit, mise en production, lancement sur le marché.
 Processus du suspect à l’opportunité : marché, suspect, prospect (segmentation, qualification), opportunité.
 Processus de l’opportunité à la commande : opportunité, présentation de l’offre, proposition, négociation, commande.
 Processus de la commande à la livraison : commande, préparation, expédition, livraison.
 Processus de la livraison à la comptabilisation : facturation, paiement, recouvrement, comptabilisation.
 Processus de la demande de SAV à la résolution : demande, diagnostic, planification de ressources, intervention de résolution.

Cependant même quand une entreprise développe une solide stratégie de CRM, adapte ses structures, ses procédures et s’équipe des bons moyens technologiques pour supporter tout cela, la partie n’est pas gagnée car reste entier le problème de l’adoption de nouvelles pratiques par les équipes. A ce jeu plus les personnes sont quotidiennement sollicitées de travailler d’une nouvelle façon, plus elles adoptent vite de nouveaux réflexes, mais l’inverse est aussi vrai, ce qui concrètement fait que les personnes impliquées dans des cycles plus longs (campagne, programme, cycle budgétaire, stratégie) changent aussi plus lentement. Sans parler des différences de conception qui sont souvent inextricables et difficiles à dépasser. Les variantes de vocabulaire, la multiplication des données de références sont souvent des révélateurs des différences de point de vue des équipes spécialisées.

En conclusion, l’expérience montre que les entreprises sont confrontées à des difficultés de nature différente et ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur approche CRM, ni recourir aux mêmes solutions technologiques. Cela soulève quelques questions, notamment quant aux offres CRM proposées par les éditeurs de progiciels intégrés. A titre d'exemple, l'argumentaire de certains consistant à mettre en avant leur grande expérience en matière de PGI, et qui assurent que tous leurs clients ont su s'adapter à leur progiciel, n’est guère crédible. Les entreprises attendent plutôt des éditeurs qu'ils adaptent leurs solutions à leurs problématiques.
Rédigé par Michel Bruley le Mardi 31 Octobre 2017 à 16:38 | Permalien | Commentaires {0}

La prévision est souvent considérée comme l’aspect le plus problématique de la gestion, mais les experts nous disent qu’il est possible d’établir de bonnes prévisions (précises, fiables) grâce à des méthodes appropriées, qu’il faut avoir confiance et ne pas avoir peur de les utiliser.

Les prévisions sont importantes pour toutes les fonctions de l’entreprise. La Finance utilise les prévisions à long terme pour estimer les besoins futurs en capital. Les Ressources humaines évaluent les besoins de main-d’œuvre. Le Marketing développe des prévisions de ventes utilisées pour la planification à moyen et long terme. La Production développe et utilise les prévisions pour prendre des décisions telles qu’établir les horaires de la main-d’œuvre, déterminer les besoins en stocks et planifier les besoins en capacité à long terme.

Parmi toutes les prévisions qu’une organisation peut faire, l’estimation de la demande future est une donnée clé, car c’est l’une des plus utiles pour les entreprises. En effet bien prévoir la demande client permet par exemple d’établir quelle capacité de production est requise afin d’ajuster l’offre à la demande, de déterminer les meilleures stratégies de production, de planifier l’utilisation des équipements et les besoins en équipements, de planifier la main-d’œuvre requise, d’orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks.

La prévision de la demande de biens et services offerts par l’entreprise peut être établie soit mathématiquement (données historiques), soit intuitivement (connaissance du marché), soit en combinant les deux méthodes. Les éléments à apprécier sont : la tendance (variation significative en fonction du temps), la saisonnalité (variation régulière qui se répète périodiquement), le cycle (évolution qui s'étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée à des cycles de vie des produits ou à des conditions économiques, politiques, etc.), l’éventuelle composante aléatoire (variation qui ne peut être expliquée par les éléments ci-dessus).

Les méthodes qualitatives utilisent des données subjectives qui dépendent du jugement, de l’expérience et de l’expertise de ceux qui formulent les prévisions (vendeurs, consommateurs, cadres ou experts). Il existe différentes méthodes qualitatives, les plus connues sont les enquêtes de consommateurs, les panels d'experts, la méthode Delphi et les analogies historiques. Ces méthodes sont utiles lorsqu’il existe très peu de données (introduction d'un nouveau produit ou pénétration d'un nouveau marché, entreprise en démarrage), mais elles sont en général peu précises, voire fournissent des prévisions biaisées ou arbitraires, sont longues à réaliser et souvent d’un coût élevé (ex. consultation d’experts).

Les méthodes quantitatives sont basées sur des données historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement (ventes mensuelles réalisées au cours des dernières années, indices boursiers et économiques, achats de produits complémentaires, etc.). Il existe différentes méthodes quantitatives, comme celles des séries chronologiques (moyenne simple, mobile, pondérée, analyse de tendance, lissage exponentiel) qui prévoient en fonction de données historiques (suite d’observations dans le temps prises à intervalles réguliers) ; ou celles des méthodes causales (prévisions associatives) qui établissent des relations de cause à effet entre certaines variables de l’environnement et la variable que l’on cherche à estimer.

Les méthodes quantitatives présentent l’avantage d’être rapides à utiliser lorsque le modèle a été mis au point et le recueil des données implique souvent très peu de frais, car elles sont souvent déjà présentes dans le système d’information de l’entreprise (ex. ventes des mois passés) ou facilement accessibles (ex. indices économiques). Cependant elles présentent l’inconvénient de ne pas tenir compte de « facteurs nouveaux » ce qui suivant l’horizon de la prévision (court, moyen, long terme) peut être plus ou moins gênant.

Il existe sur le marché différents logiciels, qui permettent de réaliser une prévision de la demande par une approche quantitative en se fondant sur des données historiques. Ces logiciels offrent des fonctionnalités pour :
 Définir et piloter des objectifs : classement automatique de chaque produit par sa contribution au business en CA, volume et marge ; pilotage du taux de service (défini par l’utilisateur) au niveau le plus fin ; pilotage du niveau de stock de sécurité en fonction de la contribution et du taux de service de gestion différenciée de chaque magasin (site)
 Prévoir la demande client : prévisions hebdomadaires ou quotidiennes selon le besoin (pour chaque produit, par magasin avec prise en compte des ventes perdues et des données manquantes, incomplètes, erratiques) avec une gestion par exception, une approche spécifique pour les produits à faible défilement et l’intégration des événements/promotions à venir.

Dans ce domaine des entreprises comme Wal Mart, US Army Air Force Exchange, Printemps, … obtiennent de bons résultats, par exemple : plus de 8% d’augmentation des ventes par l’amélioration du taux de service des produits ayant la plus forte contribution et la réduction des ruptures de stock ; plus de 40% d’amélioration de la productivité des stocks en diminuant le stock sur les produits à faible défilement tout en maintenant le taux de service client ; plus de 50% de gain de temps (productivité) aussi bien au niveau magasins que central avec l’automatisation des processus et la mise en place des meilleures pratiques dans ce domaine.

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 24 Octobre 2017 à 11:38 | Permalien | Commentaires {0}

Si depuis de nombreuses années les banques occidentales cherchent à exploiter leurs données clients, dans les pays émergents cette idée est nouvelle. ICICI la plus grande banque privée Indienne s’est lancée récemment dans cette approche, sachant qu’elle avait beaucoup de données à travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un réseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet très développé, le géant bancaire dont le siège social est à Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde et est déterminé à rester en tête de la concurrence par l'intégration et l'analyse des données clients en utilisant les plus récentes technologies. (Voir le site de la société : http://www.icicibank.com/ )

Les clients d’ICICI ont souvent recours à de multiples canaux, et utilisent de plus en plus souvent des services bancaires électroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux électroniques représentent aujourd’hui 50% de toutes les transactions, alors qu’ils ne représentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et d’un environnement de plus en plus concurrentiel où les clients sont de plus en plus exigeants, où les services financiers sont banalisés, ICICI a pensé se distinguer des autres banques à travers la gestion de ses relations avec la clientèle. En particulier la banque a visé de s’améliorer dans un premier temps en matière d’évaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multicanal, de marketing direct et d’approbation des crédits.

Son département de Business Intelligence a réalisé que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer à adapter ses approches et services en conséquence, il fallait consolider et exploiter via un entrepôt central ses données clients, enterrées dans huit systèmes disparates de gestion des produits. Pour cela la société a examiné diverses solutions d’entrepôt de données et de CRM. En plus de critères fonctionnels ou techniques spécifiques, les décideurs ont recherché un partenaire ayant une bonne maîtrise des métiers de la finance et capable d’apporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales.

ICICI a donc mis en place un système intégrant des données provenant de sources multiples : Banque de Détail, Obligations, Dépôts à terme, Prêts à la consommation de détail, Cartes de crédit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le système fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dépôts à terme, cartes de crédit, usages des différents canaux de distribution et autres informations financières) et permet d’analyser les comportements, de caractériser des profils et d’exécuter très librement des requêtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de données. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le développement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits proviennent d’une synthèse des besoins et des désirs des clients analysés. Les campagnes cherchent à répondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits.

En plus de participer à l’amélioration du taux d'acquisition des clients, ICICI utilise son entrepôt de données pour stimuler les activités des clients actuels. L’année dernière, plus de 40 campagnes de promotion, de rétention, de ventes additionnelles, etc. ont été menées. En termes de résultats, le département des cartes de crédit par exemple, considère que les opérations de ventes croisées lui ont permis d’augmenter son activité de 18% à 20%. Une grande partie de ce type de succès est due à la nouvelle capacité de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondées sur les besoins des clients.

L’entrepôt d'ICICI est vraiment au cœur des relations avec la clientèle, c’est un gisement de données central de toutes les activités opérationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de l’entreprise en matière de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilité de créer des messages personnalisés améliorant la valeur de la relation, de tester la viabilité de messages spécifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiquées. Le système permet d'évaluer et de saisir des opportunités ayant pour objectif de générer ou de conserver de la valeur ajoutée. Voici quelques exemples de résultats réalisés : réduction de la durée de cycle des campagnes, augmentation de la génération de revenus ciblés tout en réduisant le nombre des envois, taux de succès supérieur à 20% avec les e-mailings ciblés et réduction de l’attrition des clients de près de 10 points.

Bien que les résultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il y a encore un long chemin à parcourir et qu'il y a beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. À cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour élargir la portée de son système afin d’en tirer encore plus de valeur. Il est donc prévu d’alimenter l’entrepôt avec d’autres données et d’aborder d’autres thèmes métier comme la gestion des Risques, d’en élargir l’accès à plus d'utilisateurs et par-dessus tout d’intégrer son utilisation au sein de nombreux processus opérationnels.

Rédigé par Michel Bruley le Mardi 17 Octobre 2017 à 10:49 | Permalien | Commentaires {0}

Force est de constater que les systèmes d’information des grandes entreprises sont systématiquement hétérogènes y compris ceux qui utilisent largement des progiciels, en effet sauf cas particulier, les entreprises ont généralement des applications plus spécifiques pour gérer leur cœur de métier. Dans le meilleur des cas, on a un mille-feuille d’applications avec une intégration des données réduite aux principaux objets de gestion (client, produit …) pour répondre aux besoins minimums de suivre financièrement l’activité. Mais dans le contexte de globalisation d’aujourd’hui ceci se révèle insuffisant et ne permet pas aux différents acteurs de l’entreprise de parler le même langage et de manœuvrer ensemble de façon totalement cohérente.

Idéalement les systèmes d’information devraient être intégrés et capables de répondre à deux besoins différents, mais complémentaires, besoin concernant le système opérationnel (cohérence de la mise en œuvre de la stratégie) et besoin concernant le système décisionnel (vision globale de l’ensemble des activités pour définir la stratégie et piloter les opérations). Cependant, l’intégration de l’ensemble des systèmes d’information dans une grande entreprise globale est un défi particulièrement important qui peut être plus facilement relevé dans les industries qui par nature ont une gestion très centralisée (c’est le cas du transport aérien par exemple), mais qui semble plus difficile à atteindre pour certaines grandes entreprises qui se sont constituées suite à de nombreux rachats (c’est souvent le cas dans le secteur de l’Assurance par exemple).

Concrètement, intégrer suppose de gérer de façon unifiée les données de référence pour l’ensemble de l’entreprise pour être capable d’échanger des informations entre applications et consolider la vision des activités, pour optimiser la gestion des processus et par exemple mieux servir les clients. Cette gestion unifiée des données de référence, c’est l’objet du Master data Management (MDM) qui permet donc de consolider et de partager la description des objets de gestion à travers toute l’entreprise.

Globalement ce domaine du MDM n’est pas totalement mature et fait surtout l’objet d’opérations partielles, car au-delà de la technique les principales difficultés sont politiques et organisationnelles. Mettre d’accord plusieurs divisions ou fonctions sur un même concept métier et en définir les processus de gestion (création, validation …) peut dans certains cas être très difficile. Tous les analystes recommandent donc une approche MDM progressive, le mieux étant de partir d’une problématique métier du type traitement homogène du client ou consolidation de certaines données d’un domaine de gestion à des fins analytiques. Il convient donc dans un premier temps de développer différents projets partiels en parallèle pour mieux intégrer des données et obtenir des effets à la fois dans les systèmes opérationnels et décisionnels.

D’un point de vue architectural, différentes solutions sont envisageables, par exemple des applications dédiées par objets de gestion et reliées par un hub ou une application dédiée pour l’ensemble des systèmes d’informations de l’entreprise. Une application dédiée peut être développée de façon spécifique ou intégrée à un ERP ou à un entrepôt de données. Dans tous les cas elle est fondée sur une base de données qui gère un modèle global de toutes les entités métier. Cette base est alimentée via des outils de consolidation, de fédération
ou de propagation de données. Cette base supporte des applications MDM qui gèrent un historique des différentes versions des données de référence (client, produit, finance …) et par exemple fournit à l’ensemble des systèmes d’information les adresses successives d’un même client. Cependant il convient de noter que pour les grandes entreprises qui ont des activités multiples et des systèmes d’information complexes, la cible la plus réaliste est probablement de mixer au mieux différentes solutions d’architecture.


Rédigé par Michel Bruley le Mardi 10 Octobre 2017 à 16:19 | Permalien | Commentaires {0}
1 2 3 4 5 » ... 14


> A LIRE EN CE MOMENT SUR DECIDEO
Profil
Michel Bruley
Michel Bruley



Galerie
scan0578.jpg
B6.JPG
B1.JPG
A.JPG
B4.jpg
B8.jpg

RSS ATOM RSS comment PODCAST Mobile