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Les entreprises, confrontées à des difficultés de nature différente, ne suivent pas non plus une méthode unique de mise en œuvre d’une solution de gestion de la relation client. Elles ne sollicitent pas les mêmes technologies. Cela soulève quelques questions, notamment quant à l'offre proposée par les éditeurs. Les entreprises attendent des éditeurs qu'ils adaptent leurs solutions à leurs problématiques. Il s’agit donc de se demander si c'est à l'entreprise de s'adapter à la solution de l’éditeur, ou l'inverse. Quelle est la part, aussi, d'un changement organisationnel dans le succès d'un projet de gestion de la relation client ?

Quelques leçons générales sont communes à l'ensemble des entreprises :

Volonté. Les investissements répondent en général à un "acte de foi" indispensable, compte tenu du fait que les politiques de relation client passent par une phase d'investissement initial important, alors que les premiers résultats utilisables ne sont visibles qu'à moyen terme.

Risque. Les projets correspondent à une prise de risque indéniable, qui exige une forte implication de la direction générale.

Modèle. La mise en œuvre des politiques de relation client peut prendre toute sorte de formes, eu égard à la grande diversité des entreprises. Il n'existe pas de "one best way".

Projet. Si tout est techniquement possible, peu est concrètement réalisable. Les entreprises se concentrent sur des actions prioritaires, afin de conjurer le risque de "l'usine à gaz" (mégasolution informatique complètement intégrée) au profit d'une démarche réaliste et évolutive.

Stratégie métier. La stratégie préexiste à l'outil. Les projets doivent répondent à une vision globale de la relation clients. L'outil n'est mis en place que lorsqu'il devient indispensable, même s'il est vrai qu'a contrario sa mise en œuvre peut constituer un levier d'action.

Technologie. Il faut éviter toute dérive techniciste, c’est-à-dire une focalisation sur les outils au détriment des personnels et de l'organisation et à un rejet par leurs utilisateurs. Les projets doivent être soutenus par la technologie et non pas guidés par la technologie.

Hommes. Enfin, la plus grande attention doit être apportée aux utilisateurs et aux personnels. Les politiques de relation client nécessitent parfois des arbitrages et ne correspondent pas toujours à l'intérêt immédiat des équipes. Il faut savoir concilier les bonnes volontés, surmonter les résistances – parfois légitimes – des salariés. La formation du personnel en est un élément essentiel.

L'intégration multicanale. Les entreprises qui se lancent dans la distribution multicanale sont dans une démarche d'accumulation exigeant de lourds investissements financiers (équipements, formations, restructurations, etc.) A cette démarche d'accumulation doit succéder une démarche d'optimisation des canaux. La question de l'utilisation de différents canaux aux différentes étapes de la relation client doit être résolue. De même, il faut pouvoir inciter et éduquer le client à utiliser le canal le plus approprié, et œuvrer à la convergence des intérêts du client et de l'entreprise. C'est la question de la complémentarité de la substitution des canaux. Les solutions techniques permettent l'automatisation et donc une réduction des coûts. Mais le face-à-face peut s'avérer indispensable au moment adéquat. C'est le cas dans la banque : les moyens techniques doivent pouvoir servir la force de proposition d'un conseiller clientèle.

Le relationnel de masse. Quel contenu, quel sens donner à la relation client ? S'inscrit-on dans une perspective de stimulation des ventes, ou de fidélisation des clients ? Les deux sont indispensables. Il faut pouvoir créer un attachement, une confiance, pour faire de la relation au client un vrai capital. Ainsi, les solutions sont-elles des outils de soutien à la relation interpersonnelle, ou en sont-elles une substitution ?

La nature des solutions et leurs implications pour le client. Désire-t-on une solution d'optimisation, c’est-à-dire de réduction des coûts, ou une solution de développement de la valeur ? Quel est, dans ces conditions, le coût pour le client de la relation que l'on souhaite mettre en place, et quels en sont les avantages ? Jusqu'où l'entreprise peut-elle rentrer dans l'intimité du client ? C'est ici la question de l'équité qui est soulevée.

Pour aller plus loin, vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur le sujet : cliquez
Rédigé par Michel Bruley le Samedi 26 Octobre 2019 à 14:53 | Permalien | Commentaires {0}

La façon de conduire une politique client sera différente, selon que l'activité de l'entreprise relèvera du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business), c’est-à-dire de la place de l'entreprise dans la chaîne de production. La relation client découle directement du domaine d'activités : le fait de gérer des grands comptes ou de gérer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulève en effet des problématiques différentes. De même l'entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement à l'entreprise de production. Cependant, une entreprise de grande distribution – confrontée à un nombre considérable de clients – connaît des difficultés sans commune mesure avec celles d'une entreprise de luxe. L'offre de biens, enfin, s'oppose à l'offre de services.

Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (automobiles, produits de beauté, nuits d'hôtel, etc.), d'autres ont une offre variée et complexe (par ex. les fournisseurs de solutions informatiques). Certaines entreprises ont des échanges discontinus avec leurs clients : un consommateur achète en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des échanges continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement.

Certaines entreprises sont très centralisées, d'autres décentralisées. Certaines sont intégrées, d'autres fonctionnent en réseau, avec des partenaires. Le degré de centralisation influe sur le degré de partage de l'information, qui a une incidence directe sur la gestion de la relation client.

Les enjeux de la relation client peuvent être nationaux, multinationaux ou globaux. Louis Vuitton a par exemple constitué une base de données de l'ensemble de ses clients à travers tous ses points de vente dans le monde. Un client qui a déjà effectué des achats au Japon sera ainsi identifiable à New York ou à Paris. Son comportement d'achat est suivi.

Certaines entreprises ont une culture très hiérarchique, d'autres plus participatives. Certaines entreprises ont une culture tournée vers le produit quand d'autres sont tournées vers le client. Des cultures d'entreprise dites "techniques", enfin, favorisent l'intégration d'applications technologiques, alors que d'autres ont une culture plus commerciale.

Tous les canaux – commerciaux, points de vente, call-center, Internet etc. – ne sont pas concernés de la même façon par la relation client au sein d'une même entreprise, et selon les entreprises. L'intégration multicanale doit se faire de façon progressive.

Les utilisateurs d’outils de gestion de la relation client diffèrent selon les entreprises. Il peut s'agir en priorité de la force de vente, les commerciaux, ou des services client, marketing, ou de la Direction.

Enfin, la nature des clients influence fortement les politiques de relation client adaptées : grands comptes ou particuliers, optimisation de l'organisation interne ou relation client tournée vers l'extérieur, acheteurs ou prescripteurs.

Pour aller plus loin vous pouvez utilement lire mes autres articles intitulés :
Relation Client : Information, Segmentation, Personnalisation
Big Data & Gestion de l’Expérience Client
Rédigé par Michel Bruley le Jeudi 26 Septembre 2019 à 10:51 | Permalien | Commentaires {0}

Évolution constante de la clientèle

Du fait de l'évolution de la clientèle ou d’un changement dans les modes de distribution, les entreprises sont obligées de se réorganiser. Ainsi, les constructeurs automobiles recherchent un contact direct avec leurs acheteurs tout en intégrant l'action de leurs concessionnaires qui, en raison de la nouvelle réglementation européenne, vont cesser d'être exclusifs. De même les clients des fournisseurs de solutions informatiques ont désormais des attentes globales. La démarche commerciale de l'entreprise, fondée sur une organisation par ligne de produits, doit donc être repensée.

Infidélité croissante des clients

Le client est infidèle et les défections des clients sont en augmentation. Les opérateurs de la téléphonie peuvent perdre un million de clients par an. Pour maintenir leur activité, ils doivent donc séduire chaque année un million de nouveaux abonnés. Une énergie considérable est donc dépensée à maintenir simplement le chiffre d'affaires. Et l’on ne peut se préoccuper du développement de l'activité qu'une fois l'équilibre assuré. Le recrutement de nouveaux abonnés coûte cher et la rentabilité découle de la durabilité de l'abonnement, et donc de la fidélisation du client.

Besoin d’augmenter son chiffre d’affaires avec chaque client

En fait tout passe de plus en plus par le développement de la "part de client" : il s'agit d'inciter les clients à consacrer une plus grande part de leur budget chez soi plutôt que chez les concurrents. Dans le secteur de la Banque, par exemple, l'enjeu devient donc la réduction de la multibancarisation. Pour ce faire, les entreprises doivent apprendre à mieux connaître leurs clients, afin de mieux les satisfaire.

Besoin d’affiner sa communication

La communication de grosses entreprises, avec des budgets de 200 millions d'euros par exemple, prend souvent la forme d'un "tapis de bombes" : on couvre l'ensemble du public potentiel en considérant qu'on atteindra ainsi immanquablement la clientèle cible, mal définie. L'enjeu ici est de mieux identifier les clients à fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualisés.

Besoin de mieux gérer les interactions avec les clients

Les sociétés ayant des relations continues avec leurs clients (les opérateurs téléphoniques ou les banques par exemple) doivent pouvoir gérer une interaction entre plusieurs services : comptable, commercial, clients, etc. Le développement de ces interactions entraîne des problèmes de cohérence des actions et de qualité dans le suivi qui mécontentent le client. Il faut répondre à ces insatisfactions.

Besoin de mieux coordonner les canaux clients

Le développement des canaux de contact soulève un triple problème : l'éclatement de la connaissance du client, l'incohérence des actions, et la perte de contrôle de la relation avec le client. Le secteur bancaire s'est ainsi construit autour d'un canal prioritaire : celui des agences. Le conseiller clientèle avait en charge la centralisation de l'information, l'identification des clients les plus rentables, le ciblage de la communication. Aujourd'hui, le contact a lieu également au travers des "murs d'argent", ces ensembles de machines installés dans un hall à l'entrée des agences, de l'Internet, des mailings, ou des sms. L'information est dispersée. Le conseiller clientèle perd ainsi le monopole de la relation, et sa capacité de centralisation s'en trouve réduite d'autant.

Pour aller plus loin vous pouvez utilement revoir les bases du 1 : 1 marketing : cliquez ici





Rédigé par Michel Bruley le Lundi 26 Août 2019 à 09:41 | Permalien | Commentaires {0}

Dans le contexte mondial de la globalisation, États et Entreprises font face à une situation de perte de contrôle et de compétitivité. Par exemple les notions de propriété intellectuelle se perdent face à d’autres cultures, d’autres visions et la construction en Chine d’une usine s’accompagne souvent d’une seconde usine identique, en concurrence directe sur les mêmes produits avec des prix cassés.

L’expérience montre une transformation drastique du rôle des États que leur nouveau statut rend malhabiles pour affronter la notion de concurrence alors même que leurs frontières ont quasiment disparues. Ainsi la France depuis vingt ans voit voler en éclats quinze siècles de souveraineté, rendant toute transformation difficile et encore plus tout diagnostic partagé. Comment trouver une vision commune dans une situation inédite si complexe. Le premier État à avoir été confronté à cette situation est Singapour il y a déjà 40 ans. Parce ce qu’il se trouvait de fait face à une concurrence énorme, il a su réagir et la situation actuelle est pour lui plus facile que celle d’États souverains, riches de nombreux siècles d’Histoire, comme la France.

Il s’agit pour un état de définir une stratégie macro-fiscale efficace dans un contexte d’hyper-compétitivité.
Il y a une concurrence féroce des fiscalités intraeuropéennes, la France a du mal à s’y adapter. Il faut complètement changer de perspective et adopter une nouvelle vision de la Nation, sortir d’un Ancien Régime, s’adapter. Le problème majeur n’est pas la Chine et les délocalisations lointaines, mais bien à l’intérieur même de l’Union Européenne, dans quinze des vingt-sept pays qui maintenant la constituent. Les nouveaux pays provoquent une mutation profonde non envisagée dans les conséquences de l’élargissement.

Les douze nouveaux pays semblent ne rien peser d’autre que leurs douze voix et pourtant la France et l’Allemagne auraient dû exiger une harmonisation fiscale préalable. Il faut évoluer en fonction de cette nouvelle donne fiscale et ce sera difficile pour la France. Ainsi, alors que l’ISF, l’impôt sur la fortune, est supprimé dans les autres pays, en France il est en partie maintenu avec l’IFI. Le vrai problème est bien cette compétition fiscale, il faudrait agir tout de suite et ne pas attendre.

Mais en France, 10% des ménages paient 70 % de l’impôt sur le revenu, et peu d’entreprises paient des impôts. Dans ce contexte, il faudrait réhabiliter la TVA que tous paient et la CSG comme impôt de base dans le système, avec un taux intrinsèque de 13%. Ce même niveau de prélèvements obligatoires permettrait de reconstruire le système fiscal, une CSG à 13% sur tous les revenus, avec un abattement de 2 000 euros. Ce serait un bouleversement total pour l’ensemble de la population, et il faudrait une contrainte efficace pour la mettre en œuvre si on veut éviter les bouleversements.

Dans ce modèle, il faudrait aboutir à deux taux, trois tranches, et peut-être passer par un système intermédiaire de cinq tranches. En plus, il faudrait supprimer l’IFI et établir à la place un impôt sur le revenu de la fortune. Quant à l’impôt sur les sociétés, en France, en Allemagne et en Italie un taux fixé à 18 % permettrait de garder les entreprises dans ces pays. En effet préalablement à la délocalisation, des simulations de calculs de coûts de revient de ces opérations sont réalisées et les États peuvent ainsi définir les écarts maximums pour que les gens ne partent pas et restent en France, en Allemagne ou en Italie, par exemple.

Il faudrait aussi mentionner la fiscalité de l’épargne, de 12% à 13% au-delà de 2 ans et de 18% pour moins de 2 ans. Il s’agit là de stratégies macro-fiscales qui illustrent l’ampleur des transformations à mettre en œuvre. Car s’il est important d’évaluer ce que font les autres, il faut surtout définir ce que l’on veut soi-même. Face à une baisse de la fiscalité, il convient d’évaluer, d’être clair sur l’environnement, la volonté propre des acteurs et les moyens à se donner pour réussir. Enfin, face à la globalisation, les États doivent changer et adopter une démarche stratégique.


Rédigé par Michel Bruley le Lundi 22 Juillet 2019 à 15:09 | Permalien | Commentaires {0}

Si le monde change, les problèmes structurels généralement demeurent. Il faut donc se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. Le virage technologique n’a de sens que s’il est accompagné d’un virage social et structurel. Enfin, il faut bien avoir en tête que pour assurer le développement des pays et des entreprises, il est toujours préférable de leur apprendre à pêcher plutôt que de leur fournir le poisson.

Le sentiment d’accélération du changement témoigne d’une illusion récurrente de notre société. En réalité, chaque génération soulève les mêmes interrogations. De nombreux gains de productivité ont été réalisés au détriment des clients et des salariés, mais il ne faut pas surestimer l’importance du progrès technique et seuls les chiffres corroborent la réalité. Au regard du contexte actuel, la solitude constituera le grand marché du futur. Il ne faut pas se tromper sur les métiers de demain, ils concerneront surtout l’assistance aux personnes âgées, la conduite d’engins, le secteur du bâtiment et la vente. L’avantage c’est qu’ils permettront notamment de réhabiliter le lien social et la convivialité.

Le progrès technique ne représente que 20% de l’innovation et peu de chercheurs se lancent dans la création. À l’inverse, deux tiers des créateurs d’entreprise proviennent des PME. Cependant, il est toujours indispensable d’évaluer si le progrès technique correspond à un véritable besoin.

Si la technique peut concourir au développement, elle ne pourra jamais se substituer à l’action humaine. La réussite dépend avant tout de l’efficacité du management. Par ailleurs, de nombreuses firmes possèdent encore une vision trop luxueuse de la technologie. Or, seule la capacité à intégrer le progrès technique dans la stratégie de l’entreprise se révèle capitale.

Les questions d’identité et de mode opératoire sont généralement négligées. Or, la connaissance de soi permet de déterminer ses avantages et ses déficiences. De plus, le discours prévaut souvent sur l’action. L’intelligence économique n’est pas une fin en soi. L'avenir résulte du hasard et de la volonté et il ne faut donc pas prétendre que tout est écrit d’avance.

Dans les années 1990, la croissance américaine dépassait de 1,5 point celle de l’Europe. Les investissements technologiques américains étaient également doublement supérieurs à ceux opérés sur notre continent. Les pays européens en ont donc déduit qu’ils avaient raté la révolution technique. Or, le PIB total dépend du PIB par tête. Entre 1970 et 1990, les États-Unis ont augmenté leur population de 28%. Les croissances économique et démographique étaient étroitement liées.

La croissance et la productivité américaine étaient plus élevées dans les années 1970 que dans les années 1990. Actuellement, la productivité américaine est supérieure à la productivité française. Or, les Américains travaillent chaque année 30 jours de plus que les Français. Pour les économistes, la productivité est généralement le « résidu » non expliqué de la croissance. En outre, de nombreux hommes politiques refusent de se poser les vraies questions et si les technologies de l’information se révèlent substantielles, elles n’en deviennent pas pour autant essentielles.

Selon une étude américaine, le lien entre la productivité et les investissements massifs dans les technologies de l’information et de la communication n’est pas démontré. Les nouvelles technologies doivent surtout impliquer une évolution des attitudes managériales. En effet, l’Homme doit toujours faire face à de nouveaux défis.



Rédigé par Michel Bruley le Vendredi 21 Juin 2019 à 12:46 | Permalien | Commentaires {0}


Les innovations se répandent par vagues successives. Celles-ci commencent toujours par des évolutions scientifiques et sont dans un premier temps très centrées sur la technique. Puis, les possibilités des évolutions technologiques devenant plus lisibles, les entreprises les intègrent dans de nouvelles offres créatives : elles se reconfigurent en intégrant dans leurs produits, services et processus la nouveauté technologique. Ainsi, la phase technologique est relayée par une phase de « synthèse créative » qui renouvelle les offres et impacte les consommateurs.

Pour les utilisateurs, l’apparition des nouvelles technologies de l’information s’est traduite dans un premier temps, par une réduction des coûts et une amélioration de l’efficacité des processus, en particulier de la chaîne d’approvisionnement. Dans un deuxième temps, il y a eu un basculement et une reprise d’initiative par les utilisateurs qui perçoivent mieux l’impact et les potentialités induites par ces nouvelles technologies. En effet, ces nouvelles technologiques remettant en cause le métier des entreprises dans leurs fondamentaux (réduction considérable des délais et des coûts), ces entreprises sont amenées à s’interroger sur le cœur de leur métier, sur leur projet, sur leur évolution possible et tout ceci les conduit à rechercher de nouvelles offres à très haute valeur ajoutée.

Ainsi, la possibilité de stocker des dizaines de milliers de chansons change radicalement la relation des individus à la musique.

Dans un autre domaine, celui de la mode, l’on pourrait citer le cas d’entreprises qui utilisent les actuelles technologies de l’information de manière optimale pour réaliser en une même semaine toutes les étapes de la conception, de la fabrication de vêtements et de leur distribution partout dans le monde. Cela correspond à ce que l’on appelle dans l’industrie au « 0 délai ». Cette réduction des délais est transformée en « service au client final».

Cependant si les compagnies de taxis ou UBER utilisent le GPS pour localiser l’appel et envoyer la voiture la plus proche de l’adresse, cela a certes entraîné des réductions de coûts très notables, mais les évolutions de la fonction « transport » en elle-même ne sont pas révolutionnaires.

Une grande partie de la valeur est créée par le client lui-même. Un produit ou un service n’est jamais que l’idée que l’on s’en fait. Les produits cultes sont ceux qui laissent une forte marge d’interprétation au client, qui va bâtir sa propre valeur sur le produit. Les produits innovants sont ceux qui vont plus loin dans la satisfaction de l’individu. En période technologique, beaucoup de produits sont des succès technologiques, mais des échecs commerciaux, parce qu’ils n’intègrent pas suffisamment les rêves et les attentes des utilisateurs. Ainsi, la téléphonie mobile répond au rêve universel de pouvoir contacter et d’être relié à ses proches à tout moment.

Il faut être conscient que l’entreprise est un des rares corps sociaux dont l’existence ne peut durer qu’en dynamique. Si l’entreprise arrête d’innover, elle perd de sa valeur et se condamne. Le rôle de l’entreprise est de gérer le processus d’innovation. Tout produit commence à être obsolète dès le moment où il est diffusé sur le marché et les entreprises doivent toujours avoir de nouveaux produits dans les tuyaux.

Ces exemples montrent que nous sommes bel et bien rentrés dans une phase de synthèse créative. Les grandes entreprises se sentent désormais plus à l’aise avec les nouvelles technologies de l’information et parviennent à dépasser la simple amélioration des processus et faire une synthèse qui débouche sur de nouvelles offres de produits qu’ils peuvent proposer à leurs clients. Ces entreprises intègrent dans leurs produits toutes les innovations technologiques disponibles qui permettent d’améliorer les processus de toute la chaîne de production et de répondre à toutes les attentes des clients en termes de personnalisation, de rapidité de mise à disposition, etc. Il est intéressant d’observer que ces produits cherchent toujours à répondre aux désirs et aux rêves les plus profonds des utilisateurs finaux.

Pour aller plus loin : Système décisionnel comment concilier industrialisation et capacité d'innovation



Rédigé par Michel Bruley le Mardi 21 Mai 2019 à 09:11 | Permalien | Commentaires {0}


Pour répondre aux mutations socio-économiques, il convient d'intégrer trois points essentiels dans le management :

1° - Considérer les dépenses dans les systèmes d'information comme un investissement et non comme un coût.

Un exemple illustre ce principe : l’analyse par métiers au sein des entreprises, montrant les dépenses en information et communication rapportées au chiffre d’affaires et à la croissance, a mis en évidence que des dépenses plus importantes dans les systèmes d’information engendraient la croissance du volume d'activité et une plus forte rentabilité.

Ce constat est corroboré par une autre observation : plus les dépenses en information et communication d'un pays sont élevées, plus son P.I.B. est important.

Récemment, 9 entrepreneurs sur 10 n’étaient pas en mesure d’évaluer les dépenses globales en information et communication de leur entreprise et surtout ils n’étaient pas capables de se comparer. Or, il est capital de se mesurer à la concurrence pour gagner en compétitivité.

2° - Passer du management au leadership.

Il est indispensable de sortir des organisations pyramidales. Le système reste très mécanique et rationnel. Les outils de management font plus appel à l’intelligence qu’à la confiance et ne sont pas adaptés à la société actuelle. Il paraît important de partager les informations et de travailler dans la transparence.

Un des objectifs des systèmes d’information et de communication est de connecter entre eux des individus qui possèdent un savoir, en vue d’une mutualisation.

Le bon leader se montre à la fois visionnaire et gestionnaire. Il doit être capable d’aller plus vite que le concurrent. Il doit oser faire confiance a priori et contrôler a posteriori ses équipes. Le gagnant est celui qui gère mieux et ose créer rapidement et autrement avec une méthodologie alliant le choix des clients suivant le métier exercé, l’analyse marketing, la progression et l’innovation, la perception des besoins, le benchmarking, sans oublier la place de l’humain et de l’équipe, essentielle pour mener à bien cette mission.

3° - Répondre à trois carences majeures.

La dimension clientèle est trop souvent ignorée des conseils d’administration et des comités exécutifs. Le client doit figurer au cœur de l'entreprise, ses priorités soigneusement recueillies, analysées et intégrées dans la stratégie ce qui n'est que rarement le cas.

La dimension humaine est généralement négligée dans la conception des systèmes de l’information, car ces derniers sont trop souvent construits suivant une logique économique et financière. Il est pourtant manifeste que le progrès humain engendre le progrès économique. Le résultat devient visible en deux ou trois ans.

L'usage de la planification ne présentait pas un grand intérêt, hormis l'analyse de la concurrence. Son abandon signifie que l'entreprise ne dispose plus des éléments indispensables pour une comparaison avec les principaux concurrents. En conséquence, les pratiques de benchmarking ont tendance à diminuer.

Conclusion

Le DSI d’aujourd’hui est appelé à intégrer ces trois constats majeurs. Il doit être omniprésent, reconnu dans ses fonctions et participer à part entière aux prises de décisions de l’entreprise. Il doit s'imposer comme un des hommes clés de l’équipe de direction. Dans cette perspective, il doit combiner l’économique et l’humain et conjuguer court et long termes.

Rédigé par Michel Bruley le Dimanche 21 Avril 2019 à 16:02 | Permalien | Commentaires {0}

L'intérêt de l'e-CRM est de recueillir le maximum de données sur les internautes et surtout de pouvoir les interpréter rapidement. Quels sont les enjeux de cette interprétation de données ? Quels profits peut-on tirer de cette exploitation ? Exemples concrets en France si possible, Europe, Etats-Unis ?

Les enjeux sont de pouvoir mieux gérer :
• les sites (performance du site, publicité, promotion, présentation, produit) par une approche classique d’analyse de leur activité,
• les clients (connaissance des clients, personnalisation des relations, fidélisation, optimisation de la valeur) par une approche individualisée de leur activité.

Les bénéfices à attendre de ces dispositifs concernent :
• d’une façon générale le chiffre d’affaires et la rentabilité des opérations, d’une façon plus spécifique le taux de conversion (visiteur/acheteur), comme par exemple pour Travelocity qui a atteint en 2000 un taux de 8,1%,
• les actions qui peuvent être optimisée sont par exemple : l’affichage des bannières, la sélection des offres à faire (avec ou sans tarification dynamique), les communications on line (demandes d’informations personnalisées, accès à un téléopérateur), les communications off line (e-mail, fax, publipostage, télémarketing).

Les problèmes les plus fréquemment rencontrés sont liés à l’incapacité à mesurer l’efficacité des bannières, d’analyser les interactions avec les visiteurs, les navigations, de corréler les ventes (on line, off line) avec l’activité du site, de déterminer des tendances d’évolution, … etc. ; en un mot de répondre aux questions (parfois complexes) que se posent les responsables Marketing pour qui le web n’est qu’un canal de vente :
• segmenter les visiteurs, tracer l’origine des internautes,
• segmenter les clients, analyser les paniers,
• calculer des scores de fidélité, des métriques de valeur,
• mesurer l’impact des campagnes (campagnes d’e-mails, ….etc.),
• chiffrer les coûts d’acquisition, de fidélisation,
• etc. …

Comment organiser la collecte des données sur les internautes pour permettre des traitements efficaces ? Quelles sont les structures de bases de données appropriées ?

Collecte de données :
• Capturer des données relatives à l’activité web : journaux (log), cookies, publicité (bannières),
• Relier ces données à un individu et à ses données personnelles : caractéristiques de la personne, achats antérieurs, relations historiques avec l’entreprise, historique des campagnes marketing, historique des navigations, etc….
• Analyser toutes les données personnelles en les rapprochant des données d’activité (commandes, facturation, retours, stocks, réclamations, etc…) et de navigation pour mieux comprendre et mieux agir.
• Pour les clicks & mortars ne pas oublier que le web n’est qu’un canal parmi d’autres et qu’il convient de ne pas mettre en place des moyens et des structures parallèles sans les responsables des systèmes d’information de l’entreprise.

Attention cependant aux problèmes liés à la volumétrie (cf. Travelocity) à la complexité de la collecte des données auprès de nombreux serveurs géographiquement distribués (cf. E-Trade).

Modèle de données :
Il faut prévoir un modèle ambitieux (client, produit, panier, web site, session, protection de la vie privée, …) permettant de gérer une information détaillées sur l’activité. Le marché propose des modèles pour différents secteurs qui répondent à ces besoins. Ces modèles sont en 3° FN, ce qui permet une meilleure représentation du métier, une grande flexibilité et une évolutivité optimale : tiers, compte, contacts, transactions, événements, campagne, produit, canal, organisation interne, localisation.

Quelles sont les interfaces à mettre en place depuis le poste de l'internaute jusqu'au stockage dans les bases ?

Des données générées par l’activité de l’internaute à l’information utilisée par le responsable Marketing pour décider et lancer une action par exemple, il peut y avoir un nombre de couches de systèmes assez impressionnant. Dans le domaine du décisionnel classique, certaines architectures empilent ODS, Data Warehouse, Data Mart soit trois niveaux de stockage de données. C’est une mauvaise approche, il convient de limiter le nombre de couches en mettant en œuvre le concept d’Active Warehouse qui tout en limitant le nombre de stocks de données, permet de donner des moyens décisionnels à tous ceux qui en ont besoin dans l’entreprise et pas seulement à des spécialistes de l’analyse de données ou des analystes métier.

Comment interpréter les données pour fournir des informations efficaces au marketing ? Quelles sont les techniques d'exploitation ? Le datamining en particulier est-il à la portée de tous les sites, les petits comme les gros ? Avec quels moyens ?

Globalement les analyses sont classiques tant dans leur objet que par les techniques utilisées : segmentation, affinité produit, vente croisée, taux de réponse, etc. …

Cependant :
• il y a des analyses spécifiques liées à la navigation ou à la possibilité de décortiquer le non achat par exemple,
• il faut comprendre que le canal web est nouveau et que le Marketing correspondant en est à son début.

Définition des outils d’analyse ?
Il existe différents types d’utilisateurs qui emploient différents types d’outils : voir le tableau


Rédigé par Michel Bruley le Dimanche 24 Février 2019 à 09:03 | Permalien | Commentaires {0}

A – Techniques de raisonnement

Déduction
passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences,
 syllogisme : 2 prémisses, 1 conclusion,
 énoncé de la norme, énoncé du cas, conclusion.

Raisonnement causal
 établir des liens de cause à effet entre différents éléments, phénomènes, actes, situations,
 argumentation pragmatique : méthode des avantages et des inconvénients,
 arbre des causes, arbre des conséquences.

Analogie et métaphore
 faire appel aux images, raconter des histoires pour transmettre des idées. Avoir recours au symbolique,
 analogie : établirt une relation de similitude entre des éléments (ou des structures) appartenant à différents univers,
 métaphore : une analogie condensée,
 allégorie, parabole, fable.

Dialectique
 intégrer dans le raisonnement la contradiction et le changement en sortant des modes de pensée ou de la logique traditionnels,
 principes : de changement, de contradiction, d'action réciproque, du tiers inclus,
 synthèse, dialectique en deux temps, yin et yang.

Alternative et dilemme
 provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées,
 alternative : une situation dans laquelle on n'a le choix qu'entre deux partis à prendre,
 dilemme : un raisonnement qui propose deux options contraires ou contradictoires entre lesquelles on a le choix mais qui aboutissent, l'une et l'autre, à la même conclusion.

Paradoxe
 énoncer une opinion qui va à l'encontre des vérités ou normes couramment admises ou qui paraît défier la logique parce qu'elle porte en elle-même des aspects contradictoires,
 recadrage.

Hypothèse
 faire des suppositions, raisonner sur l'éventualité, le probable et les conséquences possibles,
 arbre de décision : point de décision, action, événements, conséquences,
 méthode des scénarios, question de confiance, argument a contrario.

Induction
 passer du particulier au général, ou du fait à la loi (ou la règle),
 exemple, précédent, illustration, modèle,
 témoignages, conclusions tirées de données statistiques, recours à l'histoire ou aux événements passés, méthode des cas.

Explication
 justifier une thèse en donnant de l'information, en cherchant à la faire comprendre,
 énumérer, décrire, classer, définir, comparer, distinguer.


B – Techniques de persuasion


Synchronisation ou l'effet miroir
 provoquer l'accord ou l'entente en reflétant, par ses propres comportements, ceux de son interlocuteur,
 refléter le comportement de son interlocuteur : sur le plan corporel, sur le plan du langage,
 reformulation "rogérienne", mimétisme, appropriation du vocabulaire, ...

Accumulation des oui et des accords partiels
 multiplier les occasions d'acquiescement et d'accord dans un dialogue,
 oui répétés, réponses aux objections selon la technique du oui mais, valorisation des accords, ...

Vente d'avantages
 présenter à l'autre les avantages qui s'ensuivraient pour lui s'il adhérait à la solution, à la décision, à l'opinion que l'argumentation développe,
 réponses aux besoins, faire ressortir les bénéfices, utiliser les caractéristiques (les caractéristiques sont le langage-produit, les avantages sont le langage-client.

Références et argument d'autorité
 conforter une affirmation par la référence à une autorité,
 parole d'honneur, infaillibilité pontificale, citations ou témoignages d'experts, jugement des professionnels, appel aux exigences de la science, ...

Appel aux émotions
 essayer de convaincre son auditoire en le touchant émotionnellement,
 image valorisante, orgueil, ambition, peur, mauvaise conscience, besoin de sécurité, désir d'évasion, humour, ...


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Rédigé par Michel Bruley le Lundi 21 Janvier 2019 à 12:12 | Permalien | Commentaires {0}

Qu’est-ce que l’open data ?
L'open data ou donnée ouverte est une donnée numérique dont l'accès et l'usage sont laissés libres aux usagers. Le droit d’accès à l’information publique serait apparu au XVIIIe siècle en Suède. Aujourd’hui il est préconisé dans l’esprit de rendre des comptes, d’information et de participation des parties prenantes à la vie publique, de transparence, de bonne gouvernance, de rendre le débat public plus pertinent. Il y a aussi des enjeux économiques ou sociétaux, comme améliorer la compétitivité, développer l’économie numérique, contribuer à la création de la société du savoir, mettre à la disposition de la société des données pouvant contribuer à l’amélioration des connaissances, faciliter les travaux de recherche.

Pour cela il est prôné de libéraliser l’accès aux données et de promouvoir leur utilisation auprès de différents publics : experts, chercheurs, universitaires, étudiants, grandes et petites entreprises, sans oublier le grand public. Mais aujourd’hui qui sait utiliser des bases de données open ? Les différents publics censés être consommateur d’open data, la plupart du temps savent au mieux, se débrouiller avec des tableurs ou de petites bases gérant peu de données. Il en résulte que la majorité des chercheurs et des journalistes ne sont pas à l’aise aujourd’hui avec l’open data.

Où en est-on en matière d’open data ?
Il faut noter que la libéralisation des données publiques en est encore à ses balbutiements. Près de 12 ans après l’impulsion donnée par la commission européenne, sur la réutilisation des données publiques, il y a incontestablement des résultats. Cependant les pays les plus en pointe en sont à investir dans la création de structures pour libéraliser les données et voient des associations se créer qui relayent leurs efforts. La France est dans le peloton de tête. Le moins que l’on puisse dire, c’est qu’il y a encore un long chemin à faire

Quelles données sont éligibles à l’open data ?
L’Open Data ne concerne pas que les données publiques, mais aussi les données privées. Il s’agit de créer un écosystème à partir de données ouvertes : l’entreprise décide d’ouvrir certaines de ses données à des partenaires qui se chargeront de développer de nouveaux usages à partir des données de l’entreprise, d’autres données et de leur savoir-faire. Il y a quelques initiatives, comme le groupement français www.datac.fr qui compte une quarantaine d’entreprises (grands groupes privés & PME) et acteurs publics pour au-delà de la simple ouverture des données, concevoir et mettre en place de nouveaux services urbains. Il y a des secteurs traditionnels en pointe comme le Transport ou le Tourisme, ou des entreprises Sncf, La Poste … Il y a aussi des offres de conseils & de services pour aider les entreprises à avancer dans ce domaine, notamment pour dégager des opportunités et mettre en œuvre des portails, des socles de type « Open Data ».

Quel avenir pour l’open data ?
Force est donc de constater que la culture des données n’est pas encore bien développée aujourd’hui et que pour l’Open Data, la route est encore longue. Mais attention, si les données peuvent être un carburant pour l’innovation, pour la démocratie, elles ne vont pas changer le monde. C’est les gens qui le peuvent. Les données sont porteuses d’une part de vérité, mais pour être utiles, elles doivent être travaillées, elles doivent être contextualisées par exemple. C’est le fameux cycle, données, information, connaissance, et cela ne suffit pas, car au-delà de la connaissance, seule l’action est porteuse de valeur.

Quelques exemples de sites d’open data :
le Site open data de Versailles Grand Parc
le Site open data des Hauts-de-Seine
le Site open data de la SNCF
la Plateforme ouverte des données publiques françaises


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Rédigé par Michel Bruley le Vendredi 21 Décembre 2018 à 10:21 | Permalien | Commentaires {0}
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