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PERFORMANCE ET ANTICIPATION: LES NOUVEAUX CATALYSEURS DES PROJETS SIRH DANS LE SECTEUR PUBLIC


Rédigé par Olivier Métier, Directeur Technique, Cognos France le 10 Octobre 2007

Les technologies décisionnelles et de Pilotage de la Performance s’étendent régulièrement à de nouveaux domaines d’applications. Dans le secteur public, ce sont les Directions Ressources Humaines qui sont aujourd’hui concernées. La voie a été ouverte par la LOLF qui a introduit la notion de performance dans les pratiques RH des administrations centrales et locales.



PERFORMANCE ET ANTICIPATION: LES NOUVEAUX CATALYSEURS DES PROJETS SIRH DANS LE SECTEUR PUBLIC
Dans trop de cas, l’informatisation de la fonction RH ne concerne que les processus opérationnels (gestion des paies, des congés, de la formation professionnelle, etc., en fonction des contraintes réglementaires dont les DA-DSU…). De nouveaux champs d’application doivent être explorés, liés au rôle désormais avéré du DRH en tant que partenaire opérationnel.

La fonction RH se teinte en effet de pilotage de la performance, elle contribue à alimenter en informations les prises de décision stratégiques. Prévisions et simulations sur la masse salariale, cycles budgétaires (formation, recrutement…), anticipation des disponibilités des personnels, management par objectifs RH font partie des sujets traités par les projets actuellement déployés dans les grandes entreprises françaises et internationales. Autant de projets qui font appel aux technologies décisionnelles et de pilotage de la performance.

Le secteur public ne fait pas exception et a même une longueur d’avance sur ces sujets. Sous l’impulsion de la LOLF entrée en vigueur le 1er janvier 2006, les services RH des administrations centrales et des collectivités locales ont engagé leur modernisation. L’objectif, pour reprendre les termes du Ministère des Finances, est de « sortir d’une logique de moyens pour aller vers une culture de la performance au sein du service public ».

La LOLF pose surtout de nouveaux défis aux services RH publics : réduction des budgets, gestion de carrières longues et coûteuses, anticipation des départs à la retraite, évaluation et satisfaction des besoins en formation, recrutements, etc.
Dans les ministères, cette évolution passe par la prise en compte de données prévisionnelles en vue d’optimiser des processus opérationnels et de mieux gérer les carrières et des compétences. Dans les collectivités, les facteurs sociaux (papy-boom…) s’accompagnent de nouvelles contraintes budgétaires et imposent un meilleur contrôle des effectifs.

Les données exploitées peuvent être fournies grâce aux outils d’analyse et de reporting tels ceux proposés par la plate-forme Cognos 8 : la rapidité de déploiement des solutions, la fiabilité des données produites et l’adaptabilité des logiciels sont autant de facteurs de réussite afin d’en faciliter la prise en main et l’utilisation quotidienne.

Mais ces tâches sont loin d’être neutres compte tenu des effectifs concernés (3 millions de personnes) et du pourcentage que représente la masse salariale dans le budget de l’Etat (44% des dépenses – soit 120 Mds d’euros - selon l’audit mené pour le Ministère des Finances par Jean-Pierre Dardayrol, membre du Conseil Général des technologies de l’Information). Et ce sont les facteurs de résistance au changement qu’il faudra savoir déverrouiller.

Parmi les pistes à étudier pour réussir l’implémentation d’un SIRH fondé sur la performance : savoir mettre en valeur la performance des agents en regard des objectifs découlant des missions de service public. Afin d’y parvenir, les services RH des ministères et collectivités pourront appuyer leur politique de gestion du changement sur la notion d’anticipation.

C’est ici que les solutions de Cognos dévoilent un autre pan de leur valeur ajoutée :
- Les solutions telles Cognos 8 Business Intelligence, Cognos 8 Planning, Cognos 8 Workforce Performance et les Cognos Blueprints permettent de simuler les variations de la masse salariale, des effectifs, de la pyramide des âges, de la charge de travail, des besoins de formation, etc., et de les personnaliser en fonction des besoins et spécificités de chaque organisation. Pourront alors être prises des décisions de gestion génératrices de valeur ajoutée afin de résoudre des problématiques sociales et structurelles et d’améliorer au final, la qualité de service rendu.
- Les indicateurs publiés ainsi que les tableaux de bord et les graphiques donnent des clés pour identifier les marges de progression des personnels et agents, et les facteurs-clés sur lesquels chacun devra jouer pour être plus performant.
- L’accès à une information en temps réel est également un avantage indéniable. Une vue sur les équipes permet de redéployer rapidement et efficacement, là où cela s’impose, les personnels pour éviter toute rupture de service. Autre exemple, l’accès aux données budgétaires permet de connaître en temps réel les possibilités de crédit et d’ajuster, voire de débloquer certaines lignes budgétaires.

Impliquer les personnels des administrations contribue à l’acceptation de la gestion par objectifs qui, si elle pouvait apparaître contradictoire avec la mission de service public, permet au contraire d’en renforcer le sens et la qualité. La transformation des missions publiques en axes stratégiques définis en commun avec les membres des équipes concernées peut faire accepter cette nouvelle dimension dans leur quotidien.