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Dans le courant des années 90, les conseils en marketing ont commencé à attirer l’attention des entreprises sur les limites du mass marketing, en particulier Don Pepper et Martha Rodgers ont lancé le concept du 1:1 marketing. A cette époque les fonctions marketing, vente, après-vente, relation clients étaient informatiquement peu équipées et n’avaient généralement pas fait l’objet d’investissement important pour s’automatiser, accroître leur efficacité et abaisser leurs coûts comme cela avaient été fait ou étaient en train de se faire pour les activités back-office (comptabilité, achats, logistique,...).

Les fournisseurs de solutions informatiques ont tout de suite compris l’opportunité que représentait le 1:1 marketing et les recommandations des consultants en matière de connaissance individuelle des clients, de partage d’information entre le marketing et les différents acteurs de la vente, et de la nécessité de mesurer l’efficacité des activités de communication, de promotion et d’avant-vente. Dans ce contexte les fournisseurs de solutions informatiques ont tenté de présenter les outils qu’ils avaient développés, qu’il s’agisse de gestion de centres d’appels, de gestion de campagnes ou des contacts commerciaux, en passant par les outils d’analyse et de datamining, comme étant la réponse technologique aux besoins des entreprises en matière de gestion des relations clients (CRM). Dans le même esprit les fournisseurs de progiciel de gestion intégré (PGI) se sont empressés de rajoutés des modules de CRM à leur offre.

Beaucoup de responsables, partant de l’idée que toutes les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients (écouter, qualifier la demande, construire l’offre, communiquer, conseiller, répondre aux objections, finaliser la vente), ont alors investi, parfois lourdement, dans des solutions technologiques standardisées. Très rapidement elles ont pu constater qu’il ne suffit pas de doter ses équipes de moyens informatiques pour améliorer leurs actions, mais qu’il faut aussi savoir définir ses priorités, adapter son organisation et changer les mentalités. De plus l’expérience a montré qu’il existe en fait une grande diversité de situation en matière de relation client en fonction des secteurs d’industrie et des positionnements des entreprises. Au final la première vague d’équipement des entreprises en matière de solution CRM a été généralement un échec.

Aujourd’hui personne ne professe que les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients, les possibilités technologiques sont beaucoup mieux connues, les solutions plus matures, mais les entreprises sont aussi plus frileuses et seule la partie connaissance clients ne connaît pas la crise. Les entreprises actuellement investissent dans la partie analytique du CRM : constitution de bases de données, analyses détaillées des clients (segmentation, profils, analyse du parcours clients, achats, canaux), réalisation de scores (attrition, réponse, appétence), et mise au point de modèle (potentiel client, valeur client, mesure et pilotage du ROI des actions).

Cette tendance est renforcée par la vague du Big Data qui amène les entreprises à collecter de nouvelles données sur leurs clients (navigations sur le web, sentiments exprimés sur les réseaux sociaux, localisation, etc.), qui leur permettent d’affiner leurs approches marketing traditionnelles et de définir de nouvelles actions (offre/tarification 1 to 1 spécifique en temps réel sur le web, promotion géo localisée, animation de communauté, etc.).

Pour aller plus loin vous pouvez utilement consulter l’avis du Gartner sur ce sujet : cliquez ici



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Michel Bruley
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