Le choix d’un système métrique, une gestion soutenue et la viabilité sont les trois éléments principaux pour un fonctionnement réussi du tableau de bord de pilotage, démontre une nouvelle étude de Compass Management Consulting. Elle identifie aussi une multiplicité de problèmes qui conduisent souvent à des résultats décevants.
« Le tableau de bord de performance est un outil de gestion répandu et largement reconnu pour soutenir la performance et encourager l’amélioration », explique Tom Kawamoto, executive consultant chez Compass MC et qui a dirigé l’étude. « Même si l’approche du tableau de bord peut être efficace, nous avons observé quelques obstacles sur le terrain ».
Les données de cette étude reposent sur les évaluations réalisées par Compass MC des projets de tableaux de bord au sein de trente grandes structures mondiales appartenant à différents secteurs industriels et basées en Amérique du Nord ainsi qu’en Europe.
Compass Management Consulting a interrogé des cadres et des parties prenantes aux projets de tableaux de bord pour déterminer les objectifs communs, les pratiques les plus couramment observées, les outils les plus répandus et évaluer l’efficacité du tableau de bord pour le suivi et l’amélioration des performances.
Le choix d’un système métrique
« Un tableau de bord efficace emploie un système métrique pertinent et compréhensible pour les parties prenantes et les métiers », commente Tom Kawamoto. « Les sociétés qui maîtrisent convenablement la conception de leur tableau de bord commencent par analyser et préciser les attentes des métiers et des divers destinataires – ce qui doit être communiqué et à qui. A partir de là, les KPI adéquats et le système métrique peuvent être définis ».
L’étude Compass MC révèle une tendance : le développement en trop grand nombre de systèmes métriques, sans avoir d’idées claires sur comment les appliquer. Un des tableaux de bord opérationnels étudiés comprenait, par exemple, plus de 90 systèmes métriques qui produisaient des volumes de données importants mais, en réalité, très peu d’informations substantielles.
Autre travers souvent rencontré : fournir des données ou des outils sans lien avec les objectifs métiers. Cela rend le projet de tableau de bord incompatible avec l’objectif initial d’amélioration des performances.
L’étude souligne que, dans beaucoup de cas, les tableaux de bord produisent tout simplement des chiffres tous les mois, qui ne sont pas liés à l’activité des personnes. Le système métrique ne s’appuie sur rien, aucune action n’en découle et l’on finit par se désintéresser du tableau de bord.
Une gestion soutenue par la hiérarchie
L’étude met en exergue qu’un tableau de bord réussi suppose l’implication permanente d’un responsable qui comprenne les objectifs du métier et qui ait suffisamment d’autorité pour que l’objectif initial fasse partie intégrante du processus de gestion. Selon Tom Kawamoto « sans un responsable interne aguerri capable d’intégrer le tableau de bord à la culture de l’entreprise, cela devient un projet informatique de plus et sans effet. Un profil junior n’aura pas assez de poids pour faire avancer le processus ».
Dans beaucoup de sociétés, les projets de tableaux de bord ne sont pas une priorité suffisamment importante pour impliquer les responsables qualifiés. Pourtant ils représentent un outil de communication et de motivation majeur.
La viabilité du tableau de bord
Dans son étude, Compass Management Consulting met en lumière un autre critère clé de réussite : un tableau de bord doit être facile à mettre en œuvre et à utiliser. Plus des deux tiers des projets de tableaux de bord que Compass MC a étudiés ont été créés dans Excel, outil approprié dans la plupart des situations et notamment pour développer un projet pilote.
« Excel suffit pour commencer, pour s’assurer que les mesures produisent les résultats attendus et pour comprendre les difficultés et défis divers, pour concrétiser le projet et visualiser l’outil de communication qu’il représentera » explique Tom Kawamoto.
« Le problème est, rajoute-t-il, que beaucoup de sociétés sont trop ambitieuses, et qu’elles investissent dans des outils sophistiqués en développant des projets de tableaux de bord trop compliqués. Elles commencent avec une vision de tous les systèmes métriques stratégiques aptes à suivre les activités clés, puis quand elles essaient de les mettre en œuvre, elles trouvent que cela est très complexe. Les personnes impliquées dans le projet sont vite découragées et abandonnent ».
Les différents types de tableaux de bord
Au cours de ses investigations, Compass MC a identifié quatre types de tableaux de bord :
Niveau Direction Générale : habituellement pas plus de 6 systèmes métriques (2-5 au niveau le plus bas ; 15-20 au niveau le plus haut)
Niveau Direction Métier : deux catégories principales, une autour de 12 systèmes métriques, une autre avec environ 20 (5 systèmes métriques en tout au niveau le plus bas ; de 20 à 30 au niveau le plus haut)
Niveau Informatique stratégique : similaire au niveau ci-dessus (12 -50)
Les tableaux de bord informatiques opérationnels : habituellement, ils comportent 20 systèmes métriques chacun. Ce niveau intègre souvent de nombreux tableaux de bord (un pour chaque plateforme technologique). On dénombre en tout 12 systèmes métriques au plus bas niveau ; dans des occasions rares, tous combinés dans un seul tableau de bord avec des centaines de systèmes métriques au niveau le plus haut.
Parmi les projets de tableaux de bord étudiés par Compass Management Consulting environ un tiers était du niveau Direction Générale ou Métier. Parmi les tableaux de bord informatiques, presque deux tiers étaient opérationnels.
« Le tableau de bord de performance est un outil de gestion répandu et largement reconnu pour soutenir la performance et encourager l’amélioration », explique Tom Kawamoto, executive consultant chez Compass MC et qui a dirigé l’étude. « Même si l’approche du tableau de bord peut être efficace, nous avons observé quelques obstacles sur le terrain ».
Les données de cette étude reposent sur les évaluations réalisées par Compass MC des projets de tableaux de bord au sein de trente grandes structures mondiales appartenant à différents secteurs industriels et basées en Amérique du Nord ainsi qu’en Europe.
Compass Management Consulting a interrogé des cadres et des parties prenantes aux projets de tableaux de bord pour déterminer les objectifs communs, les pratiques les plus couramment observées, les outils les plus répandus et évaluer l’efficacité du tableau de bord pour le suivi et l’amélioration des performances.
Le choix d’un système métrique
« Un tableau de bord efficace emploie un système métrique pertinent et compréhensible pour les parties prenantes et les métiers », commente Tom Kawamoto. « Les sociétés qui maîtrisent convenablement la conception de leur tableau de bord commencent par analyser et préciser les attentes des métiers et des divers destinataires – ce qui doit être communiqué et à qui. A partir de là, les KPI adéquats et le système métrique peuvent être définis ».
L’étude Compass MC révèle une tendance : le développement en trop grand nombre de systèmes métriques, sans avoir d’idées claires sur comment les appliquer. Un des tableaux de bord opérationnels étudiés comprenait, par exemple, plus de 90 systèmes métriques qui produisaient des volumes de données importants mais, en réalité, très peu d’informations substantielles.
Autre travers souvent rencontré : fournir des données ou des outils sans lien avec les objectifs métiers. Cela rend le projet de tableau de bord incompatible avec l’objectif initial d’amélioration des performances.
L’étude souligne que, dans beaucoup de cas, les tableaux de bord produisent tout simplement des chiffres tous les mois, qui ne sont pas liés à l’activité des personnes. Le système métrique ne s’appuie sur rien, aucune action n’en découle et l’on finit par se désintéresser du tableau de bord.
Une gestion soutenue par la hiérarchie
L’étude met en exergue qu’un tableau de bord réussi suppose l’implication permanente d’un responsable qui comprenne les objectifs du métier et qui ait suffisamment d’autorité pour que l’objectif initial fasse partie intégrante du processus de gestion. Selon Tom Kawamoto « sans un responsable interne aguerri capable d’intégrer le tableau de bord à la culture de l’entreprise, cela devient un projet informatique de plus et sans effet. Un profil junior n’aura pas assez de poids pour faire avancer le processus ».
Dans beaucoup de sociétés, les projets de tableaux de bord ne sont pas une priorité suffisamment importante pour impliquer les responsables qualifiés. Pourtant ils représentent un outil de communication et de motivation majeur.
La viabilité du tableau de bord
Dans son étude, Compass Management Consulting met en lumière un autre critère clé de réussite : un tableau de bord doit être facile à mettre en œuvre et à utiliser. Plus des deux tiers des projets de tableaux de bord que Compass MC a étudiés ont été créés dans Excel, outil approprié dans la plupart des situations et notamment pour développer un projet pilote.
« Excel suffit pour commencer, pour s’assurer que les mesures produisent les résultats attendus et pour comprendre les difficultés et défis divers, pour concrétiser le projet et visualiser l’outil de communication qu’il représentera » explique Tom Kawamoto.
« Le problème est, rajoute-t-il, que beaucoup de sociétés sont trop ambitieuses, et qu’elles investissent dans des outils sophistiqués en développant des projets de tableaux de bord trop compliqués. Elles commencent avec une vision de tous les systèmes métriques stratégiques aptes à suivre les activités clés, puis quand elles essaient de les mettre en œuvre, elles trouvent que cela est très complexe. Les personnes impliquées dans le projet sont vite découragées et abandonnent ».
Les différents types de tableaux de bord
Au cours de ses investigations, Compass MC a identifié quatre types de tableaux de bord :
Niveau Direction Générale : habituellement pas plus de 6 systèmes métriques (2-5 au niveau le plus bas ; 15-20 au niveau le plus haut)
Niveau Direction Métier : deux catégories principales, une autour de 12 systèmes métriques, une autre avec environ 20 (5 systèmes métriques en tout au niveau le plus bas ; de 20 à 30 au niveau le plus haut)
Niveau Informatique stratégique : similaire au niveau ci-dessus (12 -50)
Les tableaux de bord informatiques opérationnels : habituellement, ils comportent 20 systèmes métriques chacun. Ce niveau intègre souvent de nombreux tableaux de bord (un pour chaque plateforme technologique). On dénombre en tout 12 systèmes métriques au plus bas niveau ; dans des occasions rares, tous combinés dans un seul tableau de bord avec des centaines de systèmes métriques au niveau le plus haut.
Parmi les projets de tableaux de bord étudiés par Compass Management Consulting environ un tiers était du niveau Direction Générale ou Métier. Parmi les tableaux de bord informatiques, presque deux tiers étaient opérationnels.
