A tout miser sur l'exploitation des données internes de l'entreprise avec force outils de customer intelligence et de dataminers rivés à leurs claviers, bon nombre d'acteurs en oublient que le consommateur ne se limite pas aux données qu'ils s'efforcent patiemment de collecter sur lui. Ces données constituent la seule partie immergée de l'iceberg des usages et attitudes. Sous les pavés, la plage... Sous les teraoctets de données, les attentes et motivations que seules sont susceptibles de mettre à jour des études marketing qualitatives dûment conduites.
Il en est de même des tableaux de bord d'entreprise qu'Excelistes, ERPiens et scorecarders peaufinent afin de rendre compte le plus fidèlement possible du... passé de l'activité de l'entreprise.
Il en est de même des tableaux de bord d'entreprise qu'Excelistes, ERPiens et scorecarders peaufinent afin de rendre compte le plus fidèlement possible du... passé de l'activité de l'entreprise.
Les limites du Balanced Scorecard
Une approche intéressante, prospective, a été formulée par Norton et Kaplan dans l'objectif de fournir aux décideurs des indicateurs avancés de la performance. L'idée forte, Porterienne, consiste à considérer l'entreprise comme un enchaînement de processus. Dans la démarche proposée par ces auteurs, un indicateur de performance est placé en amont de chaque processus mis sous contrôle. Toute dégradation de cet indicateur constitue une alerte, le processus terminal ayant de fortes chances d'être sous-performant. Des actions correctives peuvent donc être rapidement mises en oeuvre.
Las, ce Balanced Scorecard, bien "balancé" par la solide approche marketing de ses auteurs, est aux tableaux de bord ce que le hamburger est au pavé d'Aloyau. Jugeons-en. Cette démarche postule d'un enchaînement remarquablement bien huilé entre processus. Force est de constater que cela est rarement le cas en entreprise. Plus encore, la méthode proposée recommande de définir ces indicateurs avancés sur quatre axes : la finance, les processus internes, l'apprentissage organisationnel et le client (enfin...). Plus endogène ...
Un exemple. Formulons un postulat stratégique largement accepté : les ruptures de stock d'un produit favorisent le brand-switching et génèrent de l'infidélité audit produit. Je m'empresse donc de poster un indicateur avancé au début de ma supply-chain. L'un de mes distributeurs majeurs, excédé par mes conditions tarifaires, refuse de réassortir mes produits en linéaire. Mon indicateur ne bronche pas... Facteur exogène direz-vous.
C'est clair, le Balanced Scorecard s'attache à mesurer la performance intrinsèque de l'entreprise, ne s'ouvrant vers l'extérieur que sur l'axe Client, certes fondamental. Or, l'entreprise évolue au sein d'un éco-système. Les déterminants de la performance de demain ne sont plus ceux d'hier. Ce qu'il convient désormais de privilégier, c'est bien l'intelligence du contexte.
Las, ce Balanced Scorecard, bien "balancé" par la solide approche marketing de ses auteurs, est aux tableaux de bord ce que le hamburger est au pavé d'Aloyau. Jugeons-en. Cette démarche postule d'un enchaînement remarquablement bien huilé entre processus. Force est de constater que cela est rarement le cas en entreprise. Plus encore, la méthode proposée recommande de définir ces indicateurs avancés sur quatre axes : la finance, les processus internes, l'apprentissage organisationnel et le client (enfin...). Plus endogène ...
Un exemple. Formulons un postulat stratégique largement accepté : les ruptures de stock d'un produit favorisent le brand-switching et génèrent de l'infidélité audit produit. Je m'empresse donc de poster un indicateur avancé au début de ma supply-chain. L'un de mes distributeurs majeurs, excédé par mes conditions tarifaires, refuse de réassortir mes produits en linéaire. Mon indicateur ne bronche pas... Facteur exogène direz-vous.
C'est clair, le Balanced Scorecard s'attache à mesurer la performance intrinsèque de l'entreprise, ne s'ouvrant vers l'extérieur que sur l'axe Client, certes fondamental. Or, l'entreprise évolue au sein d'un éco-système. Les déterminants de la performance de demain ne sont plus ceux d'hier. Ce qu'il convient désormais de privilégier, c'est bien l'intelligence du contexte.
Renouer avec les fondamentaux
Quelles méthodologies sont les mieux à même de rendre compte de l'environnement sinon les études marketing ? Renouant avec ces fondamentaux, le Tableau de Bord Contextuel permet de piloter l'entreprise en intégrant les déterminants - pour l'essentiel - externes de la performance : les Clients, les Fournisseurs, les Actionnaires, les Salariés.
Le Tableau de Bord Contextuel se fonde sur le postulat stratégique que la satisfaction génère la performance, à tout le moins les « best practices ». Analyser la satisfaction des acteurs et la confronter à la performance de l'entreprise telle qu'ils la perçoivent. Produire, pour chaque acteur, une matrice importance/performance et un indice synthétique. Mesurer l'évolution de cet indice dans le temps et l'impact des actions correctives entreprises après analyse des matrices. Telle est, globalement, la démarche proposée par le Tableau de Bord Contextuel.
Ce dernier constitue un réel outil de gouvernance d'entreprise, aidant à la prise de décision tant stratégique qu'opérationnelle.
Eric Hobein, Consultant BI
eric.hobein@calaki.com
© Calaki, 2006.
Le Tableau de Bord Contextuel se fonde sur le postulat stratégique que la satisfaction génère la performance, à tout le moins les « best practices ». Analyser la satisfaction des acteurs et la confronter à la performance de l'entreprise telle qu'ils la perçoivent. Produire, pour chaque acteur, une matrice importance/performance et un indice synthétique. Mesurer l'évolution de cet indice dans le temps et l'impact des actions correctives entreprises après analyse des matrices. Telle est, globalement, la démarche proposée par le Tableau de Bord Contextuel.
Ce dernier constitue un réel outil de gouvernance d'entreprise, aidant à la prise de décision tant stratégique qu'opérationnelle.
Eric Hobein, Consultant BI
eric.hobein@calaki.com
© Calaki, 2006.
