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Il a pu être démontré que le comportement passé des êtres humains est l’un des facteurs de prévision les plus fiables de leur comportement futur. C’est pourquoi l’information tirée de l’historique des transactions est déterminante. La réussite future d’une entreprise dépend de l’ampleur de la connaissance qu’elle peut avoir de chaque client individuel, plutôt que de ce qu’elle sait de sa clientèle prise comme un tout. Il faut donc favoriser la pratique de la collecte permanente des informations spécifiques sur les clients, pour enrichir le gisement des données historiques de l’entreprise. Chaque nouvelle rencontre - qu’elle soit le fait du service clients, d’un intermédiaire, ou qu’elle résulte d’un processus de recherche de données - doit être considérée comme une opportunité supplémentaire de collecte d’informations additionnelles. Cette information constitue le fondement d’un actif majeur de l’entreprise, à savoir : les relations qu’elle entretient avec ses clients.

Pour gérer cette information, les entreprises font désormais appel à des entrepôts de données orientés client, dont elles se servent indépendamment de leurs bases de données opérationnelles classiques. En effet, souvent disparates en raison de la structure même des données, les bases de données opérationnelles peuvent limiter la portée de l’analyse orientée client. L’entrepôt de données s’impose donc comme la base indispensable pour atteindre des objectifs commerciaux spécifiques, et pour élaborer des modèles prédictifs, ou en d’autres termes pour procéder de façon radicalement différente du simple stockage de données.

Les entreprises avancées sont maintenant capables de consolider des données structurées ou non, par exemple des noms et des adresses à l’aide de logiciels conçus pour supprimer les données superflues. Grâce à cette « version unique de la vérité », elles peuvent désormais identifier leurs clients en tant qu’individus. Elles peuvent également identifier tous les produits que ces clients ont achetés auprès de l’entreprise et reconnaître les membres séparés d’un même foyer. Depuis combien de temps ce client entretient-il des relations avec l’entreprise ? D’autres membres de la même famille sont-ils également clients ? S’agit-il d’une famille titulaire de un, ou de plusieurs produits ? Ont-ils entretenu des relations avec plus d’un seul intermédiaire ? Utilisent-ils des canaux de distribution différents pour des produits distincts ? Les questions sont innombrables. La seule différence tient au fait qu’il y a désormais des réponses à ces questions. En effet la fouille de données permet d’élaborer des modèles prédictifs, aussi bien pour le marketing direct que pour l’aide à la décision dans différentes fonctions. Dans le même temps il s’avère éminemment profitable pour différentes structures d’une organisation d’utiliser la même information.

Par exemple la direction marketing peut se pencher sur les caractéristiques des individus qui achètent les produits, et non plus s’intéresser seulement aux chiffres d’affaires, à l’âge, ou à la fidélité du client. La direction financière peut commencer à modéliser différents scénarios de coûts basés sur l’activité, sans perturber les transactions en cours et procéder à des analyses de sensibilité, pour tester la fiabilité des différents modèles d’allocation de coûts. Le service client peut faire appel à la technologie pour analyser ses coûts jusqu’au niveau le plus fin, et se servir des résultats pour améliorer l’efficacité de l’entreprise. C’est dans le recours à une utilisation transversale des données de l’entreprise que se trouve en dernière instance l’origine du profit. Lorsqu’une entreprise est capable de savoir qui sont réellement ses clients et quels types d’interactions ils ont avec elle, il lui est plus facile de commercialiser ses produits. De la même façon dès lors qu’il est possible d’identifier avec précision d’où procède le profit au sein de l’entreprise - par segment de marché, par produit, par canal de distribution - les responsables ont un moyen de peser directement sur les profits et non plus seulement sur le chiffre d’affaires.

Cette approche vaut aussi bien pour les entreprises qui opèrent par l’intermédiaire de réseaux de distribution, que pour ceux qui gèrent directement leurs opérations. En effet, l’approche « orientée client » s’applique aux deux niveaux : client final (toute entreprise peut valoriser le travail de son réseau de distribution en l’aidant à mieux comprendre son propre marché), et directement au niveau de la distribution (en ciblant au moment opportun les services adéquats à proposer à des clients spécifiques en fonction de leur rentabilité actuelle et potentielle).

La mutation au profit d’une approche davantage orientée client, constitue une tentative pour reconsidérer tous les aspects de l’activité du point de vue du client. Il ne faut jamais oublier que le but du marketing consiste à générer une valeur que le client puisse percevoir. Dans le cadre des programmes de fidélisation, il faut d’abord évaluer l’identité des clients à conserver, et la raison pour laquelle ils doivent être fidélisés. Que faire à propos des clients marginaux ou de ceux qui sont générateurs de perte pour l’entreprise ? La planification de la fidélisation de la clientèle est le point de départ de la solution et c’est son implémentation qui est source de rentabilité. De façon générale, les clients fidèles sont aussi les clients les plus rentables. Il n’y a aucun coût d’acquisition. Ils ont tendance à acquérir davantage de produits, de services et à en tester de nouveaux. Leur nombre croissant conduit à une situation de rente. L’entreprise peut alors gérer les coûts à engager pour répondre à leurs besoins, et l’entreprise bénéficie pleinement du « bouche à oreille ».

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Michel Bruley
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