Dans le cadre d'une récente discussion avec un responsable appartenant au monde du décisionnel, je me suis une nouvelle fois rendu compte à quel point la notion de CPM - Corporate Performance Management (Gestion de la performance d'entreprise) - est généralement mal appréhendée. Ce domaine est souvent perçu comme une approche orientée systèmes d'information (Business Intelligence, Reporting, intégration...) ou restreint à la gestion de la performance financière. Bien que la réalisation d'une démarche CPM mette à un moment en scène ces éléments, il s'agit d'une vision erronée dans un cas comme dans l'autre. Voici pourquoi, sous la forme d'une brève vue d'ensemble du domaine.

Corporate Performance Management = stratégie et organisation

Fondamentalement, le CPM est une démarche qui apporte une réponse à l'échec des entreprises dans l'implémentation de leur stratégie (1). La démarche se fonde sur une organisation, des programmes d'amélioration de la performance et un certain nombre de bonnes pratiques (2).
L'objectif du CPM est de progressivement lever les grandes barrières qui constituent un obstacle à l'implémentation de la stratégie :

- La Vision : une minorité d'opérationnels connaît la stratégie de son entreprise;
- Les Individus : les récompenses issues des activités du management sont très souvent déconnectées de la stratégie d'entreprise;
- Les Ressources : l'organisation ne fait pas suffisamment le lien entre la stratégie et les budgets;
- Le Management : trop peu de temps est accordé aux discussions stratégiques;
En partant de ce constat, le CPM propose aux dirigeants une approche globale qui leur permet de mettre en place une gestion pérenne de la performance de leur organisation.

Comment ?

Une démarche globale et pérenne n'est jamais simple à mettre en œuvre. Une approche CPM nécessite en tout premier lieu la formation d'une équipe senior expérimentée dans le domaine de la gestion du changement. Il s'agit d'une petite équipe - constituée de 5 à 10 personnes - qui intervient à temps complet au sein d'une entité dédiée à la gestion de la performance d'entreprise.

Quel est le profil des membres de l'équipe ?

Afin de récolter tous les bénéfices de la démarche et éviter les écueils, les membres de l'équipe doivent être de vrais professionnels de la gestion de la performance et posséder une forte capacité de leadership afin d'être en mesure :

- D'influencer au même moment un grand nombre d'employés;
- De mobiliser ces employés et gérer des équipes virtuelles dans le cadre de la mise en place de programmes et méthodes (Balanced Scorecard, PDCA, Lean, Six Sigma);
- D'intervenir horizontalement et verticalement au sein de l'organisation.

Ce n'est pas tout, les membres de l'équipe CPM doivent également faire preuve d'une forte capacité d'ouverture face à de nouvelles approches et d'une faculté à rationaliser, intégrer et adapter des méthodes. Enfin, au moins un membre de l'équipe doit avoir une forte connaissance d'un secteur spécifique afin d'aider à la résolution de certaines problématiques.

Une démarche d'alignement

L'alignement constitue le cœur d'une démarche CPM. La notion d'alignement représente la capacité à transformer les objectifs stratégiques de l'entreprise en objectifs opérationnels mesurables pour l'ensemble des employés. Par exemple, Développer l'offre de service représente un objectif stratégique. Au niveau opérationnel, cet objectif se traduit par la définition d'une mesure qui pourrait être le Chiffre d'affaires généré par les nouvelles offres et d'une cible fixé à 20 millions d'euros par exemple. Pour aller un peu plus loin, je vous propose un exemple d'alignement des systèmes de pilotage réalisé par Patrick Jaulent.

Historiquement, le concept d'alignement est issu des travaux de Robert S. Kaplan et David P. Norton. Les notions de Carte Stratégique (ou diagramme causes-et-effets) et Balanced Scorecard constituent deux résultats majeurs que l'on retrouve dans une démarche CPM.
Une Carte Stratégique, c'est un document d'une page qui représente la stratégie de l'entreprise. De la même façon qu'un rapport financier permet à un investisseur de connaître les résultats financiers de l'entreprise, la Carte Stratégique permet à ce même investisseur de comprendre la vision stratégique de l'entreprise. La Carte Stratégique, c'est également l'élément de base qui permet à un employé de bien cerner la stratégie de son entreprise en moins d'une demi-heure et de positionner sa contribution à la réalisation de la stratégie.

La méthodologie de Kaplan et Norton définit la Carte Stratégique selon quatre perspectives :

1. La perspective financière : qu'est-ce qui constitue de la valeur pour les actionnaires de notre entreprise ? Qu'attendent-ils de nous ?
2. La perspective client : quelle est notre segmentation de clients ? Qu'attendent-ils de nous et quelle est notre proposition de valeur ?
3. La perspective processus internes : quels sont les processus clés sur lesquels nous devons exceller afin de délivrer de la valeur aux clients ?
4. La perspective développement organisationnel : quels facteurs de base (les individus, les compétences, la culture, les technologies de l'information) devons-nous mettre en place pour réaliser notre stratégie ?

Une fois les objectifs stratégiques définis, le Balanced Scorecard permet de décliner ces derniers au niveau opérationnel : sur quels axes les employés doivent-ils se concentrer et quelles sont les cibles à atteindre ? Le Balanced Scorecard est alors un outil d'aide à l'exécution de la stratégie.

Améliorer la performance

Grâce au Balanced Scorecard, il est possible de détecter des faiblesses - matérialisées par des mesures qui n'atteignent par leurs cibles - telles qu'une mauvaise satisfaction client ou des cycles de développement trop long. Pour identifier les sources d'erreurs et engager les actions de correction qui permettront de rendre plus efficient les processus clés, une démarche CPM intègre des méthodes fondées sur le principe de l'amélioration continue (Six Sigma, Lean). Le CPM associe ces méthodes à un certain nombre de bonnes pratiques indispensables à une démarche efficace d'amélioration de la performance  :
- Identifier et classer par ordre de priorité les projets stratégiques et opérationnels les plus significatifs en termes de changement;
- Mettre en place des processus (groupes de travail, centres d'appels, sondage, intelligence compétitive, etc.)  qui permettent de comprendre et réajuster les processus liés à l'évolution des besoins des clients;
- Mettre en place des méthodes comparatives (benchmarking) afin d'améliorer les processus clés et de support;
- Créer une communauté virtuelle de praticiens pour diffuser et optimiser la culture de la performance à l'échelle de l'entreprise.

Gérer et développer les connaissances

Risque de perte des savoir-faire et connaissances dû aux départs en retraite, perte de productivité pour cause d'informations introuvables, accès difficile aux données, la gestion des connaissances est incontestablement devenue une problématique cruciale pour toute organisation. Pour répondre à cet enjeu, le CPM intègre plusieurs bonnes pratiques autour de la notion de Knowledge Management (KM). Une démarche de KM a pour objectif de mettre en place l'ensemble des processus qui permettront de gérer et développer l'intelligence organisationnelle. Avec l'émergence des nouvelles technologies, le KM s'est fortement développé sous la forme d'Intranet, portails d'entreprise ou applications Internet qui permettent d'organiser les données et d'améliorer l'accès à celles-ci. Les technologies permettent non seulement d'optimiser le capital humain mais elles constituent également un support aux objectifs d'amélioration de la performance.

En résumé

D'après ce qui vient d'être vu, la notion de CPM correspond donc à une démarche d'alignement qui intègre l'organisation, les méthodes et l'ensemble des bonnes pratiques indispensables à une exécution de la stratégie réussie.
Si vous souhaitez échanger autour d'une notion évoquée dans cet article ou simplement émettre une remarque, n'hésitez pas à laisser un commentaire.

(1) 90 % des entreprises ne parviennent pas à exécuter leur stratégie (David P. Norton). (2) Plusieurs prix récompensent les entreprises qui ont réussi à implémenter leur stratégie et à démontrer des améliorations dans plusieurs domaines clés (relation client, leadership, gestion de la connaissance, planification stratégique, etc.). Voici quelques prix connus : Balanced Scorecard Hall of Fame (le Ministère Français de la Défense s'est distingué en 2008) Malcom Baldrige National Quality Award Deming Quality Award American Quality and Productivity Center Award Governor's Sterling Award European Foundation for Quality Management Quelques définitions Balanced Scorecard : outil de gestion qui fournit une aide à l'exécution de la stratégie d'entreprise. Il permet de faire le lien entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les objectifs concrets à réaliser au niveau opérationnel. Cycle PDCA (Plan Do Check Act) : modèle qui fournit un support à l'amélioration continue des processus clés de l'entreprise et de son développement organisationnel. Lean (ou Lean Manufacturing) : méthodologie basée sur le principe de l'amélioration continue qui a pour but d'optimiser la création de valeur et de minimiser le gaspillage des ressources. Six Sigma : processus d'amélioration de la qualité des produits et services dont l'objectif est de réduire le nombre d'éléments défectueux issus d'un processus de production. Intérêts de la démarche : améliorer la satisfaction client, améliorer la productivité et instaurer une culture de la qualité au sein de l'organisation. Un ouvrage de référence Five Key Principles of Corporate Performance Management, Bob Paladino Une référence indispensable pour parfaitement bien cerner les enjeux du Corporate Performance Management. L'auteur propose un riche retour d'expérience autour d'un grand nombre d'études de cas issues de différents secteurs d'activités (Santé, Technologies, Finance, Énergie, Transport...).