Les décisions stratégiques sont soit celles qui créent une irréversibilité pour l’ensemble de l’organisation, soit celles qui anticipent une évolution d’environnement susceptible de provoquer une telle irréversibilité. La conséquence d’une décision stratégique pour une entreprise est donc de déterminer fortement son avenir pour le long terme et d’avoir éventuellement des répercussions sur sa pérennité.

Compte tenu des enjeux, on suppose que les dirigeants prennent toutes les précautions possibles pour décider dans de bonnes conditions, pour éclairer leur décision par des analyses, des scénarios, des données chiffrées. Or lorsque les grands entrepreneurs évoquent leurs décisions stratégiques, ils parlent d’intuition, d’inspiration, de vision et jamais d’analyses chiffrées. Pourquoi ?

L’avenir ne s’appréhende pas facilement et ce n’est sans doute pas en faisant des comptes d’apothicaires sur des données historiques détaillées que l’on peut trouver des orientations de long terme. Cependant la réflexion stratégique peut-elle être dé corrélée du réel ? Ne doit-elle pas tenir comptes des ressources, notamment des compétences de l'entreprise, des menaces ou opportunités de son environnement ? Ne doit-elle pas aussi anticiper les réponses des concurrents qui peuvent éventuellement prendre les mêmes orientations ?

Les spécialistes disent que l’avenir résulte du hasard et de la volonté des acteurs, que tout n’est donc pas prédéterminé et prévisible. La stratégie doit être clairvoyante, innovatrice et un problème bien posé est presque résolu, mais le problème, c’est de poser le problème. Il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Pour les spécialistes les questions fondamentales à se poser sont : Que peut-il advenir ? Que puis-je faire ? Que vais-je faire ? Comment le faire ? Mais avant tout : Qui suis-je ?

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