Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

La gestion de la relation client au-delà du choix stratégique de l’entreprise de structurer son activité à partir du client, est avant tout un problème d’organisation et accessoirement un problème de système d’information. Ceci explique les nombreux échecs de mise en place de progiciels dans ce domaine et la faiblesse de ce marché, d’autant plus que non content de vouloir plaquer des solutions toutes faites, la plupart du temps les projets ont plus cherché à résoudre des problèmes internes aux entreprises plutôt qu’à mieux comprendre et servir les clients.

Les solutions qui sont censées répondre aux besoins de toutes les industries sont suspectes, car la façon d’organiser la gestion de la relation client est différente, selon que l'activité de l'entreprise relève du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business). La relation clients découle directement du domaine d'activités : le fait de gérer des grandes entreprises ou de gérer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulève en effet des problématiques différentes. Par exemple une entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement à l'entreprise de production qui va travailler via des intermédiaires. De plus les différences à l’intérieur d’une même industrie peuvent être très importantes, par exemple une entreprise de grande distribution traitant un nombre considérable de clients, affronte une problématique sans commune mesure avec celles qui distribuent des produits de luxe.

Les différences ne viennent pas seulement du type de clientèle mais aussi de la nature de l’offre. Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (produits de beauté, nuits d'hôtel), d'autres ont une offre variée, complexe et en forte évolution (par exemple le secteur de l’informatique). Certaines entreprises ont des échanges discontinus avec leurs clients : en France un consommateur achète en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des échanges continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement.

Enfin les structures et la culture peuvent créés des différences majeures. Certaines entreprises sont très centralisées, d'autres décentralisées. Certaines sont intégrées, d'autres fonctionnent en réseau, avec des partenaires. Les enjeux de la gestion des relations clients peuvent être nationaux, multinationaux ou globaux. Les entreprises peuvent avoir une culture très hiérarchique ou très participative, être tournée vers l’excellence technique, utiliser plus ou moins de canaux commerciaux, points de vente, call-center, internet – qui chacun d’eux ne sont pas concernés de la même façon par la gestion de la relation client au sein d'une même entreprise et bien entendu selon les entreprises.

En fait la relation client est un concept vieux comme le monde qu’historiquement nous résumions dans la formule « être commerçant ». Aujourd’hui sous la pression de nouvelles offres technologiques siglées Customer Relationship Management, nous redécouvrons qu’un client doit être considéré. Partant de cette idée, le premier problème qu’une gestion de la relation client doit affronter est celui de la connaissance des clients et de la fixation d’une stratégie relationnelle. Le deuxième est celui de la maîtrise des interactions avec le client à travers tous les canaux utilisés, de sorte que l’entreprise agisse de façon cohérente par rapport à sa stratégie.

Mais attention il n’y a pas une bonne solution technique, il faut s’adapter aux réalités de son entreprise. Il faut comprendre quelle est la bonne relation à avoir avec chaque client, et pour cela il est probablement nécessaire d’intégrer les données client afin de fournir une vision précise des clients à travers tous les canaux et lignes de services. Inciter chaque client à aller vers une relation rentable pour l’entreprise, et pour cela il convient de partager dans toute l’entreprise de la conception des produits aux services à la vente, une connaissance client pragmatique et de se doter des moyens, pour transformer la connaissance en interactions rentables, tout en gérant l’expérience client. Il faut en particulier aider les vendeurs à prendre les bonnes décisions de vente ou de service et pour cela intégrer tous les canaux, afin de fournir un environnement dans lequel tous les segments client peuvent être touchés d’une façon rentable.

Enfin il faut se rappeler que le problème est d’abord organisationnel et qu’organiser ce n’est pas mettre de l’ordre mais susciter la vie. Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur le sujet : cliquez ici

Les Big Data peuvent être utilement employées pour enrichir l'expérience que les clients ont à toutes les étapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair qu’aujourd’hui seule une minorité d’organisation sont réellement proactive dans ce domaine de la gestion des expériences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui voudraient se lancer il s’agit avant d’élaborer une stratégie & des objectifs, d’étudier et de fixer différents points.

Il convient d’abord de définir en fonction du positionnement marché ce que devrait être les expériences idéales du client, dans sa relation à l’entreprise et à ses produits/services. Il s’agit de bien identifier les valeurs principales que l’entreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant l’investissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour l’entreprise en termes de bénéfices actuels ou potentiels.

Une étude approfondie des clients ciblés doit permettre d’identifier les comportements principaux, que l’entreprise souhaite influencer aux différentes étapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il s’agit de passer en revue tous les types d’interaction, de déterminer les « moments de vérité » tels que les clients de qualité les vivent, et de définir des scénarios d’expériences idéales pour chacun d’eux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de l’entreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-delà d’une simple enquête de satisfaction client et évalue l'expérience réelle des clients lors des « moments de vérité » principaux. Les écarts qui existent entre les expériences réelles identifiées par la recherche, et les expériences idéales souhaitées pour chaque « moments de vérité », fournissent une base solide pour développer une stratégie de gestion des expériences clients.

A partir de ce qui précède il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans d’actions pour les atteindre. Il convient donc de définir concrètement comment mobiliser les personnes, les processus, les systèmes, les technologies, l'organisation et la culture de l’entreprise pour poursuivre les objectifs d’expériences clients définis. En outre il faut arrêter le choix des métriques principales à utiliser pour suivre l’impact de la mise en œuvre de la stratégie. La mise en application des programmes qui visent à améliorer les expériences des clients à tous les points de contact doit être continuellement surveillée et évaluée, de façon à piloter les actions et à s’assurer de leur impact. Ici il peut être judicieux d’employer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions.

La qualité de l’implication des collaborateurs de l’entreprise dans la stratégie, est le facteur clé de succès majeur de la mise en œuvre d’une approche de gestion des expériences clients. Des personnes « heureuses » font des clients heureux. Il est nécessaire de s'assurer que les personnes impliquées, les recrutements, les rémunérations, l’organisation marketing / vente sont parfaitement alignés avec les objectifs de gestion des expériences clients.

Une bonne gestion des expériences des clients aide à développer et à renforcer les rapports avec les clients, concrètement il s’agit de créer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, d’accroître les revenus en optimisant les promotions appropriées et opportunes, d’augmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport aérien, toutes les options de vol et de réservation disponibles aujourd'hui, offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service, pour tisser des relations avec les clients et améliorer leurs expériences avec l’entreprise.

En termes de système d’information la gestion des expériences doit être partie intégrante du système de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adéquats intégrant au sens informatique du terme, des applications opérationnelles de gestion des canaux d’interaction, des supports d’aide à la décision (calcul de la valeur des clients, affinité produit, analyse des parcours client sur le web, analyse de la performance des actions marketing à travers les différents canaux, etc.) et un outil omni canal sophistiqué d’optimisation des communications commerciales (moteur de recommandation, tarification personnalisée on line, etc.) de façon à être capable de gérer les expériences appropriées, opportunes et profitables permettant d'accroître l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

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Quand une entreprise intègre dans sa stratégie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas chercher à traiter tous ses clients de la même façon, elle va quand même viser d’optimiser les « expériences » que ses clients ont avec elle. Ici optimiser ne veut pas dire maximiser et c’est bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherché. Choisir un niveau d’optimum pour les expériences des clients nécessite d’arbitrer entre des intérêts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intérêts internes (chiffres d’affaires, marges), le tout dans un horizon temporel qu’il faut aussi fixer.

Concrètement il convient de traiter les principaux points suivants : Créer des segments de clients durables, à partir d’une connaissance large des clients (merci les Big Data), incluant toutes leurs relations avec l’entreprise et ceci sur une période significative. Utiliser ces segments pour définir des scénarios des relations avec les clients dans le long terme qui puissent être mis en œuvre dans différents contextes d’interaction. Mettre en place des moyens qui permettent de reconnaître les clients quel que soit le canal (pas seulement web) par lequel ils entrent en contact avec l’entreprise. Prendre en compte tous les besoins et donc intégrer tous les processus inhérents aux relations clients (intégrer tout le marketing digital). Faciliter la réalisation d’analyse à tous les stades, de façon à ce que les apprentissages possibles des expériences passées puissent être faits. Personnaliser l’offre au sens large, les produits et les expériences (sur le web grâce à des moteurs de recommandations), de façon à ce que le client perçoive qu’il fait l’objet d’un traitement qui lui est spécifique. Gérer le portefeuille de clients, c'est-à-dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualité des expériences à la valeur des clients pour l’entreprise. Etablir des règles et une discipline de façon à ce qu’à travers l’organisation les services soient assurés et à leur juste niveau. Organiser l’apprentissage de l’entreprise, partager les résultats de façon à faciliter la déclinaison des recettes de succès et éviter de persister dans l’erreur. Intégrer les équipes intervenant dans la chaîne de valeur de façon à ce qu’elles aient intérêt à travailler ensemble (Marketing/Vente/Informatique/…).

De fait il faut aussi que l’entreprise tienne compte de son niveau réel de maturité dans sa façon d’interagir avec ses clients, pour définir des solutions pour les points listés ci-dessus. La tâche n’est pas triviale mais les enjeux de satisfaction de la clientèle, de notoriété, de part de marché, de chiffre d’affaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher à être progressif et cohérent dans l’introduction des changements dans l’offre, dans l’organisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de l’entreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et obligée. De fait il existe une grande variété de problématiques, imputables à des situations d'entreprises très différentes (domaines d'activité, types de clientèle, culture organisationnelle, structure) qui doit nécessairement conduire à une diversité d'approches.

Les entreprises ne doivent pas compter sur une «approche métier » type pour optimiser l’expérience de leurs clients, ni non plus mettre en œuvre les mêmes technologies. Il faut en particulier éviter toute dérive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient d’avoir conscience de l’importance de la coordination de l’ensemble de l’entreprise et aussi de la primauté des aspects métier.

L’optimisation des expériences client permet d’instaurer des relations plus durables et de consolider l’entreprise sur son marché. Très concrètement elle accroît la fidélité des clients et donc leur valeur pour l’entreprise, et autorise un développement de la connaissance du fonctionnement des marchés, source majeur de l’innovation. Cette approche permet de réfléchir et parfois de remettre en cause des composantes du « business model », à commencer par le mix des éléments formant la valeur pour le client ou sa propre chaîne de valeur. Tout cela débouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchés sans croissance.

Les Big Data permettent de supporter toute cette démarche d’optimisation de la connaissance client jusqu’à l’analyse fine des résultats en passant par le support des actions, notamment celles liées au Marketing digital, aux interactions web en particulier. Pour aller plus loin sur le sujet de l’apport des Big Data vous pouvez utilement consulter sur le site AsterData la présentation du Gartner intitulé : The Big Data Analytics Landscape : cliquez ici

Cet article a pour objectif d’expliquer ce qu'est la gestion de l’expérience client, comment elle se relie à une approche plus traditionnelle de CRM, en quoi elle est nécessaire pour construire des relations 1:1 fortes avec des clients de qualité et aussi de situer l’apport du Big Data.

Pour certains, la gestion de l’expérience client est juste un autre mot à la mode inventé par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le «Saint Graal» du 1:1 marketing, particulièrement pour les clients de haute valeur et à haut potentiel de croissance. Une approche coordonnée et intégrée de gestion de l’expérience client est la composante principale d'une stratégie de relation client. C’est également une composante clé d’une stratégie de gestion de marque. Tandis que certaines caractéristiques d’une marque sont établies à travers les moyens traditionnels mobilisés pour vendre, l’image réelle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la réputation sont devenues de plus en plus dépendantes des expériences des clients avec l’entreprise. Les gens se rappellent des expériences davantage que des produits ou des services. Le mécontentement des clients et un fort taux d’attrition sont les conséquences normales de l'échec d’une marque à assumer la qualité d'expérience attendue par ses clients.

Comme le CRM, la gestion de l’expérience client est née du constat de la baisse de l'efficacité des stratégies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison d’effets venant en particulier de l’augmentation de la concurrence, de l’utilisation de nouvelles technologies (internet, multiples écrans, …), de l’évolution des modes de vie ont modifié l'équilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchés caractérisés par une concurrence globale intense, une réduction du nombre des marques, une banalisation des produits, des services, et un accès illimité à l'information (partout, tout le temps), de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une ère où le « client est roi », une croissance soutenue des ventes et des bénéfices ne peut être réalisée qu’en construisant une relation 1:1 forte avec les clients, en particulier ceux de haute valeur et à haut potentiel.

Tant la gestion de l’expérience client que le CRM accordent beaucoup d’importance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus), et à la nécessité de maximiser la rentabilité des clients de qualité. Tandis que des similitudes existent, il y a des différences importantes entre les deux approches. À quelques égards, la gestion de l’expérience client peut être considérée comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM traditionnelle, chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour l’entreprise d’améliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employée pour établir un profilage, une micro-segmentation, une analyse prédictive etc. L'objectif principal est d'améliorer l'efficacité des ventes et de monter des campagnes plus ciblées, avec des produits, des services et un matériel promotionnel plus adaptés aux besoins spécifiques de segments de clients bien définis. Le but final est la personnalisation complète des ventes et du marketing dans une logique 1:1. La gestion de l’expérience client renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunité de mieux connaître le client, elle vise à donner à ce dernier l’occasion d’en apprendre plus sur l’entreprise. Or toutes les études le montrent, il y a un rapport clair de cause à effet entre ce que le client apprend lors d’une interaction et son comportement lors de l’interaction suivante.

La gestion de l’expérience client peut donc être synthétisée de la façon suivante :
1°) La vraie source de la fidélité (conservation, croissance du client) est la qualité de l'expérience que chaque client a avec l’entreprise, et non pas la capacité de cette dernière à s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car l’approche de l’entreprise honnie, est honnie, même si elle est personnalisée.
2°) Chaque fois qu'un client entre en relation avec l’entreprise, il « expérimente » les collaborateurs, les systèmes, les processus et la culture. Les expériences d’un client pendant ses interactions, particulièrement à certains moments clé de vérité, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expériences positives aident à établir la fidélité du client. Les expériences négatives mènent à la défection du client.
3°) Les expériences du client se produisent à travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de réception, le service à la clientèle, l’après-vente, la publicité, les brochures, le site web) et ceci à différentes étapes du cycle de vie du client (prospect, client récemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas éviter les occurrences des expériences à chaque point de contact, il est donc essentiel que tous les points de contact soient pro-activement contrôlés de manière à ce qu’ils influencent positivement le client. L’assurance de la qualité et de l’uniformité des expériences à travers tous les « points de contact » est un facteur majeur de succès.
4°) Fondé sur ce qui précède, la gestion de l’expérience client peut être définie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre l’entreprise et ses clients, de manière à fournir la valeur adaptée définie par la stratégie. Les expériences positives de gestion du client produiront de la fidélité et de la croissance. Les expériences négatives mèneront à la défection du client. La gestion de l’expérience client doit donc être partie intégrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque d’une entreprise.
5°) Une gestion des expériences client efficace peut fournir à court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de différentiation, une amélioration immédiate de la satisfaction des clients et de la fidélisation, le tout se cumulant au niveau des résultats financiers.

Quid du Big Data dans tout cela ? Comme le CRM, la gestion de l’expérience client est fortement consommatrice de données. Le Big Data permet d’alimenter le cycle « donnée, information, décision, action » en traitant en particulier de « nouvelles données », qui enrichissent toutes les approches (segmentation, tarification, promotion, personnalisation, fidélisation, …) et tous les modèles sur lesquels elles sont construites (valeur client, affinité, attrition, …). Les solutions de Big Data permettent notamment de travailler des données historiques sur de plus grandes profondeurs et d’augmenter considérablement les fréquences des analyses, jusqu’au temps réel parfois.

Pour aller plus loin sur les possibilités des solutions Big Data, vous pouvez utilement cliquer ici.

La définition d’une stratégie client part généralement du constat que tous les clients n’ont pas la même valeur, qu’ils sont tous différents et qu’il convient de mettre en œuvre des stratégies différenciées. De plus les entreprises étant passé ces dernières années d’un marketing produit, à marketing orienté client, elles n’envisagent plus leur rapport avec leur clientèle uniquement à l’aune du dernier achat, mais dans un temps plus long, prenant en compte la notion de cycle de vie et cherchant à bâtir une relation dans la durée. Pour cela elles cherchent à faire vivre aux clients une expérience au-delà et en dehors du produit, de dépasser le registre strictement marchand pour accompagner le consommateur au quotidien, le conseiller, susciter sa confiance, son attachement, sa fidélité et anticiper ses désirs.

Concrètement les entreprises doivent aider chaque client, à comprendre les différents produits ou services offerts, à obtenir des recommandations, des exemples sur l’utilisation des offres, à comparer les offres, à finaliser son achat, ses aspects logistiques éventuels, à utiliser le produit ou service acquis, à obtenir plus d’information, un support ou de l’assistance, à envisager des options supplémentaires, à stopper l’utilisation de ce produit ou service, à changer de gamme, etc. Globalement il s’agit de gérer une suite d’événements et d’actions qui vont construire l’expérience des clients, et l’amener à passer d’une logique purement commerciale (j’achète), à des échanges et une relation plus consistante, plus confiante, plus durable.

Dans ce domaine, toute approche marketing doit partir de la connaissance des clients et de ce qu’ils attendent. Il faut ensuite définir des relations types adaptés aux possibilités envisageables pour chaque segment de clients. Cependant dans tous les cas il faut faire les choses dans l’ordre, il convient de maîtriser successivement, la qualité des produits ou services proposés, l’attitude des collaborateurs (empressement, confiance, empathie, convivialité), sans oublier l’homogénéité du traitement quel que soit le canal d’interaction.

Il ne faut surtout pas se presser pour choisir une solution technologique, même si elles n’ont jamais été aussi élaborées et performantes, elles ne peuvent en aucun cas à elles seules amener le succès. Il est indispensable de traiter les aspects stratégiques (segmentation, scénarios d’expérience client) et organisationnels avant ceux des systèmes d’informations opérationnels et décisionnels. Mais il faut aussi savoir aller au-delà des moyens traditionnels « SFA, CRM, Web Analytics » pour mettre en place des moyens de Marketing Digital intégrés (IMM) permettant de gérer les Ressources Marketing (MRM), les Campagnes Marketing sur de Multiples Canaux (MCM) et d’Analyser l’ensemble des Données Clients accessibles (Big Data Analytics).

En matière d’approche analytique il ne faut pas se leurrer, l’exploitation des Big Data n’en est qu’à son début et il n’existe pas encore de solution sur étagère prête à l’emploi pour améliorer sa connaissance des segments de marché, personnaliser les offres et gérer les expériences des clients, en multipliant les analyses (parcours des clients sur le web, réseaux sociaux, sentiments exprimés, …), en affinant les modèles prédictifs & les moteur de recommandation, en proposant de nouveaux produits ou services. Dans ce domaine même si quelques pionniers ont ouvert la voie, tout reste à créer, ce qui rendra les années à venir passionnantes pour les personnes qui travailleront dans le domaine des Big Data.

Pour aller plus loin sur ce que les pionniers ont déjà partagés vous pouvez utilement consulter l’article ci-joint : cliquez ici

Une des choses les plus importantes qu’une solution de Marketing Intégré peut apporter à une entreprise, c’est de lui permettre d’établir avec ses clients et prospects des échanges intelligents susceptibles de générer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour créer de la valeur, il convient de comprendre le marché et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les événements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les échanges qui sont réalisés avec les clients. C’est pourquoi il faut considérer ces événements comme prioritaires, or c’est rarement le cas.

Pour créer des propositions compétitives, les entreprises doivent comprendre la façon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se méfier des idées toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilégier les données factuelles de consommation. Les pièges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des équipes spécialisées, plus dans un esprit de validation que d’ouverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de l’entreprise sont rares et au mieux quand dans un projet plusieurs entités sont sollicitées, elles le sont de façon séquentielle dans des processus où chacun cherche surtout défendre sa position.

Pour créer des avantages compétitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel d’aujourd’hui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toute les parties prenantes de l’entreprise, mais aussi de leur permettre d’accéder aux informations qui leur sont nécessaires et cela suppose de bons moyens pour intégrer et accéder aux données de toute l’entreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients à travers tous les canaux de contacts, y compris les médias sociaux. Il s’agit de comprendre le contexte économique des relations clients, à court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de façon à définir le potentiel des cibles et les évolutions de consommations prévisibles. Il faut aussi apprécier et augmenter les possibilités de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre d’affaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les échanges à travers tous les canaux en fonction de leur intérêt et de développer les plus profitables.

Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de l’entreprise est primordial. La capacité de mettre en œuvre des communications événementielles, directement en ligne avec des moteurs de recommandations ou avec des campagnes cadencées, qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs, permet de générer des échanges créateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-échanges peuvent offrir une croissance très significative.

La multiplication des canaux et des actions pose aux responsables marketing des questions de choix compte tenu que les budgets ne sont pas extensibles à l’infini. C’est tout le sujet du « marketing attribution », c'est-à-dire de la détermination des apports des actions marketing à la réalisation des résultats de l’entreprise. Pour aller plus loin sur ce sujet et comprendre en quoi le Big Data peut aider les responsables marketing, vous pouvez utilement lire la présentation suivante qui sans épuiser la question fournit des éléments de réponses. Cliquez ici

La communication quel que soit le secteur d’activité a dans le passé souvent pris la forme d'un "tapis de bombes". Les grandes entreprises ont cherché à couvrir l'ensemble du public potentiel en considérant qu'elles atteindraient ainsi immanquablement la clientèle cible, plus ou moins bien définie. Depuis quelques années les entreprises tentent de mieux ajuster le tir, il s’agit alors de mieux identifier les clients et en particulier ceux à fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualisés.

Pour répondre à ce besoin des éditeurs déjà présents sur le marché ont rajoutés à leurs outils des fonctionnalités de gestion des communications clients. On trouve donc aujourd’hui des moyens de ce type dans différentes suites : suites marketing qui à l’origine étaient souvent centrées sur la gestion des budgets marketing ; suites Analytiques centrées sur l’analyse des données ; suites CRM centrées sur l’automatisation des canaux ; et suites de Marketing Intégré visant à couvrir tous les besoins de l’entreprise.

Le niveau de retour sur investissement des communications est lié aux différents types de campagne menés qui intègrent plus ou moins de connaissance des clients et sont plus ou moins sophistiqués. Ainsi une campagne ponctuelle sera moins efficace qu’une série de campagnes cadencées focalisées sur un thème promotionnel, ou qu’une campagne événementielle qui déclenche des actions prédéfinies en réaction à un changement du client, ou qu’une campagne fondées sur le cycle de vie du client qui recherche une proximité avec le client en enchaînant les communications en fonction des réponses du client et en utilisant différents canaux d’interaction. Mais attention les besoins des différents secteurs sont différents. Par exemple la grande distribution qui identifie ses clients grâce aux cartes de fidélités, met en œuvre au mieux des campagnes cadencées et se contente souvent de communiquer sur des promotions et d’offrir des bonus. A contrario le secteur Bancaire qui gère des interactions à travers de multiples canaux, développent des communications événementielles et liées aux cycles de vie.

Quand on regarde les différentes solutions du marché on retrouve toujours certaines fonctionnalités de base comme donner une vue unique du client, faire des ciblages, planifier des communications multicanaux, personnaliser les messages et gérer les résultats. Mais des différences importantes apparaissent sur certaines fonctions clés comme modéliser les comportements des clients et segmenter ; mettre en place des communications déclenchées par des événements clients ; optimiser les communications pour assurer la cohérence des messages clients en tenant compte de l’historique des contacts, en appliquant des règles de priorité, d’unicité, de non « sur sollicitation » et en évitant de saturer les canaux. Enfin au-delà des solutions il faut apporter une attention particulière aux données clients prises en compte, au niveau de détail et d’historique qu’elles offrent. Par exemple dans la distribution les possibilités de communication seront très largement supérieures si la base de données clients permet d’accéder au détail du contenu des paniers, et non pas seulement à quelques données agrégées supposées représentées le comportement du client.

Pour aller plus loin vous pouvez lire l’article suivant : Faut-il personnaliser sa communication client sur le web ?

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs désirs, n’est pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un réflexe commercial de base, que les entreprises ont d’autant plus facilement que pour la majorité la moitié de leurs bénéfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs échoue dans la gestion de l’un de leurs actifs majeurs : l’information client. La raison principale vient du fait que les entreprises n’ont pas une approche globale de la gestion de leur relation client.

Dans le contexte actuel de multiplicité des canaux de distribution et des offres analogues, le coût d’acquisition d’un nouveau client s’envole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturité l’amortissement des coûts de recrutement peut nécessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidélité. Tout cela conduit à la prolifération des programmes de fidélisation. Les entreprises développent donc des stratégies de focalisation client, qui les amènent à identifier leurs clients les plus intéressants ; créer des portefeuilles de clients homogènes (problématique, potentiel, ...) ; se débarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les prospects les plus intéressants ; écouter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et développer des programmes de fidélisation.

La plus grande difficulté dans ce type d’approche réside dans le fait que les hommes et informations nécessaires sont dispersés dans l’entreprise et relèvent de fonctions différentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services après-vente. Inversement les technologies de l’information ont tellement évoluées, qu’aujourd’hui le stockage, l’analyse et l’accès distant à de grands volumes de données sont aisés. L’automatisation des Ventes & du marketing apporte trois bénéfices majeurs : la réalisation d’approches commerciales des clients très personnalisées ; l’intégration des réactions des clients (produits, concurrents, …) dans la définition de l’offre ; la création d’une infrastructure qui à moindre coût facilite la flexibilité et permet de constamment entretenir un portefeuille d’avantages concurrentiels (offre, personnalisation, coûts).

Pour obtenir ces bénéfices les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidéliser (fidélisation, rétention, attrition), prospecter (acquisition, vente croisée, additionnelle) ; suivre les résultats (ventes par produit, canal, …) ; analyser la rentabilité (marge brute, nette, …) ; définir l’offre (affinité, conception, chaîne d’approvisionnement).

Aujourd’hui, les entreprises utilisent le téléphone, internet, la poste, des vendeurs, des réseaux sociaux pour interagir avec leurs clients et plus particulièrement avec ceux à forts potentiels, mais il est essentiel pour réussir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en œuvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe d’intérêt, un premier achat ; augmenter la fréquence, la variété, le montant des achats ; réduire l’attrition et réactiver les inactifs.

Au moment de vous lancer dans ce type d’approche pensez à la phrase de Sénèque : “ Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ”. Gérer la relation client est un métier, des objectifs relationnels ne peuvent être atteints que dans la mesure où un cap est fixé et que quelques directives sont précisées, de telles sorte que l’allocation des ressources et les choix d’actions opérationnelles puissent être réalisés pour permettre d’atteindre un objectif retenu. Un résultat significatif ne peut pas être attendu d’un ensemble d’activités déclenchées au hasard. Au-delà du produit ou du service, la clé principale est dans la communication et dans la possibilité que le client a de différencier une offre. C’est pourquoi, positionnement et éléments de différentiation doivent être constamment maintenus attractifs et l’image de marque gérée. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, à travers les emballages, les canaux d’interaction, le degré de courtoisie des réponses au téléphone par exemple, tout ce qu’ils voient ou entendent ; cette image les inciteront ou non à acheter.

Pour fonder une réflexion sur ce sujet de la communication il peut être utile de revenir au schéma de base de la communication : cliquez ici

Il faut bien distinguer l’information de la communication, la première se résume à un message, la deuxième à une relation. Dans la communication, on tient compte du récepteur, qui intègre l’information dans son système cognitif. Pourtant jusqu’à aujourd’hui, l’information est extrêmement valorisée, aux dépens de la communication, alors que cette dernière est plus influente. En plus de la délivrance d’un contenu, elle pose la question de la réception du message, de la manière dont il sera interprété, même si on ne sait pas et peut-être ne saura-t-on jamais ce qui se passe dans la tête du récepteur, d’autant que plus il est soumis à des messages, plus il devient résistant.

Communiquer revient à partager des représentations, des valeurs et des symboles. Aujourd’hui le récepteur est cultivé, informé et donc très enclin à refuser ce qu’on lui impose si cela bouleverse ses valeurs. L’inefficacité des sondages et des études déclaratives, est l’un des signes de cette disposition d’esprit : on dit une chose, on en pense une autre et on en fait une troisième. Le public est de plus en plus instruit et de plus en plus intelligent, il est dorénavant à même de se forger une opinion propre, de sélectionner l’information. Dans ces conditions, les représentations personnelles, les stéréotypes, tous ces « bugs » humains de la communication sont plus importants que les bugs techniques.

A la fin du dix-neuvième siècle, le téléphone, puis au vingtième siècle, la radio, la télévision, les mobiles et aujourd’hui les réseaux sociaux ont vu le jour. La performance technique progresse : son, image, puis interactivité. Nous avons tendance à penser que les hommes sont naturellement en phase au bout de la chaîne, mais cela est faux. Chaque récepteur décode le message qu’il reçoit selon des conceptions qui lui sont propres. Par exemple dans le cadre d’une communication internationale, la question des cultures joue un rôle primordial. Un Africain n’est pas un Asiatique, qui lui-même n’a rien à voir avec un Européen. Dans notre monde globalisé il va falloir se comprendre entre cultures radicalement différentes.

L’interactivité n’est pas synonyme de communication. Pour qu’émerge une interactivité constructive, il faut qu’il y ait adhésion aux représentations. Si les récepteurs n’ont pas confiance en l’émetteur, ils boycotteront la source d’émission ou pire, resteront dans le refus tout en feignant éventuellement l’adhésion. Le défi de l’interconnexion, c’est ce qui va ressortir de la confrontation des points de vue, des conceptions. Et plus on communique, plus il y a de techniques impliquées, plus il y a de diversités des formes de rencontre.

Pour mieux comprendre les récepteurs les entreprises peuvent faire appel à de nouveaux profils. Il s’agit d’engager des sociologues, des historiens, opérant sur le terrain. Il faut alors s’efforcer d’intégrer d’autres données, comme les phénomènes culturels et de dépasser la seule logique universelle que l’on connaisse pour l’instant, celle du profit. En matière de message personnalisé, il ne faut pas aller trop loin dans le maillage, au risque de faire croire au récepteur que vous êtes à même de penser à sa place. Généralement les gens n’aiment pas se rendre compte qu’une entreprise sait un grand nombre de choses sur eux. Ils se sentent piégés. L’être humain veut pouvoir tricher, mentir, se cacher. Cependant, pour rentrer dans l’univers du récepteur, il faut passer la barrière, analyser sa réception et en saisir les dimensions. Evidemment cela pose un problème éthique. Et même si on arrive à décoder une fois la réception pour la subvertir, la résistance reprendra le dessus très rapidement.

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Il n’y a pas que dans le secteur bancaire qu’il y a des fraudeurs, la fraude représente une charge non négligeable dans le secteur public où son évaluation est passée en quelques années de centaines de millions pour aujourd’hui être chiffrée en milliards. Même si les travaux d’estimation sont imprécis, en France sont annoncées des fraudes annuelles entre 29,1 & 40,2 milliards pour les prélèvements sociaux, et entre 7 &14 milliards pour les prestations sociales. Il n'y a aucun doute sur le fait que les enjeux sont énormes, mais il n'y a aussi également aucun doute que la situation peut s’améliorer rapidement grâce aux technologies qui permettent le partage des informations et l'analyse de données.

Depuis quelques temps les organisations publiques essaient de suivre la fraude et, plus important encore, d’estimer les potentiels de fraude pour les prévenir. Les organismes du secteur public cherchent à mieux comprendre les pratiques abusives ou frauduleuses et mieux les prévenir (absences ou fausses déclarations de revenus, de TVA, travail au noir, fausses déclarations d’accidents du travail, arrêt de travail bidon, maquillage d’actes médicaux de convenance, etc.). Tout ceci se faisant fréquemment entre acteurs complices (employeur/employé, médecin/patient, etc.) voir en réseau organisé ou par un individu isolé sous son nom (carte vitale servant à la famille très élargie) ou en usurpant une ou plusieurs identités (A noter par exemple que l’on estime à 10 millions le nombre de cartes vitales surnuméraires). Les fraudeurs se professionnalisent et il faut pouvoir contrer aussi bien de grosses attaques ponctuelles que de nombreuses transactions de petit montant perdues dans la masse et difficilement repérables.

Pour traquer les fraudes il convient de disposer d’une infrastructure d’analyse adéquate, c'est-à-dire en particulier fondée sur un accès facile et directe à des données détaillées de qualité. Malheureusement les entrepôts de données aujourd’hui disponibles dans la plupart des organisations publiques françaises n’ont pas été conçus pour le support à l’analyse des fraudes, ni par les données retenues, ni par leur niveau de granularité, ni par leur fréquence de mise à jour, ni par leur organisation le plus souvent en gisements cloisonnés par fonction. Ces systèmes ont été conçus pour faire du reporting sur l’activité des services et sont fondés sur des approches trop synthétiques, à partir de données trop agrégées, analysées selon des schémas prédéfinis qui ne permettent pas de débusquer la créativité des fraudeurs. En matière de fraude il est indispensable de disposer d’une solide base d’informations détaillées qui en aucun cas ne contraint l’analyste, au contraire elle doit lui permettre de s’exprimer librement et d’enrichir progressivement sa façon de poser son problème. Les idées créatrices naissent d’une interpellation des faits, et l’analyste a besoin de vérifier ses intuitions et extrapolations par des retours aux faits.

Au niveau des analyses, elles peuvent être basiques ou élaborées, statiques ou dynamiques. Une analyse basique cherche à repérer les écarts, par rapport à un standard de montant, de fréquence ou d’une autre dimension de l’événement. Une analyse plus élaborée peut être guidée par un référentiel de cas de fraude qui a permis de mettre en lumière des batteries de critères d’anticipation ou être non guidée et utiliser des techniques avancées de fouille de données. Les analyses statiques identifient après coup des suspects ou des activités suspectes, alors que les analyses dynamiques sont menées pendant l’acte de fraude et suppose de pouvoir accéder à des services d’aide à la décision dans le cadre de processus opérationnels (couplage des systèmes opérationnels et décisionnels dans le cadre d’un entrepôt de données actif).

De nombreuses organisations privées ou publiques dans différents pays ont mis en œuvre des programmes de lutte contre la fraude, c’est le cas du Département Santé de l'État de New York qui gère le plus grand programme d’aide médicale des États-Unis, et traite annuellement plus de 300 millions de prises en charge émanant de 3,7 millions de personnes, avec un budget de 41 milliards de dollars. Dans ce contexte un pour cent de fraude supprimé, représente un enjeu 400 millions de dollars. La solution ? Un entrepôt de données d'entreprise baptisé eMedNY conçu pour consolider des centaines de millions d'enregistrements disparates dans un référentiel unique, accessible et utilisable par plus de 650 membres du personnel dans 10 bureaux et organismes d'État, un organisme fédéral et 17 comtés. D’autres comtés sont en cours d’introduction dans le programme eMedNY, et le nombre d'utilisateurs va dépasser les 1100 personnes.

L’entrepôt de données gère un historique de cinq ans qui représente 1,4 milliards de prises en charge, et permet au Département de la Santé de comprendre les besoins actuels et de prévoir les besoins futurs. Les moyens à la disposition des utilisateurs comprennent des outils d'interrogation qui permettent d'interroger directement les données, des solutions analytiques classiques pour repérer les tendances et effectuer des prévisions de résultats, une bibliothèque de 180 rapports pour appréhender différents sujets selon différents angles, des outils avancés de fouilles de données pour supporter des études pointues d’aide à la décision en matière de prévision ou de détection de fraude.

Les résultats ? Dans sa première année de fonctionnement, eMedNY a traité plus de 150 000 requêtes qui ont permis de :
réaliser plus de 16 millions de dollars d’économies grâce à l'identification de 3800 demandes de prise en charge individuelle indues,
recouvrer en moins de six mois 5 millions de dollars dus à des doubles paiements,
récupérer 1 million de dollars dus à des erreurs dans des factures de cliniques,
réaliser 63 millions d’économies du fait d’une application rigoureuse des réglementations,
abaisser de 30 millions de dollars le coût du remboursement de l'hormone de croissance Serostim en mettant en œuvre une procédure d’accord préalable,
augmenter l'efficacité de l'allocation des ressources des services d’aide aux alcooliques ou drogués, en identifiant les 12% des personnes qui représentaient 52% des coûts et en organisant un programme spécifique à leur intention,
mieux organiser les soins en identifiant des chevauchements entre les soins à domicile et à l'hôpital,
renforcer les possibilités de vérification et de contrôle dans les procédures d’acceptation des prises en charge,
construire un modèle prédictif afin de profiler ceux qui sont les plus susceptibles de commettre une fraude ou un abus.

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