Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Le marketing a été théorisé dans le courant des années 1960, mais en fait a commencé vers 1880 avec l’apparition de la production de masse de marchandises de grande qualité et une baisse des prix. On invente alors le packaging et l’individualisation du produit, au lieu de la vente en vrac. Sont également créées de grandes marques qui lancent les premières campagnes nationales de publicité. On assiste à l’émergence du consommateur moderne, qui achète le produit sans l’intermédiaire obligé d’un vendeur (vente en libre-service) et juge l’article d’après la marque.

Aujourd’hui nous sommes dans un monde d’hyperconsommation et l’on voit se développer le multi-équipement des ménages. Ceux-ci possèdent plusieurs télévisions, téléphones, radios, montres, alors que jusqu’ici dominait une logique de consommation semi-collective avec par exemple une télévision par foyer. Ainsi la consommation n’est plus centrée sur le ménage mais sur les individus eux-mêmes. C’est à chacun ses objets et son temps d’usage, son emploi du temps particulier. Jusqu’à très récemment les comportements des individus étaient encadrés par les habitudes, les normes, les modèles sociaux, mais maintenant on constate des « comportements Diva » du nom du film de Jean-Jacques Beineix qui met en scène un ouvrier qui vit dans un loft et écoute de l’opéra sur du matériel hi-fi très sophistiqué. Ainsi on voit apparaître un consommateur affranchi du poids des conventions, des règles et des comportements de classes.

On observe la montée d’une consommation émotionnelle, expérientielle. Chacun veut des objets à vivre, à expérimenter et pas pour mettre en vitrine. C’est aussi largement la fin de la consommation ostentatoire affichée par des obsédés de la reconnaissance sociale, du standing. Ce modèle n’est plus pertinent dès lors que les objets de consommation se diffusent aux masses. Aujourd’hui, on n’achète plus pour se distinguer mais pour un ensemble de satisfactions individuelles, la consommation intériorisée l’emporte sur une consommation dictée par le souci des autres. Fondamentalement la dynamique de la consommation est dictée par la quête de la jouissance, de l’autonomie, de la santé, de la communication. C’est une expérience qui rend plus intense la banalité des jours, le moyen idéal de combattre la fossilisation de notre existence. Le consommateur n’est plus un obsédé du standing, mais refuse les temps morts et veut connaître des émotions à travers l’achat.

Enfin il n’y a plus de normes ou de volontés qui s’opposent à la satisfaction des besoins. Ne restent que les hymnes au bonheur et à la conservation de soi. L’ère de l’hyperconsommation commence quand les cultures traditionnelles et même la religion ne sont plus un frein au triomphe du consommateur. Ce sont toutes les institutions sociales qui se retrouvent formatées par cette hyperconsommation, jusqu’à la famille qui n’échappe plus tout à fait à des pratiques individuelles. On le voit aussi en politique avec des citoyens flottants. Le vote stratège du citoyen consommateur tend à remplacer le vote de classe. L’adhérent du syndicat est un simple cotisant. L’utilitarisme a remplacé l’engagement identitaire.

Dans toutes les sphères de la vie s’imposent les principes du libre-service et le calcul individuel des coûts et bénéfices. Le marché est devenu le modèle qui régit nos rapports sociaux. Ainsi notre société peut être définie comme celle dans laquelle la culture du consumérisme restructure l’ensemble des besoins, même ceux qui sont non payants. La situation est paradoxale, d’un côté l’hyperconsommateur se montre réfléchi et privilégie la qualité et la santé. D’un autre côté certains phénomènes montrent un manque de contrôle de soi, avec par exemple l’anarchie des comportements alimentaires, les drogues ou les fashion victims. En fait le consommateur peut être tour à tour chaotique, incapable de résister aux sollicitations du dehors et client expert. Cependant il ne faudrait pas diaboliser la société d’hyperconsommation car elle permet de mieux rebondir parce qu’elle est dé-institutionnalisée, parce qu’elle est ouverte et donc donne l’espoir que les choses changent.

Dans un tel contexte les approches marketing ne peuvent être qu’hyperpersonnalisées. Il ne s’agit plus de segmenter le marché, il s’agit de comprendre chaque individu-client et de lui proposer l’ensemble des produits, des services, des facilités qui correspondent à ses désirs. Malgré les volumes énormes de clients que doivent aujourd’hui gérer les grandes entreprises, cette approche est faisable et rentable. Encore faut-il savoir investir dans un bon système d’information à même de traiter toutes les big data disponibles.

Pour aller plus loin sur les Big Data vous pouvez utilement lire mes différents articles sur le sujet : cliquez ici

Aujourd’hui il devient essentiel de pouvoir mesurer avec précision la valeur de chaque client. L’expérience a montré que les approches ‘intermédiaires’ consistant à analyser la rentabilité sur la base d’échantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilité, la réactivité et la créativité commerciale aujourd’hui indispensables.

Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la clé privilégiée de l’approche différenciée des clients et du pilotage de la création de valeur sur les «clients en or ». Il s’agit en premier de savoir comment établir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de définir une valeur en fonction du chiffre d’affaires, du nombre de produits, de transactions effectuées ou de l’ancienneté. Il convient de déterminer la contribution au résultat et de gérer un compte d’exploitation par client.

Cette approche est très largement pratiquée dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps l’importance des données et des traitements nécessaires a rebuté les entreprises vendant au grand public.

Pour calculer la valeur de chaque client, il s’agit donc de prendre en compte à un niveau individuel les revenus, les dépenses de commercialisation, les coûts de production des produits et services, les frais généraux et les charges financières. La Royal Bank of Canada par exemple qui a appliqué cette méthode, a complètement changé son point vue sur ses clients. Elle a concrètement modifié leur répartition en décile de rentabilité et corrigé le positionnement de 75% de ses clients d’au moins deux déciles (en plus ou en moins). Les approches personnalisées qui peuvent être faites après un tel changement de l’appréciation des clients, sont profondément différentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client à partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spécifique des clients et de définir une valeur potentielle.

La capacité d’appréhender la rentabilité de chaque client procure des avantages à toute l’entreprise. Les avantages les plus immédiats s’observent au niveau du marketing et plus précisément de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut être améliorée si l’on sait mieux déterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tel ou tel client, ainsi que les clients susceptibles d’acheter un produit à un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidélisation et d’incitation peuvent être construites en fonction des données détaillées relatives à la rentabilité des clients. Le fait d’employer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais d’une approche adaptée à leur comportement, peut se traduire par des économies non négligeables sur le plan des budgets alloués à la fidélisation, la conquête et le développement de clients.

Au niveau de l’organisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idéale lorsqu’il s’agit de définir la contribution de chaque unité fonctionnelle, et d’être au cœur d’une évaluation des coûts ajoutés et des valeurs ajoutées source de nombreuses réflexions stratégiques sur la création de valeur de l’entreprise. De façon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place d’un système de calcul de la valeur des clients, peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la définition de niveaux de service à la clientèle et de l’attribution de primes aux collaborateurs.

Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de GRC, qui par ailleurs doivent permettre d’appréhender toutes les dimensions de la relation client (accès à un historique 360°), de comprendre le comportement d’achat, de fixer les attentes de chaque client, de détecter des opportunités de vente, d’optimiser la segmentation & le ciblage, de modéliser & simuler les stratégies marketing.

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L’analytique peut sauver un projet de GRC. Le décisionnel sert d'effet levier pour tirer profit des informations clients contenues dans les bases de données des entreprises.

Force est de constater la forte proportion des projets de GRC qui échouent. Ainsi les études publiées ces derniers temps montrent que la majorité des entreprises ayant mené un projet de GRC n'ont connu aucune amélioration sensible suite à la mise en place de nouveaux moyens, voir pour une proportion non négligeable elles ont même dégradé leurs relations clients. Au-delà des discours d'apologie et de dénonciation des logiciels de GRC, il convient de prendre conscience que les entreprises font face à une grande variété de problématiques, imputable à des situations très différentes et que n’il n'existe pas de solution informatique universelle et obligée.

Les entreprises ont à prendre en compte des situations de nature très variable, comme des évolutions de la clientèle ou à un changement dans les modes de distribution, l’augmentation de la défection des clients, la saturation de certains marchés qui gêne le développement des ventes, l’augmentation des dépenses de communication, ou la nécessité de coordonner des actions à travers de multiples canaux. Pour simplifier les solutions GRC à mettre en place doivent répondre à au moins trois préoccupations principales des entreprises : le développement de la "part de client", qui passe par la fidélisation et la personnalisation, l’intégration multi-canal et enfin l’optimisation des dépenses en fonction des enjeux.

Confrontées à des difficultés de nature différente, les entreprises ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur solution GRC. Cependant quelques points communs peuvent être décelés. Ainsi les investissements en GRC répondent généralement plus à un "acte de foi" qu’à une approche objective clairement argumentée. De même afin de conjurer la peur du « projet d’usine à gaz », la plupart du temps les entreprises se concentrent sans plan d’ensemble sur des actions prioritaires et mettent en place des moyens parcellaires. Ainsi conduit les projets de GRC correspondent à une prise de risque indéniable et si sur la ligne départ tout est déclaré techniquement possible, sur la ligne d’arrivée peu de moyens sont concrètement opérationnels et utilisés.

Le problème le plus fréquent vient du fait que la plus grande attention n’est pas apportée aux hommes (utilisateurs et informaticiens), alors qu’il est indispensable de concilier les bonnes volontés, surmonter les résistances – parfois légitimes – des collaborateurs. La formation des personnes est un élément essentiel et il faut d’autre part éviter toute dérive techniciste, c’est-à-dire une focalisation sur les outils au détriment des hommes et de l'organisation. Les projets de GRC doivent être soutenus par la technologie et non pas guidés par la technologie.

Pour réussir son projet il convient d’abord de bien traiter quelques questions métier fondamentales comme celle de la nature des relations à entretenir ou à créer avec ses clients. Désire-t-on une optimisation, c’est-à-dire une réduction des coûts et/ou un développement de la valeur ? La question de l'utilisation de différents canaux aux différentes étapes de la relation clients doit aussi être traitée, il faut de plus que la solution supporte le processus de vente. Enfin il est indispensable d’introduire de l’intelligence dans les systèmes, c'est-à-dire concrètement qu’il faut constituer, partager et réellement exploiter la connaissance client.

Les informations clients doivent servir à les comprendre (valeur, affinité, …), être le fondement des stratégies (ciblage, personnalisation, …) et la source des mesures concrètes des résultats des actions. Rien de tel qu’un entrepôt de données clients pour disposer des informations historiques détaillées nécessaires à l’analytique. Les informations générées grâce à l’analytique sont indispensables pour mettre en œuvre des stratégies et des communications efficaces, avec des campagnes mieux ciblées, des frais de campagne réduits, des taux de réponse élevés. Tout ceci doit conduire à une meilleure rentabilité de la relation client et une perspective de valeur ajoutée importante qui peut également se mesurer à l’aide de l’analytique.

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Au cœur de toute stratégie client se trouve une approche analytique, fondée sur les données collectées lors de la réalisation des opérations. Cette approche vise à mieux connaître les marchés par l’analyse de données clients centralisées et intégrées, de transformer ces données en informations pertinentes, pour décider d’une stratégie, mettre en œuvre des plans d’actions et en suivre les résultats. Concrètement les analyses réalisables sont nombreuses : calcul de la valeur client ; segmentation client ; détection des opportunités de ventes croisées, additionnelles, complémentaires, de montée en gamme, ... ; analyse de la qualité du service rendu au client ; mesure de l'impact des campagnes marketing, de la fidélité, de la satisfaction, etc.

Il convient donc d’abord de pouvoir disposer d’informations sur lesquelles appuyer cette approche analytique, c'est-à-dire disposer d’une base fournissant les données démographiques de chaque client, ainsi que l’historique de son comportement de consommation (historique des transactions), les données décrivant les produits ou services, les actions de communication ou de promotion à travers les différents canaux d’interactions (dont les réseaux sociaux), les coûts et revenus de chaque produit, service par canal utilisé. On notera qu’il est primordial de fonder les analyses sur des données détaillées, et non pas sur des données agrégées qui moyennent les résultats et les faits significatifs.

L’objectif de l’entreprise étant la profitabilité, il est donc logique d’analyser les activités sous la forme d’un « compte d’exploitation » tant au niveau des divisions de l’entreprise, des produits, que de chaque client. Il est souhaitable de pouvoir calculer la profitabilité actuelle ou future des clients au niveau le plus fin, c'est-à-dire en tenant compte de chaque transaction et interaction. Une fois la profitabilité analysée, il s’agit de définir le niveau de relation souhaitable à mettre en œuvre entre l’entreprise et les clients. Même si le 1:1est un objectif, il est impossible de définir une stratégie de communication totalement spécifique à chaque client de l’entreprise. Il est donc nécessaire de définir des typologies permettant de regrouper les clients par segments aussi homogènes que possible.

Les interactions avec les clients sont plus ou moins nombreuses en fonction du type d’activité (distribution, transport, banque, assurance, automobile). Pour qu’une entreprise exploite au mieux ses occasions de contacts, il convient qu’elle maîtrise le « bon moment » et la pertinence de ses communications ou propositions. L’entreprise doit donc tenir compte du profil client, de son comportement actuel et passé lors de tous les échanges ayant déjà eu lieu, et ceci pour chacun des contacts qu’elle doit gérer, et pas seulement ceux qu’elle planifie, mais aussi ceux initier par les clients. Pour cela elle doit pouvoir accéder à toutes les informations déjà citées, et d’autre part pouvoir les utiliser au bon moment (seconde, heure, semaine, année) en fonction du type d’échange (click/web, e-mail, face à face).

Notamment il convient de bien savoir traiter les événements clés de la relation client. On appelle événement toute opportunité de contacter et/ou de faire une offre à un client, sachant qu’il peut s’agir d’événements commerciaux, d’événements liés à la vie du client ou d’événements liés à d’autres divisions de l’entreprise ou à des partenaires. Pour cela il faut pouvoir détecter les événements signifiants, créer et gérer des règles permettant d’assurer la pertinence du contact pour un client particulier. Mais il faut aussi prendre garde à deux problèmes, d’une part la multiplication des interactions plus ou moins cohérentes entre les clients et l’entreprise, et d’autre part l’augmentation du nombre de contacts dépersonnalisés générés par les nouvelles technologies de l’informatique et des communications. Pour répondre à ces problématiques il convient de bien coordonner les processus clients, d’utiliser les données clients pour personnaliser les communications et gérer les expériences des clients, afin qu’ils se sentent reconnus, compris et suivis au travers d’un dialogue continu.

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Si depuis de nombreuses années les banques occidentales cherchent à exploiter leurs données clients, dans les pays émergents cette idée est nouvelle. ICICI la plus grande banque privée Indienne s’est lancée récemment dans cette approche, sachant qu’elle avait beaucoup de données à travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un réseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet très développé, le géant bancaire dont le siège social est à Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde, et est déterminé à rester en tête de la concurrence par l'intégration et l'analyse des données clients en utilisant les plus récentes technologies. (Voir le site de la société : http://www.icicibank.com/ )

Les clients d’ICICI ont souvent recours à de multiples canaux, et utilisent de plus en plus souvent des services bancaires électroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux électroniques représentent aujourd’hui 50% de toutes les transactions, alors qu’ils ne représentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et d’un environnement de plus en plus concurrentiel où les clients sont de plus en plus exigeants, où les services financiers sont banalisés, ICICI a pensé se distinguer des autres banques à travers la gestion de ses relations avec la clientèle. En particulier la banque a visé de s’améliorer dans un premier temps en matière d’évaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multi-canal, de marketing direct et d’approbation des crédits.

Son département de Business Intelligence a réalisé que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer à adapter ses approches et services en conséquence, il fallait consolider et exploiter via un entrepôt central ses données clients, enterrées dans huit systèmes disparates de gestion des produits. Pour cela la société a examiné diverses solutions d’entrepôt de données et de CRM. En plus de critères fonctionnels ou techniques spécifiques, les décideurs ont recherché un partenaire ayant une bonne maîtrise des métiers de la finance et capable d’apporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales.

ICICI a donc mis en place un système intégrant des données provenant de sources multiples : Banque de Détail, Obligations, Dépôts à terme, Prêts à la consommation de détail, Cartes de crédit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le système fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dépôts à terme, cartes de crédit, usages des différents canaux de distribution et autres informations financières), il permet en outre d’analyser les comportements, de caractériser des profils et d’exécuter très librement des requêtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de données. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le développement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits, proviennent d’une synthèse des besoins et des désirs des clients analysés. Les campagnes cherchent à répondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits.

En plus de participer à l’amélioration du taux d'acquisition de nouveaux clients, ICICI utilise son entrepôt de données pour stimuler les activités des clients actuels. L’année dernière, plus de 40 campagnes de promotion, de rétention, de ventes additionnelles, etc. ont été menées. En termes de résultats, le département des cartes de crédit par exemple, considère que les opérations de ventes croisées lui ont permis d’augmenter son activité de 18% à 20%. Une grande partie de ce type de succès est due à la nouvelle capacité de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondées sur les besoins des clients.

L’entrepôt d'ICICI est vraiment au cœur des relations avec la clientèle, c’est un gisement de données central de toutes les activités opérationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de l’entreprise en matière de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilités de créer des messages personnalisés améliorant la valeur de la relation, de tester la viabilité de messages spécifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiquées. Le système permet d'évaluer et de saisir des opportunités ayant pour objectif de générer ou de conserver de la valeur ajoutée. Voici quelques exemples de résultats réalisés : réduction de la durée de cycle des campagnes, augmentation de la génération de revenus ciblés tout en réduisant le nombre des envois, taux de succès supérieur à 20% avec les e-mailings ciblés et réduction de l’attrition des clients de près de 10 points.

Bien que les résultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il ya encore un long chemin à parcourir et qu'il ya beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. À cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour élargir la portée de son système afin d’en tirer encore plus de valeur. Il est donc prévu d’alimenter l’entrepôt avec d’autres données et d’aborder d’autres thèmes métier comme la gestion des Risques, d’en élargir l’accès à plus d'utilisateurs et par-dessus tout d’intégrer son utilisation au sein de nombreux processus opérationnels.

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Actuellement dans le secteur de la distribution on connaît mal les clients et les meilleures enseignes connaissent au mieux 50% de leur clientèle, mais la plupart ne dépassent pas les 30%. Par connaître j’entends disposer d’informations sur la personne et en particulier sur sa consommation (caractéristiques personnelles diverses, produits achetés, …). En fait, si depuis fort longtemps les entreprises de distribution ont bien compris que l’optimisation de leurs activités passe par l’analyse des relations historiques qu’elles ont eu avec leurs clients, comme le volume de données est très rapidement conséquent, la réponse a été jusqu’à très récemment d’éviter de conserver tous les détails et de travailler à partir d’agrégats « intelligemment » définis sans chercher à identifier les clients ni ce qu’ils achètent individuellement.

C’est seulement depuis quelques années que les enseignes ont essayé via des programmes de fidélité à savoir qui sont leurs clients, ce qu’ils achètent, quand, comment ? Les enseignes ont cherché à identifier leurs meilleurs clients, les clients à fort potentiel de développement, à mesurer l’efficacité de leurs campagnes marketing et notamment le retour sur investissement de chaque campagne. Or ceci est particulièrement important car si l’on compare la dépense mensuelle des 20% les moins consommateurs par rapport au 20% les plus consommateurs le rapport est de 1 à 12. Une bonne connaissance des publics visés, de leurs achats ou non dans certains rayons clés, de leurs affinités promotionnelles permet d’identifier par segment les articles qui pourraient être achetés en plus ou plus souvent et donc donnent des pistes pour l’action.

Par exemple un des terrains d’analyse est celui du budget nourriture. Il s’agit d’apprécier la part de la dépense alimentaire réalisée dans l’enseigne. Les écarts sont très importants et si les accros de l’enseigne peuvent couvrir plus de 70% de leurs besoins, les zappeurs de l’enseigne ne dépassent pas les 10%. L’analyse de la fréquentation et la compréhension du sens de chaque visite sont aussi primordiales, les écarts entre les segments sont importants, les plus fréquents pouvant venir cinq fois plus que les moins fréquents. Toute cette connaissance tirée des analyses permet d’envisager des actions finement ciblées dont les résultats sont particulièrement bons. En effet on observe un rapport de 1 à 15 au niveau des retours et des transformations en chiffres d’affaires, entre des actions classiques ordinaires et des actions précisément ciblées.

Mettre en place une telle approche dans une grande enseigne qui gèrent des centaines de magasins, sert des millions de clients est une opération lourde qu’il faut inscrire dans le temps et adosser à des solutions informatiques adéquates. Des choix quant au niveau de détail des informations conservées sont à faire notamment en ce qui concerne le détail des achats des clients. Faut-il se cantonner à une traditionnelle approche RFM (Récence, Fréquence, Montant des achats) plus ou moins complétée d’autres indicateurs agrégeant des informations ou vaut-il mieux conserver tout le détail des paniers ? La réponse est à chercher dans l’ambition de l’enseigne, veut-elle être un acteur de premier ou de second plan dans son industrie ?

Pour les leaders toutes les solutions qui sont mises en place sont fondées sur une connaissance très fines des activités et en priorité sur un accès aux détails des paniers. Par exemple les solutions CRM sont conçues pour s’appuyer sur des gisements de données détaillées et elles permettent d’automatiser de façon optimum la mise en place de campagnes marketing, avec par exemple les objectifs suivants : suivre les groupes de clients destinataires d’une campagne, constituer un historique pour chaque client des campagnes dont il a bénéficié, mesurer très rapidement, très précisément et de manière systématique le taux de retour de chaque type de campagne, cibler très finement pour optimiser la rentabilité de chaque opération, et enfin pouvoir segmenter directement à partir des résultats d’une analyse.

Cependant la mise en place d’une gestion de campagne marketing ne peut se concevoir de façon isolée et il est toujours recommandé de ne l’envisager que comme une partie d’un entrepôt de données d’entreprise qui dans le cas d’une enseigne apporte des moyens pour couvrir d’autres domaines fonctionnels comme les assortiments, les opérations du magasin ou la gestion financière, dont l’enseigne peut attendre une amélioration de la gestion des stocks, un accroissement des marges, une réduction des pénuries, une meilleure gestion de la relation commerciale avec les fournisseurs et une réduction potentielle des ventes manquées.

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Pour bien gérer la fidélisation de la clientèle, il faut acquérir une connaissance approfondie de l’identité des clients, puis développer et utiliser des modèles qui permettent de prévoir selon toute probabilité, quels sont les clients susceptibles de passer à la concurrence. En recourant à cette méthode ainsi qu’à des modèles de prévision de la rentabilité potentielle, l’entreprise peut prendre des décisions motivées sur le profil des clients qu’il conviendrait de fidéliser. Elle peut également considérer leur potentiel individuel d’amélioration en termes de profits générer, et prendre des décisions quant à la façon de répondre à leurs besoins.

L’identification des changements dans le comportement d’un client est l’indicateur fondamental d’une défection potentielle (changement d’adresse, demande d’informations sur des produits et services, récriminations), il est temps alors de prendre les mesures utiles pour éviter le départ du client. Une théorie veut, que nombreux sont les clients qui ont décidé de quitter une entreprise plusieurs mois avant de le faire concrètement, c’est pourquoi il faut prendre des dispositions le plus tôt possible. Cela dit ce type de mesures ne peut aboutir à une réussite profitable, que si l’entreprise est capable de dire quels sont les clients qu’il vaut la peine de conserver du point de vue de la rentabilité actuelle ou potentielle. C’est là que se manifeste à nouveau l’importance d’une bonne compréhension des facteurs qui induisent la rentabilité, dans le cas de certains clients il est intéressant d’investir massivement pour les encourager à rester, alors qu’il est préférable d’en laisser partir d’autres.

La preuve est également faite que la fidélisation augmente en proportion directe du nombre de produits que détient un client. D’autres études ont montré que presque 75% de tous les transfuges, ne détenaient qu’un seul produit l’année précédant leur passage à la concurrence. C’est en partie pour cette raison, que certaines institutions financières - en particulier les banques - ont lancé des programmes de fidélisation, qui permettent aux clients un gain en valeur grâce à des remises sur les produits qu’ils sont susceptibles d’acheter en complément ou sur des biens et services qu’ils pourraient acquérir auprès de tiers partenaires, par exemple un programme permettant de gagner des Miles. Ces programmes ont pour but de renforcer la relation, en l’élargissant soit par la multiplication du nombre de produits achetés, soit par la somme dépensée, ou simplement en récompensant la fidélité du client par des remises consenties ailleurs.

La détention d’informations d’aide à la décision de qualité, améliore considérablement l’efficacité opérationnelle et la précision des analyses que les entreprises d’assurances, par exemple, peuvent faire. Cet avantage vaut pour tous les responsables, pour les courtiers, pour les gestionnaires de risques, les régleurs de sinistres et les directeurs financiers. Cette fonction d’intégration s’étend à différentes activités d’analyse : de la surveillance des performances globales de l’entreprise, ou des tendances en matière de sinistres et aux stratégies de tarification individuelle, jusqu’au suivi des schémas de paiement, à la simulation de nouveaux développements commerciaux. Pour réussir dans ce domaine, il est indispensable de savoir quels clients cibler et d’évaluer leur réaction à l’offre qui leur est faite. Mobiliser les budgets marketing pour solliciter des clients non profitables ou marginaux n’est pas une bonne affaire. En utilisant cet actif de l’entreprise que représente l’information, les assureurs peuvent mieux « coller » aux besoins de leurs clients, il en résulte des services davantage calqués sur le client qui conduiront à une plus grande satisfaction de ce dernier.

Une meilleure compréhension du client permet à l’entreprise de cibler plus efficacement, les promotions qu’elle destine au bon moment à des prospects judicieusement choisis et par le biais des canaux adéquats. En combinant les informations générées en interne et des sources de données extérieures, les frais d’acquisition des clients peuvent être réduits grâce à un marketing plus efficacement ciblé. Les institutions financières qui ont opté pour un entrepôt de données d’entreprise en tant qu’outil de support à leur approche marketing, ont vu leurs activités se développer et leur revenu s’accroître tout en constatant une baisse des coûts, une augmentation tangible des bénéfices, ainsi que des avantages supplémentaires liés à l’amélioration du service à la clientèle et au moral des personnels.

Par exemple, une banque a développé une panoplie complète de modèles qui lui permet de prévoir la propension de chaque client, à acheter chaque produit de la gamme qui lui est proposée. Cette banque a ainsi pu présélectionner tous les clients de chacune de ses quatre lignes de crédit - découvert, carte de crédit, prêt à découvert et carte de débit. L’institution a su prendre en compte les schémas comportementaux récents et les modèles de propension à la vente croisée, mais a également tenu compte des demandes avant approbation. Cette approche qui combine le marketing et la gestion du risque, a permis à la banque de commencer à développer une nouvelle manière de planifier ses activités. Pour elle il s’agit de rechercher « une part de client » plus importante, et de mieux sélectionner les moyens pour atteindre ses objectifs en matière de chiffre d’affaires.

De façon générale, une activité marketing fondée sur un entrepôt de données d’entreprise se traduit par une augmentation des taux de conversion. Les résultats concrets sont variables d’un produit à l’autre, mais il faut s’attendre à voir le taux de réponse constaté avant l’adoption de cette approche être multiplié par deux voire par quatre. En ce qui concerne la planification, il est désormais possible de faire appel à des modèles pour simuler les mix de produits qu’ils seraient possible de vendre. Cet exercice aide l’entreprise à identifier les lacunes dans la gamme de produits, ainsi que les clients dont le potentiel reste faible. Un ensemble d’objectifs mieux ciblés, peut alors être défini pour affiner les modalités de vente et les activités de marketing, en tenant compte des objectifs de rentabilité plutôt que des ventes brutes.

En ce qui concerne le marketing ciblé, plus le contact est opportun et pertinent, plus il est probable de voir les clients répondre et acheter un produit ou un service nouveau ou amélioré. Deux campagnes particulières peuvent être citées à titre d’exemple de la réussite d’un assureur. Le taux de réponse aux campagnes pour amener à souscrire un plan d’épargne en actions (PEA), des clients qui avaient déjà une assurance vie, n’était habituellement que de 1 %. Ce chiffre justifiait déjà le coût de la campagne. Après avoir fait le choix d’un marketing fondé sur une base de données, la campagne a généré des taux de réponse convertis de l’ordre de 3 % à 4 %. De la même façon, lorsqu’il a formulé à l’intention de ses clients investisseurs son offre de plan d’épargne en actions (PEA) pour le nouvel exercice financier, ce même assureur a obtenu des taux de réponse entre 20 % et 25 % - qu’il faut rapprocher de son meilleurs résultat avant qu’il n’opte pour cette approche : 8 %. Compte tenu du succès croissant de cette approche dans la génération de taux de réponse élevés, cet assureur a prévu d’investir dans le marketing direct plus qu’en publicité pure à la télévision.

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La révolution marketing de la fin des années 60 a consisté à placer le marché au centre des affaires et s’est développée comme une approche multidisciplinaire pour comprendre le comportement des consommateurs. D’emblée tout cela a fait l’objet de recherche complexe mais les systèmes d’information de l’époque n’apportaient pas facilement un support efficace pour capitaliser la connaissance des clients ou pour agir sur les marchés. Quand dans les années 90 des moyens informatiques ont été déployés dans toutes les fonctions de l’entreprise, dans le monde marketing vente, ils ont été surtout employés pour supporter les actions de marketing direct, de vente ou de télémarketing et assez peu pour analyser les clients. C’est là l’une des raisons de l’échec de nombreux projets de CRM qui se sont contentés d’automatiser des pratiques existantes sans apporter de changement perceptible et significatif pour les clients.

Créer et capturer la valeur c’est l’essence de l’approche CRM et pour cela il convient de bien analyser la valeur vue du client, c'est-à-dire en particulier de bien comprendre le client. Pour ce faire pendant longtemps les entreprises ont fondé cette connaissance sur des études, des sondages, c'est-à-dire des déclarations des clients et des remontées d’informations du terrain via les vendeurs ou les distributeurs. Pour mettre en œuvre un marketing de masse c’était suffisant, mais depuis quelques années et pour supporter un marketing plus segmenté, voire 1:1, elles privilégient les bases de données et l’analyse des comportements réels c'est-à-dire l’analyses des transactions effectuées.

Une bonne compréhension de son client permet d’optimiser le positionnement de l’offre. Il convient d’abord de définir clairement ce qu’est l’offre et de la différencier le plus nettement possible des offres similaires en proposant un bénéfice essentiel aux yeux du client. Ensuite il faut développer et mettre en lumière les relations entre l’offre et les besoins des cibles visées. Enfin il faut défendre méthodiquement son positionnement face aux réactions de la concurrence et aux modes, tout en tenant compte de l’évolution des exigences des clients. Tout ceci fait que pour le marketing le maître mot n’est plus de vendre des produits mais de construire la relation.

Un bon positionnement suppose une bonne connaissance des arbitrages que font les clients au moment d’un achat. Pour ce faire il convient de réaliser des analyses pour obtenir une segmentation du marché qui soit opérationnelle, c'est-à-dire qui permettent de construire la relation et qui n’oublie pas d’intégrer le prix à payer pour atteindre chaque segment et donc mener les stratégies de conquête ou de fidélisation nécessaires. Dans ce domaine de la connaissance client, force est de constater qu’aujourd’hui les approches quantitatives dominent qui cherchent à faire parler les données, et utilisent un arsenal de techniques de plus en plus sophistiquées, avec notamment l’omniprésence du data mining, au détriment des élucubrations qualitatives de créatifs plus moins en phase avec le monde réel.

Le data mining doit permettre d’établir des liens entre des événements de la vie des clients ou des prospects, et les résultats de l’offre de l’entreprise sur le marché. Il ne s’agit plus de se fonder uniquement sur des caractéristiques socio-économiques, mais d’intégrer dans l’analyse des événements de la vie et des affinités diverses comme celles liées aux médias de communication ou aux canaux de distribution. Les possibilités sont extrêmement nombreuses mais souvent rapidement limitées par la disponibilité ou la qualité des informations. Une des erreurs classiques ici est de construire une base de données dédiée au marketing plutôt que de s’appuyer sur un entrepôt de données d’entreprise qui permet d’accompagner la démarche dans toute ses dimensions, de l’analyse client, à l’analyse des résultats de l’entreprise ou de la fonction marketing, en passant par le support aux actions marketing, mais aussi au support des actions des autres fonctions en contact avec le client comme la vente, la comptabilité, l’après-vente, la R&D par exemple.

Au-delà d’un entrepôt de données et de bons outils d’analyse, il convient de disposer de toute une panoplie de moyens pour transformer les transactions en relation. Il faut par exemple et de façon non limitative, des outils spécifiques par canaux d’interaction (force de vente, téléacteur, marketing direct, web), il faut faire le lien avec les systèmes de planification de l’entreprise, avec les systèmes de gestion des ressources et des opérations, avec les systèmes de reporting. Comme il n’existe pas sur le marché de solution d’ensemble suffisamment flexible et performante pour répondre à la diversité des besoins des différents secteurs, les entreprises doivent sélectionner ce qui leur convient et intégrer les solutions retenues.

Pour sélectionner les bons outils, la tâche n’est pas triviale, d’autant plus que les fournisseurs du monde l’IT maîtrisent très bien les techniques de positionnement de leur propre produit et savent développer des concepts valorisants pour promouvoir leur solution. Vu du client il peut en résulter une certaine confusion du fait de la multiplication des sigles utilisant toujours soit le mot marketing soit le mot Client, comme CRM, CRO, CEM, EEM, EMA ou MRM. Aujourd’hui la mode est aux solutions de Marketing Intégrées. Par exemple : cliquez ici

Il a pu être démontré que le comportement passé des êtres humains est l’un des facteurs de prévision les plus fiables de leur comportement futur. C’est pourquoi l’information tirée de l’historique des transactions est déterminante. La réussite future d’une entreprise dépend de l’ampleur de la connaissance qu’elle peut avoir de chaque client individuel, plutôt que de ce qu’elle sait de sa clientèle prise comme un tout. Il faut donc favoriser la pratique de la collecte permanente des informations spécifiques sur les clients, pour enrichir le gisement des données historiques de l’entreprise. Chaque nouvelle rencontre - qu’elle soit le fait du service clients, d’un intermédiaire, ou qu’elle résulte d’un processus de recherche de données - doit être considérée comme une opportunité supplémentaire de collecte d’informations additionnelles. Cette information constitue le fondement d’un actif majeur de l’entreprise, à savoir : les relations qu’elle entretient avec ses clients.

Pour gérer cette information, les entreprises font désormais appel à des entrepôts de données orientés client, dont elles se servent indépendamment de leurs bases de données opérationnelles classiques. En effet, souvent disparates en raison de la structure même des données, les bases de données opérationnelles peuvent limiter la portée de l’analyse orientée client. L’entrepôt de données s’impose donc comme la base indispensable pour atteindre des objectifs commerciaux spécifiques, et pour élaborer des modèles prédictifs, ou en d’autres termes pour procéder de façon radicalement différente du simple stockage de données.

Les entreprises avancées sont maintenant capables de consolider des données structurées ou non, par exemple des noms et des adresses à l’aide de logiciels conçus pour supprimer les données superflues. Grâce à cette « version unique de la vérité », elles peuvent désormais identifier leurs clients en tant qu’individus. Elles peuvent également identifier tous les produits que ces clients ont achetés auprès de l’entreprise et reconnaître les membres séparés d’un même foyer. Depuis combien de temps ce client entretient-il des relations avec l’entreprise ? D’autres membres de la même famille sont-ils également clients ? S’agit-il d’une famille titulaire de un, ou de plusieurs produits ? Ont-ils entretenu des relations avec plus d’un seul intermédiaire ? Utilisent-ils des canaux de distribution différents pour des produits distincts ? Les questions sont innombrables. La seule différence tient au fait qu’il y a désormais des réponses à ces questions. En effet la fouille de données permet d’élaborer des modèles prédictifs, aussi bien pour le marketing direct que pour l’aide à la décision dans différentes fonctions. Dans le même temps il s’avère éminemment profitable pour différentes structures d’une organisation d’utiliser la même information.

Par exemple la direction marketing peut se pencher sur les caractéristiques des individus qui achètent les produits, et non plus s’intéresser seulement aux chiffres d’affaires, à l’âge, ou à la fidélité du client. La direction financière peut commencer à modéliser différents scénarios de coûts basés sur l’activité, sans perturber les transactions en cours et procéder à des analyses de sensibilité, pour tester la fiabilité des différents modèles d’allocation de coûts. Le service client peut faire appel à la technologie pour analyser ses coûts jusqu’au niveau le plus fin, et se servir des résultats pour améliorer l’efficacité de l’entreprise. C’est dans le recours à une utilisation transversale des données de l’entreprise que se trouve en dernière instance l’origine du profit. Lorsqu’une entreprise est capable de savoir qui sont réellement ses clients et quels types d’interactions ils ont avec elle, il lui est plus facile de commercialiser ses produits. De la même façon dès lors qu’il est possible d’identifier avec précision d’où procède le profit au sein de l’entreprise - par segment de marché, par produit, par canal de distribution - les responsables ont un moyen de peser directement sur les profits et non plus seulement sur le chiffre d’affaires.

Cette approche vaut aussi bien pour les entreprises qui opèrent par l’intermédiaire de réseaux de distribution, que pour ceux qui gèrent directement leurs opérations. En effet, l’approche « orientée client » s’applique aux deux niveaux : client final (toute entreprise peut valoriser le travail de son réseau de distribution en l’aidant à mieux comprendre son propre marché), et directement au niveau de la distribution (en ciblant au moment opportun les services adéquats à proposer à des clients spécifiques en fonction de leur rentabilité actuelle et potentielle).

La mutation au profit d’une approche davantage orientée client, constitue une tentative pour reconsidérer tous les aspects de l’activité du point de vue du client. Il ne faut jamais oublier que le but du marketing consiste à générer une valeur que le client puisse percevoir. Dans le cadre des programmes de fidélisation, il faut d’abord évaluer l’identité des clients à conserver, et la raison pour laquelle ils doivent être fidélisés. Que faire à propos des clients marginaux ou de ceux qui sont générateurs de perte pour l’entreprise ? La planification de la fidélisation de la clientèle est le point de départ de la solution et c’est son implémentation qui est source de rentabilité. De façon générale, les clients fidèles sont aussi les clients les plus rentables. Il n’y a aucun coût d’acquisition. Ils ont tendance à acquérir davantage de produits, de services et à en tester de nouveaux. Leur nombre croissant conduit à une situation de rente. L’entreprise peut alors gérer les coûts à engager pour répondre à leurs besoins, et l’entreprise bénéficie pleinement du « bouche à oreille ».

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La relation client-fournisseur a historiquement connu différentes étapes, passant successivement ces 50 dernières années du fournisseur roi, à l’ère du commercial conquistador, puis du produit « miracle », puis du client roi, pour finalement arriver actuellement au temps du partenariat et de la fidélisation.

Toute démarche partenariale de la relation client, démarre par l’identification et le développement d’actions pour mieux connaître les clients, afin de construire avec chacun d’eux une relation individualisée. Or dans de nombreuses entreprises le client est encore méconnu, même si la connaissance client est une « priorité » déclarée par plus de 90% des entreprises. L’intérêt de connaître ses clients est de pouvoir répondre à leurs attentes et de maîtriser la relation. La vente qui constitue le point final d’une approche commerciale doit, dans le cas d’une approche partenariale, être inscrite dans la durée.

La segmentation est une des voies pour mieux connaître ses clients. Elle permet un découpage de la population en sous-ensembles homogènes, par buts économiques. Il existe différentes approches de la segmentation : a priori (utilisation de critères basiques – homme/femme, CSP, …), supervisée (détermination guidée des groupes auxquels on souhaite aboutir), ou non supervisée (recherche ouverte de caractéristiques communes entre clients). Au final on peut viser trois grands types de segmentation fondés sur le besoin, la rentabilité ou le canal.

Pour segmenter il est possible d’utiliser de nombreux critères démographiques, géographiques, sociaux économiques (régions, villes, âge, sexe, revenu, CSP, …), de personnalité et de styles de vie, de comportement à l’égard du produit, d’attitude psychologique (achat comme moyen d’expression de sa personnalité,…), de situation d’achat, etc. Le choix des critères doit être fait avec beaucoup d’attention car il détermine la segmentation. Après quoi la démarche consiste à décrire les caractéristiques de chaque segment, choisir les segments marketing cibles et définir une stratégie pour chaque segment.

La connaissance client se situe donc au cœur de la démarche partenariale, qui se résume donc à identifier, différencier, communiquer et personnaliser la relation avec les clients pris individuellement ou presque. Au-delà de la définition de stratégie par segment, il convient aussi de tenir compte des segments pour adapter l’organisation, les processus, les schémas d’interaction avec les différents types de clients, et bien entendu les systèmes d’information & de dialogue. Plus précisément la connaissance client va donc servir à fixer le mix marketing, notamment les choix en matière de produit, de prix et de distribution, mais aussi le mix communication, publicité, promotion et relation.

La décision d’achat, comme tout processus de décision est le résultat d’influences diverses, plutôt que de chercher à les manipuler, le rôle du marketing est avant tout de les connaître (freins, besoins, motivations, …), et de faire en sorte que l’entreprise utilise intelligemment cette connaissance. Au cœur de cette approche d’entreprise se trouve l'utilisation d’un entrepôt de données clients, qui permet d'établir et de gérer dans le temps des contacts personnels et différenciés, entre l'entreprise et ses clients ou prospects.

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