Le pilotage stratégique beaucoup de monde en parle, mais peu d’entreprises savent réellement en tirer parti. Elles n’y voient, trop souvent, qu’une version améliorée des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant, elles oublient l’apport majeur du pilotage stratégique : il s’agit de mobiliser l’énergie collective dans le cadre d’un processus d’apprentissage continu de son environnement.

Mais comment parler d’énergie collective quand on voit telle entreprise vanter les mérites de son nouveau système d’informations, reposant sur 17 objectifs stratégiques et une quarantaine d’indicateurs… qui sont analysés par les cinquante cadres dirigeants gravitant autour de la direction générale. Pourquoi cinquante personnes seulement, alors que cette vision et ces objectifs stratégiques devraient être partagés par l’ensemble de l’entreprise ?

L’expérience montre que si les entreprises sont aujourd’hui en mesure de définir leur vision et leurs objectifs stratégiques, elles ont en revanche toujours autant de mal à les mettre en œuvre et les diffuser dans l’ensemble de leurs équipes. Au mieux parvient-on à mobiliser la direction générale et les forces commerciales et marketing, par nature sensibles à leur environnement. Mais par exemple les équipes de production sont encore trop souvent mises à l’écart. Pourquoi ? Parce que les entreprises sont encore très cloisonnées. Parce que chaque service interprète les objectifs stratégiques en fonction de sa culture et de ses propres intérêts. Parce que l’empilement des structures et des systèmes d’informations complique la mobilisation de l’ensemble de l’effectif, autour d’objectifs globaux.

Or, les nouveaux outils de BI facilitent la mise au point d’indicateurs fédérant toutes les couches de l’entreprise. La vision stratégique de la direction générale doit en effet être diffusée et déclinée dans tous les services de l’entreprise : il s’agit de fixer à chacun des objectifs qui lui « parlent ». Parce qu’un chef d’équipe sur une chaîne de montage se sentira infiniment plus concerné par un objectif de réduction des délais de mise en route de la chaîne ou par un ratio de défauts, que par un objectif d’accroissement de part de marché au plan mondial.

Le véritable enjeu du pilotage stratégique consiste donc à décliner une vision globale en une batterie de tableaux de bord pertinents : chaque tableau de bord étant un affinage de l’objectif général adapté aux réalités de chaque équipe. La mise au point de ces tableaux de bord repose sur un système décisionnel performant, permettant d’exploiter conjointement l’ensemble des informations internes à l’entreprise, des informations issues des veilles technologique, commerciale et sociétale, ainsi que du benchmarking, de façon à mettre au point des tableaux de bord prospectifs et véritablement orientés vers l’amélioration de la performance sur un marché donné.

Pour être efficaces, ces outils de gestion de la performance doivent concerner le plus de gens possible : le système de pilotage stratégique du Réseau de Distribution d’un Grand Constructeur Automobile mobilise ainsi plus de 2 500 salariés autour d’une batterie de 2 000 indicateurs. Dans une grande entreprise, un bon pilotage stratégique doit fédérer plusieurs milliers de collaborateurs autour d’autant d’indicateurs (à raison d’une dizaine d’indicateurs au maximum par équipe, et d’une cinquantaine pour la direction générale). Dans ces conditions - et s’il est porté par une direction générale et des contrôleurs de gestion motivés- le pilotage stratégique peut devenir un thème aussi porteur et novateur pour les entreprises que l’ont été les enjeux de qualité totale et de CRM.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter mes articles ci-dessous :

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