Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

En cherchant à passer d’un Marketing de masse à des approches 1 to 1, les entreprises vendant au grand public se sont fixé un objectif particulièrement ambitieux. Vouloir délivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal en s’assurant d’un traitement homogène du client quelque soit son interlocuteur dans l’entreprise, implique une sophistication sans précédent de la commercialisation. La maîtrise des dialogues et des priorités à travers plusieurs canaux d’interaction exige une intégration des systèmes opérationnels et décisionnels qui autorise des échanges de données en quasi-temps réel.

Fort d’une bonne infrastructure et d’un entrepôt de données actif offrant une vision 360° du client, les entreprises peuvent mieux connaître leurs clients, leurs besoins, les propositions qui ont le plus de succès pour fidéliser ou conquérir et se lancer dans divers raffinements marketing avec des approches différenciées en fonction de la valeur des clients, des actions déclenchées en fonction d’événements spécifiques aux personnes ciblées, des propositions personnalisées répondant aux besoins spécifiques de chaque client. Concrètement, cela conduit à gérer des interactions directes avec les clients via des canaux de plus en plus nombreux, variés et aux coûts différents comme les forces de vente, les centres d’appel, les serveurs vocaux, l’e-mail, le web, les SMS, les réseaux sociaux, les automates dans certaines industries … sans oublier la Poste.

Le jeu consiste pour l’entreprise à essayer de traiter préférentiellement chaque client par le canal approprié en fonction de son potentiel, mais attention les besoins sont bien différents d’une industrie à l’autre, les secteurs du transport, du voyage, de la banque sont en pointe par rapport aux télécommunications, aux industries manufacturières ou à la grande distribution. Quoi qu’il en soit, il faut gérer ces canaux et la masse des interactions correspondantes. Pour une grande banque française que je connais, cela représente plusieurs centaines de millions d’événements qu’il convient de saisir, de stocker et de rapidement mettre à disposition de l’ensemble des acteurs impliqués dans les processus de marketing et de vente afin qu’ils les intègrent dans leurs propres actions.

Gérer la cohérence des communications à travers de multiples canaux n’est pas une mince affaire, d’autant plus que chaque gestionnaire d’offres et chaque canal à sa logique et donc ses actions de marketing direct qu’il convient de coordonner en relation avec le comportement du client (constaté ou prévisible) et des événements affectant la vie du client, de ses produits ou de ses services. Une des clés organisationnelles de tout ceci consiste à mettre en place un moyen de pilotage et d’optimisation de l’ensemble des communications, afin qu’elles génèrent bien une valeur pour les clients sans qu’ils se sentent harcelés.

Les systèmes capables de gérer des centaines de millions d’événements ne sont pas à la portée de toutes les bourses et très concrètement il y a là de la part des grandes entreprises l’établissement de barrière à l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché. Cependant, la mise en œuvre de tels moyens n’est pas que défensive, en effet ils se révèlent aussi terriblement performants. Une bonne utilisation de multiples canaux se traduit par une amélioration significative des taux de réponse et de conversion avec une baisse très conséquente des coûts si l’on arrive à n’utiliser qu’à bon escient les moyens d’action les plus onéreux.

Les meilleurs résultats de conversion sont obtenus quand l’interaction finale à lieu à l’initiative du client et fait l’objet de dialogues interactifs, c'est-à-dire concrètement via un centre d’appels, un site web, un réseau social, un automate, des échanges par e-mail … un rendez-vous classique. Mais la concrétisation est la plupart du temps le résultat d’un processus ou de nombreux canaux et moyens ont été utilisés (catalogues, site web, salons, publicité directe, médias de masse, etc.).

Dans ce jeu, la capacité à réagir vite est primordiale, il convient souvent de savoir saisir rapidement les occasions et une bonne coordination des canaux est un facteur clé de succès. Par exemple le groupe Travelocity qui est le plus gros vendeur de voyages au monde, arrive à un taux de conversion de 7% sur les 30 millions de relances qu’il effectue chaque année auprès des visiteurs de son site qui ont abandonné leur panier et donc finalement rien acheté lors de leur dernière visite.

La valeur d’un client est une information stratégique

Aujourd’hui, il devient essentiel de pouvoir mesurer avec précision la valeur de chaque client. L’expérience a montré que les approches ‘intermédiaires’ consistant à analyser la rentabilité sur la base d’échantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilité, la réactivité et la créativité commerciale aujourd’hui indispensables.

Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la clé privilégiée de l’approche différenciée des clients et du pilotage de la création de valeur sur les « clients en or ». Il s’agit en premier de savoir comment établir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de définir une valeur en fonction du chiffre d’affaires, du nombre de produits ou de transactions effectuées, de l’ancienneté. Il convient de déterminer la contribution au résultat et de gérer un compte d’exploitation par client. Cette approche est très largement pratiquée dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps l’importance des données et traitements nécessaires a rebuté les entreprises vendant au grand public.

Pour calculer la valeur de chaque client, il s’agit donc de prendre en compte à un niveau individuel les revenus, les dépenses de commercialisation, les coûts de production des produits et services, les frais généraux et les charges financières. La Royal Bank of Canada par exemple a appliqué cette méthode et a complètement changé son point vu sur ses clients et concrètement leur répartition en décile de rentabilité puisqu’elle a modifié le positionnement de 75% de ses clients d’au moins deux déciles (en plus ou en moins). Les approches 1 to 1 qui peuvent être faites après un tel changement de l’appréciation des clients, sont profondément différentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client à partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spécifique des clients et de définir une valeur potentielle.

La capacité d’appréhender la rentabilité de chaque client procure des avantages à toute l’entreprise. Les avantages les plus immédiats s’observent au niveau du marketing et plus précisément de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut être améliorée si l’on sait mieux déterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tels et tels clients, ainsi que les clients susceptibles d’acheter un produit à un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidélisation et d’incitation peuvent être construites en fonction des données détaillées relatives à la rentabilité des clients. Le fait d’employer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais d’une approche adaptée à leur comportement peut se traduire par des économies non négligeables sur le plan des budgets alloués à la fidélisation, la conquête et le développement de clients.

Au niveau de l’organisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idéale lorsqu’il s’agit de définir la contribution de chaque unité fonctionnelle et être au cœur d’une évaluation des coûts ajoutés et des valeurs ajoutées sources de nombreuses réflexions stratégiques sur la création de valeur de l’entreprise. De façon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place d’un système de calcul de la valeur des clients peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la définition de niveaux de service à la clientèle et de l’attribution de primes au personnel.

Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de CRM analytique qui par ailleurs doivent permettre d’appréhender toutes les dimensions de la relation client (accès à un historique 360°), de comprendre le comportement d’achat, de fixer les attentes de chaque client, de détecter des opportunités de vente, d’optimiser la segmentation & le ciblage, de modéliser & simuler les stratégies marketing.

De la gestion de ses informations et de son image

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs désirs, n’est pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un réflexe commercial de base, que les entreprises ont d’autant plus facilement que pour la majorité la moitié de leurs bénéfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs échouent dans la gestion de l’un de leurs actifs majeurs : l’information client. La raison principale vient du fait que les entreprises n’ont pas une approche globale de la gestion de leur relation client.

Dans le contexte actuel de multiplicité des canaux de distribution et des offres analogues, le coût d’acquisition d’un nouveau client s’envole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturité l’amortissement des coûts de recrutement peut nécessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidélité. Tout cela conduit à la prolifération des programmes de fidélisation. Les entreprises développent donc des stratégies de focalisation client, qui les amènent à identifier leurs clients les plus intéressants ; créer des portefeuilles de clients homogènes (problématique, potentiel ...) ; se débarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients-avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les clients potentiels les plus intéressants ; écouter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et développer des programmes de fidélisation.

La plus grande difficulté dans ce type d’approche réside dans le fait que les hommes et informations nécessaires sont dispersés dans l’entreprise et relèvent de fonctions différentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services après vente, etc. … Inversement, les technologies de l’information ont tellement évolué, qu’aujourd’hui le stockage, l’analyse et l’accès distant à de grands volumes de données sont aisés. L’automatisation des ventes & du marketing apporte trois bénéfices majeurs : la réalisation d’approches commerciales des clients très personnalisées ; l’intégration des réactions des clients (produits, concurrents …) dans la définition de l’offre ; la création d’une infrastructure qui à moindre coût facilite la flexibilité et permet de constamment entretenir un portefeuille d’avantages concurrentiels (offre, personnalisation, coûts).

Pour obtenir ces bénéfices, les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidéliser (fidélisation, rétention, attrition), prospecter (acquisition, vente croisée, additionnelle) ; suivre les résultats (ventes par produit, canal …) ; analyser la rentabilité (marge brute, nette …) ; définir l’offre (affinité, conception, chaîne d’approvisionnement).

Aujourd’hui, les entreprises utilisent le téléphone, internet, les réseaux sociaux, la poste, des vendeurs … pour interagir avec leurs clients et plus particulièrement ceux à forts potentiels, mais il est essentiel pour réussir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en œuvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe d’intérêt, un premier achat ; augmenter la fréquence, la variété, le montant des achats ; réduire l’attrition et réactiver les inactifs.

Au moment de vous lancer dans ce type d’approche, pensez à la phrase de Sénèque : “ Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ”. Gérer la relation client est un métier, des objectifs relationnels ne peuvent être atteints que dans la mesure où un cap est fixé et que quelques directives sont précisées de telle sorte que l’allocation des ressources et les choix d’actions opérationnelles puissent être réalisés pour permettre d’atteindre un objectif retenu. Un résultat significatif ne peut pas être attendu d’un ensemble d’activités déclenchées au hasard. Au-delà du produit ou du service, la clé principale est dans la communication et dans la possibilité que le client a de différencier une offre. C’est pourquoi, positionnement et éléments de différenciation doivent être constamment maintenus attractifs et l’image de marque gérée. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, à travers les emballages, les canaux d’interaction, le degré de courtoisie des réponses au téléphone par exemple, tout ce qu’ils voient ou entendent ; cette image les incitera ou non à acheter.

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Les politiques ont inventé le concept de « patriotisme économique » sans lui donner un contenu autre à ce jour que celui d’un protectionnisme totalement arbitraire. Si l’on ne veut pas que l’industrie française se dissolve dans la mondialisation, il est temps de réagir. Il est temps de participer à la réflexion pour préciser jusqu’où les restructurations industrielles transfrontières sont acceptables au regard de la cohésion économique et sociale d’une Nation.

La France restera toujours aussi attractive sur le plan touristique, mais sa place de leader économique est vouée au déclin si elle ne se modernise pas. Il faut refuser de céder au pessimisme ambiant et prendre en compte la situation actuelle. On est en guerre mondiale économique, mais la mondialisation crée des richesses, même si elle génère aussi des inégalités et provoque des guerres : agriculture, services publics, etc.

Les délocalisations sont inéluctables, il vaut mieux accepter les règles du commerce et jouer avec elles. Elles permettent de faire baisser le prix des marchandises, et en France elles ne représentent que 3 à 6% des suppressions d’emplois. Accessoirement, il faut prendre conscience que la création d'emplois dans les pays du sud génère de la démocratie et qu’à terme, cela conduit à l'amélioration de la situation des régimes politiques dans les pays émergents.

La nationalité des entreprises n’a plus grand sens, elles sont devenues mondiales, mais on notera que les pays les plus protectionnistes sont les pays les plus puissants du monde : États-Unis, Chine, Japon. Il faut donc être très vigilant sur les capitaux des entreprises.

La France n’échappera pas à une désindustrialisation, mais il faut absolument se battre pour les banques, les assurances, tous les secteurs qui créent de la valeur, notamment ceux qui exigent des investissements publics massifs. Autrement dit, il faut que l'État prenne sa part dans la réorganisation de l'activité en France, notamment dans le numérique. Il faut en plus un effort majeur sur la recherche et le développement, axe majeur pour relancer une dynamique en France et en Europe.

Mais attention la dette de la France est ÉNORME (100% du PIB) et elle va continuer à augmenter, c'est très inquiétant. Que peut-on faire ? On est condamné à une rigueur budgétaire. Cela ne veut pas forcément dire qu'on n'a pas de marge de manœuvre budgétaire. Outre la rigueur budgétaire, les gouvernements peuvent opérer des redéploiements à condition de négocier avec les parties prenantes et pas seulement avec des syndicats peu représentatifs. Surtout, ne recommençons pas à décréter qu'on va dégraisser le mammouth ! La France ne peut pas continuer à se marginaliser en Europe en laissant filer sa dette.

Outre la dette, il faut s’attaquer au 35h, aux trop nombreux fonctionnaires, aux trop nombreuses politiques laxistes (lutte contre les fraudes – fiscales, sociales …-, zones de non-droit, lutte contre la drogue, immigrés illégaux, communautarismes …). Ces dernières années, la plupart des politiques sont des trompes l’œil, beaucoup d’annonces, peu de réalisations, peu de changements comme avec la SNCF ou les syndicats sont en train de renégocier un nouveau statut très avantageux ou l’essentiel de l’ancien statut sera préservé.

Le citoyen doit être très attentif aux résultats et se méfier de l’habileté des politiques qui arrivent à masquer leurs échecs comme le joueur de bonneteau fait disparaître l’information cherchée, aider par l'administration aux ordres qui vous produisent d’astucieuses présentations qui masquent, habillent au mieux les réalités. Heureusement, il existe de nombreuses statistiques internationales en Open data, qui permettent de contourner toutes les désinformations bien orchestrées par les pouvoirs publics et bien relayés par de nombreux organes de presse complices.

Enfin, les réseaux sociaux tant décriés sont un moyen d’action pour le citoyen de base, qui peut en relayant des informations qu’il aura vérifiées, aider ses relations à mieux situer les réalités, mieux prendre conscience des vrais problèmes et ne pas se contenter des explications manipulées du type tous les problèmes viennent du réchauffement climatique, à part cela circulez il n’y a rien à voir.

La capacité à prédire

L’avenir résulte du hasard et de la volonté et il ne faut donc pas prétendre que tout est écrit. La vie ne prend sens que dans l’incertitude. En favorisant la proactivité, nous transmettons un message d’espoir. Si l’être humain engendre ses propres difficultés, il est également le seul à pouvoir les résoudre.

Les explications du type théorie du chaos

Halte à la complication du complexe ! Les conceptions présentées ignorent trop souvent les éléments clés tels que le facteur humain. Par ailleurs, les différents acteurs refusent souvent de prendre en considération les modes d’organisation, les comportements ainsi que les phénomènes historiques et culturels. Il faut croire à la dynamique de projets. Elle soutient au moins la motivation collective. En effet, l’Homme a besoin de changement. La population active a diminué depuis 2006. La compensation financière ne suffira plus à retenir les personnes. Les conditions de travail devront donc être adaptées aux rythmes des salariés.

La démographie

L’Europe perdra 20 millions d’actifs d’ici 2025. Mais attention les recensements nationaux ne sont pas fiables. En effet, 5 millions de Français vivent dans des zones urbaines sensibles qui ne sont jamais visitées par les recenseurs. L’immigration constitue certainement une réponse adaptée à cette baisse. Les immigrés les plus qualifiés ne viennent pas en France et un grand nombre possèdent un niveau d’éducation inférieur au brevet des collèges. Il est impératif d’accompagner plus efficacement les flux migratoires en instaurant de véritables chances d’intégration et d’éducation. En Seine-Saint-Denis, les conditions de vie sont relativement mauvaises. De ce fait, les départs enregistrés pour ce territoire sont aussi significatifs que les arrivées.

L’information en matière économique

Les médias se montrent globalement paresseux. Dans le domaine de l’éducation, les termes économiques sont souvent présentés de manière négative. Nous sommes donc relativement conditionnés. Il ne s’agit pas de supprimer les services publics, mais de les optimiser, mais la population ne semble pas prête à accepter cette proposition.

La qualité des politiques

Les problèmes de gouvernance sont bien réels. De nombreux politiciens agissent surtout pour assurer leur réélection. Depuis 1975, le PIB de la France a doublé, mais le taux de chômage a quadruplé. Chacun doit donc accepter de changer, mais notre société refuse les fluctuations ; or il est absurde de maintenir des emplois artificiels. La France a des atouts, elle se classe à la deuxième position mondiale en matière d’investissements étrangers. De plus, le pays dispose d’une grande variété de climats, d’un patrimoine historique remarquable et d’une position géographique privilégiée. Cependant, les modes de fonctionnement actuels génèrent trop de stress, il faut donc restaurer le lien social.

Enfin, ne pas confondre prévoir et anticiper cf. mon article : cliquez ici

Les entreprises, confrontées à des difficultés de nature différente, ne suivent pas non plus une méthode unique de mise en œuvre d’une solution de gestion de la relation client. Elles ne sollicitent pas les mêmes technologies. Cela soulève quelques questions, notamment quant à l'offre proposée par les éditeurs. Les entreprises attendent des éditeurs qu'ils adaptent leurs solutions à leurs problématiques. Il s’agit donc de se demander si c'est à l'entreprise de s'adapter à la solution de l’éditeur, ou l'inverse. Quelle est la part, aussi, d'un changement organisationnel dans le succès d'un projet de gestion de la relation client ?

Quelques leçons générales sont communes à l'ensemble des entreprises :

Volonté. Les investissements répondent en général à un "acte de foi" indispensable, compte tenu du fait que les politiques de relation client passent par une phase d'investissement initial important, alors que les premiers résultats utilisables ne sont visibles qu'à moyen terme.

Risque. Les projets correspondent à une prise de risque indéniable, qui exige une forte implication de la direction générale.

Modèle. La mise en œuvre des politiques de relation client peut prendre toute sorte de formes, eu égard à la grande diversité des entreprises. Il n'existe pas de "one best way".

Projet. Si tout est techniquement possible, peu est concrètement réalisable. Les entreprises se concentrent sur des actions prioritaires, afin de conjurer le risque de "l'usine à gaz" (mégasolution informatique complètement intégrée) au profit d'une démarche réaliste et évolutive.

Stratégie métier. La stratégie préexiste à l'outil. Les projets doivent répondent à une vision globale de la relation clients. L'outil n'est mis en place que lorsqu'il devient indispensable, même s'il est vrai qu'a contrario sa mise en œuvre peut constituer un levier d'action.

Technologie. Il faut éviter toute dérive techniciste, c’est-à-dire une focalisation sur les outils au détriment des personnels et de l'organisation et à un rejet par leurs utilisateurs. Les projets doivent être soutenus par la technologie et non pas guidés par la technologie.

Hommes. Enfin, la plus grande attention doit être apportée aux utilisateurs et aux personnels. Les politiques de relation client nécessitent parfois des arbitrages et ne correspondent pas toujours à l'intérêt immédiat des équipes. Il faut savoir concilier les bonnes volontés, surmonter les résistances – parfois légitimes – des salariés. La formation du personnel en est un élément essentiel.

L'intégration multicanale. Les entreprises qui se lancent dans la distribution multicanale sont dans une démarche d'accumulation exigeant de lourds investissements financiers (équipements, formations, restructurations, etc.) A cette démarche d'accumulation doit succéder une démarche d'optimisation des canaux. La question de l'utilisation de différents canaux aux différentes étapes de la relation client doit être résolue. De même, il faut pouvoir inciter et éduquer le client à utiliser le canal le plus approprié, et œuvrer à la convergence des intérêts du client et de l'entreprise. C'est la question de la complémentarité de la substitution des canaux. Les solutions techniques permettent l'automatisation et donc une réduction des coûts. Mais le face-à-face peut s'avérer indispensable au moment adéquat. C'est le cas dans la banque : les moyens techniques doivent pouvoir servir la force de proposition d'un conseiller clientèle.

Le relationnel de masse. Quel contenu, quel sens donner à la relation client ? S'inscrit-on dans une perspective de stimulation des ventes, ou de fidélisation des clients ? Les deux sont indispensables. Il faut pouvoir créer un attachement, une confiance, pour faire de la relation au client un vrai capital. Ainsi, les solutions sont-elles des outils de soutien à la relation interpersonnelle, ou en sont-elles une substitution ?

La nature des solutions et leurs implications pour le client. Désire-t-on une solution d'optimisation, c’est-à-dire de réduction des coûts, ou une solution de développement de la valeur ? Quel est, dans ces conditions, le coût pour le client de la relation que l'on souhaite mettre en place, et quels en sont les avantages ? Jusqu'où l'entreprise peut-elle rentrer dans l'intimité du client ? C'est ici la question de l'équité qui est soulevée.

Pour aller plus loin, vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur le sujet : cliquez

La façon de conduire une politique client sera différente, selon que l'activité de l'entreprise relèvera du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business), c’est-à-dire de la place de l'entreprise dans la chaîne de production. La relation client découle directement du domaine d'activités : le fait de gérer des grands comptes ou de gérer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulève en effet des problématiques différentes. De même l'entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement à l'entreprise de production. Cependant, une entreprise de grande distribution – confrontée à un nombre considérable de clients – connaît des difficultés sans commune mesure avec celles d'une entreprise de luxe. L'offre de biens, enfin, s'oppose à l'offre de services.

Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (automobiles, produits de beauté, nuits d'hôtel, etc.), d'autres ont une offre variée et complexe (par ex. les fournisseurs de solutions informatiques). Certaines entreprises ont des échanges discontinus avec leurs clients : un consommateur achète en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des échanges continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement.

Certaines entreprises sont très centralisées, d'autres décentralisées. Certaines sont intégrées, d'autres fonctionnent en réseau, avec des partenaires. Le degré de centralisation influe sur le degré de partage de l'information, qui a une incidence directe sur la gestion de la relation client.

Les enjeux de la relation client peuvent être nationaux, multinationaux ou globaux. Louis Vuitton a par exemple constitué une base de données de l'ensemble de ses clients à travers tous ses points de vente dans le monde. Un client qui a déjà effectué des achats au Japon sera ainsi identifiable à New York ou à Paris. Son comportement d'achat est suivi.

Certaines entreprises ont une culture très hiérarchique, d'autres plus participatives. Certaines entreprises ont une culture tournée vers le produit quand d'autres sont tournées vers le client. Des cultures d'entreprise dites "techniques", enfin, favorisent l'intégration d'applications technologiques, alors que d'autres ont une culture plus commerciale.

Tous les canaux – commerciaux, points de vente, call-center, Internet etc. – ne sont pas concernés de la même façon par la relation client au sein d'une même entreprise, et selon les entreprises. L'intégration multicanale doit se faire de façon progressive.

Les utilisateurs d’outils de gestion de la relation client diffèrent selon les entreprises. Il peut s'agir en priorité de la force de vente, les commerciaux, ou des services client, marketing, ou de la Direction.

Enfin, la nature des clients influence fortement les politiques de relation client adaptées : grands comptes ou particuliers, optimisation de l'organisation interne ou relation client tournée vers l'extérieur, acheteurs ou prescripteurs.

Pour aller plus loin vous pouvez utilement lire mes autres articles intitulés :
Relation Client : Information, Segmentation, Personnalisation
Big Data & Gestion de l’Expérience Client

Évolution constante de la clientèle

Du fait de l'évolution de la clientèle ou d’un changement dans les modes de distribution, les entreprises sont obligées de se réorganiser. Ainsi, les constructeurs automobiles recherchent un contact direct avec leurs acheteurs tout en intégrant l'action de leurs concessionnaires qui, en raison de la nouvelle réglementation européenne, vont cesser d'être exclusifs. De même les clients des fournisseurs de solutions informatiques ont désormais des attentes globales. La démarche commerciale de l'entreprise, fondée sur une organisation par ligne de produits, doit donc être repensée.

Infidélité croissante des clients

Le client est infidèle et les défections des clients sont en augmentation. Les opérateurs de la téléphonie peuvent perdre un million de clients par an. Pour maintenir leur activité, ils doivent donc séduire chaque année un million de nouveaux abonnés. Une énergie considérable est donc dépensée à maintenir simplement le chiffre d'affaires. Et l’on ne peut se préoccuper du développement de l'activité qu'une fois l'équilibre assuré. Le recrutement de nouveaux abonnés coûte cher et la rentabilité découle de la durabilité de l'abonnement, et donc de la fidélisation du client.

Besoin d’augmenter son chiffre d’affaires avec chaque client

En fait tout passe de plus en plus par le développement de la "part de client" : il s'agit d'inciter les clients à consacrer une plus grande part de leur budget chez soi plutôt que chez les concurrents. Dans le secteur de la Banque, par exemple, l'enjeu devient donc la réduction de la multibancarisation. Pour ce faire, les entreprises doivent apprendre à mieux connaître leurs clients, afin de mieux les satisfaire.

Besoin d’affiner sa communication

La communication de grosses entreprises, avec des budgets de 200 millions d'euros par exemple, prend souvent la forme d'un "tapis de bombes" : on couvre l'ensemble du public potentiel en considérant qu'on atteindra ainsi immanquablement la clientèle cible, mal définie. L'enjeu ici est de mieux identifier les clients à fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualisés.

Besoin de mieux gérer les interactions avec les clients

Les sociétés ayant des relations continues avec leurs clients (les opérateurs téléphoniques ou les banques par exemple) doivent pouvoir gérer une interaction entre plusieurs services : comptable, commercial, clients, etc. Le développement de ces interactions entraîne des problèmes de cohérence des actions et de qualité dans le suivi qui mécontentent le client. Il faut répondre à ces insatisfactions.

Besoin de mieux coordonner les canaux clients

Le développement des canaux de contact soulève un triple problème : l'éclatement de la connaissance du client, l'incohérence des actions, et la perte de contrôle de la relation avec le client. Le secteur bancaire s'est ainsi construit autour d'un canal prioritaire : celui des agences. Le conseiller clientèle avait en charge la centralisation de l'information, l'identification des clients les plus rentables, le ciblage de la communication. Aujourd'hui, le contact a lieu également au travers des "murs d'argent", ces ensembles de machines installés dans un hall à l'entrée des agences, de l'Internet, des mailings, ou des sms. L'information est dispersée. Le conseiller clientèle perd ainsi le monopole de la relation, et sa capacité de centralisation s'en trouve réduite d'autant.

Pour aller plus loin vous pouvez utilement revoir les bases du 1 : 1 marketing : cliquez ici

Dans le contexte mondial de la globalisation, États et Entreprises font face à une situation de perte de contrôle et de compétitivité. Par exemple les notions de propriété intellectuelle se perdent face à d’autres cultures, d’autres visions et la construction en Chine d’une usine s’accompagne souvent d’une seconde usine identique, en concurrence directe sur les mêmes produits avec des prix cassés.

L’expérience montre une transformation drastique du rôle des États que leur nouveau statut rend malhabiles pour affronter la notion de concurrence alors même que leurs frontières ont quasiment disparues. Ainsi la France depuis vingt ans voit voler en éclats quinze siècles de souveraineté, rendant toute transformation difficile et encore plus tout diagnostic partagé. Comment trouver une vision commune dans une situation inédite si complexe. Le premier État à avoir été confronté à cette situation est Singapour il y a déjà 40 ans. Parce ce qu’il se trouvait de fait face à une concurrence énorme, il a su réagir et la situation actuelle est pour lui plus facile que celle d’États souverains, riches de nombreux siècles d’Histoire, comme la France.

Il s’agit pour un état de définir une stratégie macro-fiscale efficace dans un contexte d’hyper-compétitivité.
Il y a une concurrence féroce des fiscalités intraeuropéennes, la France a du mal à s’y adapter. Il faut complètement changer de perspective et adopter une nouvelle vision de la Nation, sortir d’un Ancien Régime, s’adapter. Le problème majeur n’est pas la Chine et les délocalisations lointaines, mais bien à l’intérieur même de l’Union Européenne, dans quinze des vingt-sept pays qui maintenant la constituent. Les nouveaux pays provoquent une mutation profonde non envisagée dans les conséquences de l’élargissement.

Les douze nouveaux pays semblent ne rien peser d’autre que leurs douze voix et pourtant la France et l’Allemagne auraient dû exiger une harmonisation fiscale préalable. Il faut évoluer en fonction de cette nouvelle donne fiscale et ce sera difficile pour la France. Ainsi, alors que l’ISF, l’impôt sur la fortune, est supprimé dans les autres pays, en France il est en partie maintenu avec l’IFI. Le vrai problème est bien cette compétition fiscale, il faudrait agir tout de suite et ne pas attendre.

Mais en France, 10% des ménages paient 70 % de l’impôt sur le revenu, et peu d’entreprises paient des impôts. Dans ce contexte, il faudrait réhabiliter la TVA que tous paient et la CSG comme impôt de base dans le système, avec un taux intrinsèque de 13%. Ce même niveau de prélèvements obligatoires permettrait de reconstruire le système fiscal, une CSG à 13% sur tous les revenus, avec un abattement de 2 000 euros. Ce serait un bouleversement total pour l’ensemble de la population, et il faudrait une contrainte efficace pour la mettre en œuvre si on veut éviter les bouleversements.

Dans ce modèle, il faudrait aboutir à deux taux, trois tranches, et peut-être passer par un système intermédiaire de cinq tranches. En plus, il faudrait supprimer l’IFI et établir à la place un impôt sur le revenu de la fortune. Quant à l’impôt sur les sociétés, en France, en Allemagne et en Italie un taux fixé à 18 % permettrait de garder les entreprises dans ces pays. En effet préalablement à la délocalisation, des simulations de calculs de coûts de revient de ces opérations sont réalisées et les États peuvent ainsi définir les écarts maximums pour que les gens ne partent pas et restent en France, en Allemagne ou en Italie, par exemple.

Il faudrait aussi mentionner la fiscalité de l’épargne, de 12% à 13% au-delà de 2 ans et de 18% pour moins de 2 ans. Il s’agit là de stratégies macro-fiscales qui illustrent l’ampleur des transformations à mettre en œuvre. Car s’il est important d’évaluer ce que font les autres, il faut surtout définir ce que l’on veut soi-même. Face à une baisse de la fiscalité, il convient d’évaluer, d’être clair sur l’environnement, la volonté propre des acteurs et les moyens à se donner pour réussir. Enfin, face à la globalisation, les États doivent changer et adopter une démarche stratégique.

Si le monde change, les problèmes structurels généralement demeurent. Il faut donc se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. Le virage technologique n’a de sens que s’il est accompagné d’un virage social et structurel. Enfin, il faut bien avoir en tête que pour assurer le développement des pays et des entreprises, il est toujours préférable de leur apprendre à pêcher plutôt que de leur fournir le poisson.

Le sentiment d’accélération du changement témoigne d’une illusion récurrente de notre société. En réalité, chaque génération soulève les mêmes interrogations. De nombreux gains de productivité ont été réalisés au détriment des clients et des salariés, mais il ne faut pas surestimer l’importance du progrès technique et seuls les chiffres corroborent la réalité. Au regard du contexte actuel, la solitude constituera le grand marché du futur. Il ne faut pas se tromper sur les métiers de demain, ils concerneront surtout l’assistance aux personnes âgées, la conduite d’engins, le secteur du bâtiment et la vente. L’avantage c’est qu’ils permettront notamment de réhabiliter le lien social et la convivialité.

Le progrès technique ne représente que 20% de l’innovation et peu de chercheurs se lancent dans la création. À l’inverse, deux tiers des créateurs d’entreprise proviennent des PME. Cependant, il est toujours indispensable d’évaluer si le progrès technique correspond à un véritable besoin.

Si la technique peut concourir au développement, elle ne pourra jamais se substituer à l’action humaine. La réussite dépend avant tout de l’efficacité du management. Par ailleurs, de nombreuses firmes possèdent encore une vision trop luxueuse de la technologie. Or, seule la capacité à intégrer le progrès technique dans la stratégie de l’entreprise se révèle capitale.

Les questions d’identité et de mode opératoire sont généralement négligées. Or, la connaissance de soi permet de déterminer ses avantages et ses déficiences. De plus, le discours prévaut souvent sur l’action. L’intelligence économique n’est pas une fin en soi. L'avenir résulte du hasard et de la volonté et il ne faut donc pas prétendre que tout est écrit d’avance.

Dans les années 1990, la croissance américaine dépassait de 1,5 point celle de l’Europe. Les investissements technologiques américains étaient également doublement supérieurs à ceux opérés sur notre continent. Les pays européens en ont donc déduit qu’ils avaient raté la révolution technique. Or, le PIB total dépend du PIB par tête. Entre 1970 et 1990, les États-Unis ont augmenté leur population de 28%. Les croissances économique et démographique étaient étroitement liées.

La croissance et la productivité américaine étaient plus élevées dans les années 1970 que dans les années 1990. Actuellement, la productivité américaine est supérieure à la productivité française. Or, les Américains travaillent chaque année 30 jours de plus que les Français. Pour les économistes, la productivité est généralement le « résidu » non expliqué de la croissance. En outre, de nombreux hommes politiques refusent de se poser les vraies questions et si les technologies de l’information se révèlent substantielles, elles n’en deviennent pas pour autant essentielles.

Selon une étude américaine, le lien entre la productivité et les investissements massifs dans les technologies de l’information et de la communication n’est pas démontré. Les nouvelles technologies doivent surtout impliquer une évolution des attitudes managériales. En effet, l’Homme doit toujours faire face à de nouveaux défis.